電大企業(yè)集團財務管理形成性考核冊答案完整版

1、4分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（ 1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（ 1）決策風險（ 2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（ 1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（ 3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（ 1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（ 3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化缺點：很難把握“權力劃分”的度。五、從以下兩個方面寫兩篇不低于8

2、00 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團2.集團總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資工程做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所

3、屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77 億元，凈資產(chǎn)24 億元，擁有高濃度磷復肥 420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復肥和專用復合

4、肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179 萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一

5、個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），

6、統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產(chǎn)品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存

7、在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)1 / 4權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，

8、勢必會導致小股東的不滿。作業(yè) 2：五、計算及案例分析題1. 案例分析題華潤（集團）有限公司 .答：（ 1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出 25 個利潤中心推出一套 6S 管理模式（ 2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務的生產(chǎn)經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s 的不足。（ 3） 6S 本質上是一套財務管理體系，使財務管理高

9、度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6S 預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2. 計算題假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000 萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30： 70，二是激進型70： 30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤（萬元）200

10、200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）52.843.2稅后凈利（萬元）123.2100.8稅后凈利中母公司權益（萬元）73.9260.48母公司對子公司投資的 資本 報酬率( )17.633.6由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。(書本 65頁 )3. 計算題2009 年底 解： 整合后的K 公司= （ -4000 ） / （ 1+5%） 1+2000/ （ 1+5%）2+6

11、000/ （ 1+5%） 3+8000/ （1+5%） 4+9000/ （ 1+5%） 5=16760 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =6000/5%* （ 1+5%） -5=93600 萬元預計股權價值 =16760+93600+6500-3000=113860 萬元不整合的 K 公司=2000/ （ 1+8%） 1+2500/ （ 1+8%）2+4000/ （1+8%） 3+5000/ （ 1+8%） 4+5200/ （ 1+8%） 5=15942 萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職 =4600/8%* （ 1+8%） -5=39100 萬元預計股權價值 =15942+39100=55042 萬

12、元L 公司的股權價值=113860-55042=58818 萬元2 / 4作業(yè) 3五、計算及案例分析題1. 案例分析題2003 年， TCL 集團 答： 1. （ 1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底2. 特點：一、股權結構已趨穩(wěn)定，大股東無意減持二、市場機制嚴重低估，股東套現(xiàn)弱沖動三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手3. 寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2. 計算題甲公司 2009 年 12 月 31 日 解：外部融資需

13、要量=（ 100/12*1.5 ） - （ 50/12*1.5 ） -13.5*12%* （ 1-50%）=12.5-7.06=5.44億元3. 計算題某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000 萬元，資產(chǎn)負債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000 萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（ 1）計算母公司稅后目標利潤；（ 2

14、）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（ 3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（ 1）母公司稅后目標利潤 =2000×(1 - 30%)×12%=168 萬元（ 2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額 =168×80%×(400/1000)=53.76萬元乙公司的貢獻份額 =168×80%×(350/1000)=47.04萬元丙公司的貢獻份額 =168×80%×(250/1000)=33.60萬元（ 3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤 =53.76 &

15、#247;100%=53.76萬元乙公司稅后目標利潤 =47.04 ÷80%=58.80萬元丙公司稅后目標利潤 =33.6 ÷65%=51.69萬元作業(yè) 4五、查找任一企業(yè)集體的相關財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于800 字1. 進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2. 選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價參考答案：進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析2009 年 11 月 5 日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)

16、模、盈利能力處于中上游水平, 財務狀況穩(wěn)定，以及2009 年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素?！? / 4公司創(chuàng)立于1955 年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15 個城市開業(yè)運營20 家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止 2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務收入比

17、例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占 6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。禾晨信用評級認為，根據(jù)中國經(jīng)濟和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機制等方面下功夫，以實現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。選取相關指標對企業(yè)集團業(yè)績進行評價企業(yè)集團管理業(yè)績評價的原則1. 目標一致

18、性原則 . 為了發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)作優(yōu)勢, 實現(xiàn)集團利益的最大化 , 集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則. 該原則要求 , 對子公司的目標設定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則 . 企業(yè)管理應是一種戰(zhàn)略性管理, 即應考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展. 戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標的設置要考慮以下兩個方面: 注重財務指標與非財務指標間的均衡 . 財務指標存在以下缺陷: 第一 , 財務指標主要是結果性指標, 只能反映行為的結果 , 不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績. 財務會計報表是以會計特有的語言來

19、反映企業(yè)財務狀況, 經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量 , 這就使得許多不能用" 會計特有的語言 " 來表述的非財務業(yè)績 , 由于不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來 . 第三 , 財務指標極易受到人為操縱, 上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業(yè)績評價體系容易導致管理者的短期行為 , 例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤, 顯然這不利于企業(yè)的長遠發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 , 企業(yè)應該設置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系. 注重贏利性指標與流動性指標間的均衡. 在用財務標準衡量企業(yè)管理業(yè)績時 , 不能只看到其贏利性, 還必須充分了解資產(chǎn)的質量及其流動性. 企業(yè)的賬面贏利性很強, 但資產(chǎn)質量不高, 流動性很差 , 也可能給企業(yè)帶來極大的風險. 如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失 .3可控性原則 . 可控性原則就是要求對