績效管理體系優(yōu)化方案

1、陜西移動(dòng)通信公司陜西移動(dòng)通信公司績效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目績效管理體系優(yōu)化項(xiàng)目項(xiàng)目方案推介項(xiàng)目方案推介1主要內(nèi)容主要內(nèi)容q整體項(xiàng)目進(jìn)度整體項(xiàng)目進(jìn)度q前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作前期對現(xiàn)狀的分析診斷工作q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案2陜西移動(dòng)績效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度陜西移動(dòng)績效管理優(yōu)化項(xiàng)目整體進(jìn)度項(xiàng)目準(zhǔn)備項(xiàng)目準(zhǔn)備和信息收集和信息收集現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷績效管理績效管理體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃步驟步驟1.1戰(zhàn)略厘清戰(zhàn)略厘清步驟步驟2.2部門績效指標(biāo)體部門績效指標(biāo)體系建立確認(rèn)系建立確認(rèn)步驟步驟3.1崗位指標(biāo)體系建崗位指標(biāo)體系建立確認(rèn)立確認(rèn)步驟步驟3.2管理層訪談管

2、理層訪談步驟步驟2.1績效管理績效管理溝通和培訓(xùn)溝通和培訓(xùn)二、三級管理二、三級管理層溝通層溝通步驟步驟4.1員工溝通步驟步驟4.2交付和實(shí)施交付和實(shí)施現(xiàn)場實(shí)施支持現(xiàn)場實(shí)施支持步驟步驟6.3 啟動(dòng)會(huì)議啟動(dòng)會(huì)議步驟步驟1.2績效管理辦法確績效管理辦法確認(rèn)認(rèn)步驟步驟3.4營銷人員激勵(lì)方營銷人員激勵(lì)方案設(shè)計(jì)確認(rèn)案設(shè)計(jì)確認(rèn)步驟步驟3.3 試點(diǎn)分公司試點(diǎn)分公司方案設(shè)計(jì)及溝通方案設(shè)計(jì)及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系建立建立步驟步驟5.2理念、操作理念、操作培訓(xùn)培訓(xùn)步驟步驟5.3績效管理體系績效管理體系診斷診斷步驟步驟2.3人力資源管理人員培訓(xùn)步驟步驟4.3 項(xiàng)目方案匯報(bào)項(xiàng)目方

3、案匯報(bào)步驟步驟6.1交付項(xiàng)目材料步驟步驟6.2 3目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案4目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案5陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之一：績效指標(biāo)落實(shí)到部門，但尚未分解落實(shí)到基層崗位績效指標(biāo)落實(shí)到部門，但尚未分解落實(shí)到基層崗位有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個(gè)部門/直屬單位，在部門/直屬單位層

4、級形成較為完整的指標(biāo)體系；部門經(jīng)理/中心主任明確自身的職責(zé)和績效指標(biāo)要求試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀績效指標(biāo)設(shè)定現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)指標(biāo)分解原則，輔導(dǎo)部門經(jīng)理/中心主任將部門/中心指標(biāo)分解落實(shí)到崗位設(shè)計(jì)績效指標(biāo)設(shè)定流程，規(guī)范指標(biāo)設(shè)定時(shí)考核人與被考核人之間的雙向溝通行為逐步完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)技術(shù)平臺(tái)，或者采取抽查的方式對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽樣統(tǒng)計(jì)，避免好的績效指標(biāo)無法使用的情況指標(biāo)共?，F(xiàn)象普遍基層崗位的指標(biāo)個(gè)數(shù)繁多，不能突出考核重點(diǎn)部門績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位由于缺乏必要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)支持，導(dǎo)致一些指標(biāo)無法使用，例如：客戶經(jīng)理知曉率、集團(tuán)客戶服務(wù)，成為送分指標(biāo)

5、缺乏對績效期望值的事先溝通和輔導(dǎo) 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn)缺點(diǎn)6陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二：陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之二： 績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績效監(jiān)控和指導(dǎo)被疏忽了績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀績效監(jiān)控與指導(dǎo)現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程及記錄表格，規(guī)范績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為部分管理者沒有把績效監(jiān)控和指導(dǎo)當(dāng)作日常管理工作的重要組成部分部分管理者會(huì)進(jìn)行不定期的績效監(jiān)控和指導(dǎo)行為，但并沒有把它規(guī)范化、長期化，更沒有把績效指導(dǎo)當(dāng)作績效激勵(lì)的重要手段 缺點(diǎn)缺點(diǎn)部分管理層意識(shí)到績效指導(dǎo)的重要 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)7陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三：陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之三： 績效考核與評估需

6、要正確和及時(shí)的溝通績效考核與評估需要正確和及時(shí)的溝通績效考核與評估現(xiàn)狀績效考核與評估現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)績效評估流程，規(guī)范評估標(biāo)準(zhǔn)和績效結(jié)果的溝通行為以團(tuán)結(jié)績效占員工績效40%（其中：省公司績效占20%；部門績效占20%）的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效的作用為突出團(tuán)隊(duì)績效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具，導(dǎo)致員工不理解考核過程和結(jié)果，挫傷員工積極性，影響績效管理效果 缺點(diǎn)缺點(diǎn)大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結(jié)果需要對員工本

7、人溝通 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)8陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四：陜西移動(dòng)績效管理現(xiàn)狀診斷主要發(fā)現(xiàn)之四： 績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績效結(jié)果的應(yīng)用方式有待多樣化績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀績效考核結(jié)果應(yīng)用現(xiàn)狀解決解決方案方案設(shè)計(jì)多樣激勵(lì)措施在其他人力資源管理措施中，加強(qiáng)對績效結(jié)果的考慮比重，例如：晉升、淘汰、培訓(xùn)、年度調(diào)薪績效結(jié)果主要用于獎(jiǎng)金發(fā)放，與其他人力資源管理制度的結(jié)合有限，績效激勵(lì)效果有限與績效結(jié)果相結(jié)合的激勵(lì)措施有限，對塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限 缺點(diǎn)缺點(diǎn)績效結(jié)果與個(gè)人獎(jiǎng)金的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)9陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（陜西移

8、動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（1/51/5）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績效計(jì)劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的重要性大于工作目標(biāo)（GS）；KPI比GS難完成。u關(guān)鍵績效指標(biāo)的結(jié)果是客觀的，工作目標(biāo)的結(jié)果是主觀的。u綜合部門承擔(dān)的KPI和工作目標(biāo)都比較容易完成。u績效計(jì)劃中，KPI重要還是GS重要，是與崗位的特性聯(lián)系在一起的；對于市場類和網(wǎng)絡(luò)類的崗位KPI權(quán)重比較大；對于綜合管理類崗位GS權(quán)重比較大；對同一崗位，KPI與GS是同等重要的。u設(shè)立工作目標(biāo)時(shí)，要盡量細(xì)化、量化、具體化、要有結(jié)果的要求。u根據(jù)公司戰(zhàn)略，從長期發(fā)展的角度對綜合部門設(shè)置相應(yīng)的KPI和工作目標(biāo)，以確保各個(gè)部門的KPI和工作目標(biāo)完成的難

9、易程度是相當(dāng)?shù)?。原因原因u這個(gè)問題的是一個(gè)概念問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)用來考核對公司經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略舉措做直接貢獻(xiàn)的工作的結(jié)果；而工作目標(biāo)使用來考核崗位重點(diǎn)工作的效果。u工作目標(biāo)的結(jié)果只能主觀考核是因?yàn)樵O(shè)立工作目標(biāo)不是”SMART“的，不夠具體，缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)。10陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（2/52/5）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u人力資源部推行的績效管理辦法是人力資源部的。部門有自己的績效管理辦法。如果一定要推行人力資源部的績效管理辦法，就把崗位績效指標(biāo)庫發(fā)給各個(gè)崗位的員工，由員工自己填寫自己的績效考核評分表。如果員工有問題，找人力資源部/顧問。u由部門經(jīng)理/直

10、屬單位主任親自完成績效指標(biāo)的設(shè)定，并將設(shè)置中的問題歸納總結(jié)與人力資源部/顧問溝通。u人力資源部作為專業(yè)人員對各級管理層和員工的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。原因原因u指標(biāo)設(shè)置作為績效管理的重要組成步驟，是管理者必須親自做的。管理者為每個(gè)崗位設(shè)置好指標(biāo)之后，與員工溝通并解答員工的疑問，而不是讓員工自己給自己設(shè)定指標(biāo)。u績效管理是一項(xiàng)戰(zhàn)略項(xiàng)目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層和員工的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。11陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（3/53/5）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u績效管理系統(tǒng)的建立要“十分完整、一步

11、到位”，指標(biāo)分解“百分百科學(xué)”。u績效管理需要建立在科學(xué)合理完善的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置的基礎(chǔ)之上。如果組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置有問題，就不能做設(shè)置績效指標(biāo)。以后組織結(jié)構(gòu)或崗位設(shè)置調(diào)整了，還得重新設(shè)置指標(biāo)，現(xiàn)在設(shè)置指標(biāo)是在做無謂的工作。u績效體系實(shí)施的初期，最重要的是讓大家接受這種管理方式，并且接受企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)、職責(zé)分工等隨市場和環(huán)境的變化而變化的規(guī)則。u基于陜西移動(dòng)本身的特點(diǎn)，穩(wěn)步發(fā)展，逐步改善是改革之道。綜合考慮起見，以績效管理為入手點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整是整體效益最高的辦法。組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置的調(diào)整可以安排為下一步的工作。u每年都要對公司的績效的完成情況進(jìn)行總結(jié)，找出需要改進(jìn)的地方，并提出績效或其

12、他管理體系的修訂意見。原因原因u績效管理是一項(xiàng)長久的管理改革項(xiàng)目，它是與企業(yè)其他的管理體系息息相關(guān)的；同時(shí)任何戰(zhàn)略、組織、流程的改變，都會(huì)影響績效的結(jié)果。u企業(yè)需要隨著市場環(huán)境的變化，調(diào)整戰(zhàn)略、流程、組織結(jié)構(gòu)、和崗位設(shè)置等等。變化和調(diào)整是持續(xù)的，不是一次調(diào)整到位之后就可以保持不變的。這本身是企業(yè)自我完善自我發(fā)展的過程。所以，企業(yè)需要周期性的對績效管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，才能使績效體系能不斷的適應(yīng)公司和市場的不斷變化。12陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（4/54/5）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u“績效管理是十分重要的，績效管理可以解決一切管理問題”。u溝通本次

13、績效管理優(yōu)化項(xiàng)目的主要目標(biāo)：績效指標(biāo)的優(yōu)化、績效指導(dǎo)溝通的加強(qiáng)；向各級員工推介績效管理的優(yōu)化方案；修正大家的期望。u在加強(qiáng)績效管理的同時(shí)，進(jìn)一步完善其他管理體系的建設(shè)。原因原因u績效管理是企業(yè)各項(xiàng)管理制度的重要組成部分，但是并不能解決企業(yè)的全部問題。u陜西移動(dòng)的員工普遍對某些管理制度的改革需求迫切，對本次績效管理的優(yōu)化寄予過高的期望。13薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理能力模型能力模型培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘淘汰招聘淘汰職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展。管理問題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源管理問題往往表現(xiàn)在管理價(jià)值鏈的后端，但其根源在前端，所以解決問題的著眼點(diǎn)需要適當(dāng)前移在前端，所以解決問題的著眼點(diǎn)需要適

14、當(dāng)前移職位管理職位管理組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工職責(zé)分工 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程企業(yè)愿景企業(yè)愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，在管理的價(jià)值鏈上，前端決定或影響著后端；所以要解決后端發(fā)現(xiàn)的問題，需要從決定它的前端入手。需要從決定它的前端入手。14陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（陜西移動(dòng)在績效管理實(shí)施中的誤區(qū)（5/55/5）實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？u正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，管理者針對不同的績效水平給予不同的激勵(lì)、指導(dǎo)、和培

15、訓(xùn)，幫助員工不斷提升自己的績效水平、能力和價(jià)值。u通過績效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦”。原因原因u大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個(gè)群體的正常狀態(tài)，請參看后頁的圖示。u在績效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。15陜西移動(dòng)是哪一種群體？陜西移動(dòng)是哪一種群體？ABCDE10%20%50%20%ABCDE5% 90% 5%ABCDE10%20%40%20%10%正態(tài)分布的正常群體需要提高素質(zhì)的群體ABCDE5% 90% 5%大鍋飯的群體？的群體16目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效

16、管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告績效管理體系的診斷績效管理體系的診斷其它管理制度的問題其它管理制度的問題q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案17陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問陜西移動(dòng)在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，有待深入分析和后續(xù)解決題，有待深入分析和后續(xù)解決 建議成立其它專項(xiàng)小組進(jìn)行有針對性的改進(jìn)工作，包括部門和崗位職責(zé)、編制、職級、流程、三類員工的薪酬和激勵(lì)措施等部分部門承擔(dān)的職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率部門權(quán)責(zé)部門權(quán)責(zé)三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會(huì)造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題業(yè)務(wù)流程

17、業(yè)務(wù)流程崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級崗位職級部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲(chǔ)備人員儲(chǔ)備薪酬回報(bào)薪酬回報(bào)由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險(xiǎn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展18目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案19預(yù)期成果預(yù)期成果u闡述績效管理理念，統(tǒng)一員工闡述績效管理理念，統(tǒng)一員工對績效管理的認(rèn)識(shí)對績效管理的認(rèn)識(shí)u介紹優(yōu)化的績效管理辦法，幫介紹優(yōu)化的績效管理辦法，幫助員工理解優(yōu)化辦法助員工理解優(yōu)化

18、辦法20目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)21中國移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效中國移動(dòng)人力資源管理的提升以職位、薪酬和績效開始開始職位明確化職位明確化薪資(RMB p.m.). . .惠悅職等薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬市場化薪酬市場化獎(jiǎng)金績效化獎(jiǎng)金績效化以崗定級，體現(xiàn)差異以崗定級，體現(xiàn)差異夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作以距離直接創(chuàng)造公司的以距

19、離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠(yuǎn)近決定收入和效益的遠(yuǎn)近決定職級職級以級定薪，拉開差距以級定薪，拉開差距薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬結(jié)構(gòu)市場化薪酬分配合理化薪酬分配合理化控制人工總成本的不合控制人工總成本的不合理上升理上升以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)以績定獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)績效管理系統(tǒng)化績效管理系統(tǒng)化績效目標(biāo)明晰化績效目標(biāo)明晰化績效指導(dǎo)習(xí)慣化績效指導(dǎo)習(xí)慣化獎(jiǎng)金績效化獎(jiǎng)金績效化溝通長期化溝通長期化績效績效監(jiān)控監(jiān)控和指和指導(dǎo)導(dǎo)績效績效考核考核績效績效結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績效績效指標(biāo)指標(biāo)設(shè)定設(shè)定22績效管理體系首先是一個(gè)溝通工具績效管理體系首先是一個(gè)溝通工具實(shí)施績效管理的過程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層和員實(shí)施績

20、效管理的過程也是幫助溝通和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程：各級管理層和員工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和工對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，互相之間的溝通，并把這些理解具體落實(shí)到指標(biāo)的分解和制度的執(zhí)行過程中。制度的執(zhí)行過程中。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計(jì)劃能力發(fā)展計(jì)劃部門和員工個(gè)人部門和員工個(gè)人績效計(jì)劃的反饋績效計(jì)劃的反饋企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)目標(biāo)的落實(shí)23績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工績效管理體系又是促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的工具具通過

21、規(guī)范化的績效目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效監(jiān)控與反饋，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)員工工作方法、能力和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用。成為有效成為有效管理手段管理手段有效激勵(lì)有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。24層層分解的績效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用層層分解的績效指標(biāo)體系可以實(shí)現(xiàn)多重作用陜西移動(dòng)陜西移動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí)戰(zhàn)略落實(shí)公司公司/部門部門指標(biāo)分解指標(biāo)分解強(qiáng)化職責(zé)強(qiáng)化職責(zé)必

22、要指標(biāo)必要指標(biāo)25績效管理理念總結(jié)績效管理理念總結(jié)u績效管理是一種系統(tǒng)方法績效管理是一種系統(tǒng)方法q要求管理層和員工要求管理層和員工對戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)對戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)q幫助幫助經(jīng)理們在組織中和員工經(jīng)理們在組織中和員工溝通戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略q進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)q將將員工的行為員工的行為與與公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系相聯(lián)系q幫助管理層與員工幫助管理層與員工對工作要求達(dá)成共識(shí)對工作要求達(dá)成共識(shí)，并明確努力的方向，并明確努力的方向q實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體整體績效水平最優(yōu)績效水平最優(yōu)26本次陜西移動(dòng)績效管理辦法的優(yōu)化點(diǎn)本次陜西移動(dòng)績效管理辦法的優(yōu)化

23、點(diǎn)平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間平衡考核結(jié)果占用大量時(shí)間現(xiàn)有方法現(xiàn)有方法單向下達(dá)指標(biāo)單向下達(dá)指標(biāo)考核為主考核為主以人力資源部為主導(dǎo)以人力資源部為主導(dǎo)績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位績效指標(biāo)沒有分解落實(shí)到崗位單一的季度活動(dòng)單一的季度活動(dòng)績效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位績效指標(biāo)分解落實(shí)到崗位通過指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評估減少通過指標(biāo)的合理設(shè)置和科學(xué)評估減少平衡結(jié)果的時(shí)間平衡結(jié)果的時(shí)間雙向溝通指標(biāo)雙向溝通指標(biāo)指導(dǎo)為主指導(dǎo)為主各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工各級經(jīng)理人主導(dǎo)，經(jīng)理與員工共享責(zé)任、共同參與共享責(zé)任、共同參與持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話持續(xù)進(jìn)行的業(yè)務(wù)對話優(yōu)化方法優(yōu)化方法27績效管理優(yōu)化方案的三個(gè)載體績效管理優(yōu)化方案的三個(gè)載體績效管

24、理通過績效管理通過3個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：個(gè)載體實(shí)現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作結(jié)果最直接的衡量方式。II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發(fā)展計(jì)劃績效提升和能力發(fā)展計(jì)劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計(jì)劃，并

25、根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實(shí)情況。關(guān)鍵關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定績效提升和能力績效提升和能力發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃28目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)29績效管理體系優(yōu)化的方法論績效管理體系優(yōu)化的方法論優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對績效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的。優(yōu)化績效管理體系是基于華信惠悅公司針對

26、績效管理體系設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行的。績效監(jiān)控績效監(jiān)控與指導(dǎo)與指導(dǎo)績效考核績效考核與評估與評估績效績效結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用績效指標(biāo)績效指標(biāo)設(shè)定設(shè)定公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃30目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改

27、進(jìn)31目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)32績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖績效指標(biāo)設(shè)定的流程圖總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)考核人考核人人力資源部人力資源部討論確定戰(zhàn)略舉措共同確定各部門的績效指標(biāo)，并填寫部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”與被考核人一對一

28、溝通績效指標(biāo)根據(jù)部門指標(biāo)，逐級設(shè)置下屬崗位的績效指標(biāo)，填寫“員工績效考核評分表”注注:1. 本流程中提到的設(shè)定績效指標(biāo)都包括了KPI和GS的設(shè)定、目標(biāo)值以及各指標(biāo)之間的權(quán)重分配；2. 部門的績效指標(biāo)等同于部門負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)；將表格交人力資源部備查開始結(jié)束公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)部門經(jīng)理的“員工績效考核評分表”員工的“員工績效考核評分表”33集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略舉措自上而下分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由分解為部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)，而工作目標(biāo)由部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成部門和崗位的重要工作內(nèi)容形成績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路

29、是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的主要思路是將集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營績效指標(biāo)結(jié)合省公司自身的戰(zhàn)略舉措以自上而下的原則分解成為各個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而部門的重要工措以自上而下的原則分解成為各個(gè)部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)；而部門的重要工作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo)。作和崗位的重要工作構(gòu)成部門和崗位的工作目標(biāo)。崗位崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)部門部門關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)崗位績效考核評分表崗位績效考核評分表集團(tuán)公司集團(tuán)公司指標(biāo)分解指標(biāo)分解省公司省公司戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措部門重要工部門重要工作作/職責(zé)職責(zé)確定確定部門工作目標(biāo)部門工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)崗位工作目標(biāo)分解

30、分解崗位重要工崗位重要工作作/職責(zé)職責(zé)34績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級是指績效指標(biāo)的制定需要公司全員參與，直接上級是指標(biāo)制定的主體標(biāo)制定的主體組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢、技術(shù)指導(dǎo)征詢、技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果提交結(jié)果設(shè)立計(jì)劃設(shè)立計(jì)劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)督監(jiān)督反饋反饋反饋反饋征詢征詢反饋反饋征詢征詢u在實(shí)施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：在實(shí)施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：人力資源部組織者：人力資源部考核者：各部門考核者：各部門/ /中心的各級管理人員，并且是直接上級中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門被

31、考核者：各部門/ /中心的員工，并且是直接下級中心的員工，并且是直接下級監(jiān)督者：考核者的直接上級監(jiān)督者：考核者的直接上級35上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上下級都必須對績效指標(biāo)的設(shè)定承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)上級經(jīng)理上級經(jīng)理u分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo)u安排并協(xié)調(diào)績效計(jì)劃溝通會(huì)議u記錄績效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績效文件u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動(dòng)性u溝通公司的總體目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向u明確員工的職責(zé)與目標(biāo) u與員工共同探討，達(dá)成一致員工員工u在溝通會(huì)議開始之前，對上級經(jīng)理設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮u積極參與績效溝通（不參與績效指標(biāo)的制定不參與績效指標(biāo)的制定）u審視績效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理

32、積極交流，提出建設(shè)性意見u總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)36績效指標(biāo)值的設(shè)定方式績效指標(biāo)值的設(shè)定方式關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值及衡量標(biāo)準(zhǔn)是用來考核被考核人工作是否達(dá)到公司期望的參照標(biāo)準(zhǔn)，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關(guān)鍵。準(zhǔn)，是確保績效管理體系公平客觀性的關(guān)鍵。KPI設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和爭創(chuàng)值。但是，不是每個(gè)KPI都需要設(shè)置爭創(chuàng)值。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)線性扣分1. 2. 3. 4. 5. 60分100分線性加分120分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值爭創(chuàng)值爭創(chuàng)值目標(biāo)值目標(biāo)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)線性扣分1. 2. 3. 80分100分挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值目標(biāo)值目標(biāo)值集團(tuán)下達(dá)集

33、團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)的指標(biāo)陜西移動(dòng)各部門陜西移動(dòng)各部門/中心中心/崗位的指標(biāo)崗位的指標(biāo)37在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具在對部門和崗位的工作目標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)改用五檔固定值評分的方法進(jìn)行評估，具體檔位數(shù)值及其含義如下：體檔位數(shù)值及其含義如下：GS得分強(qiáng)制固定為得分強(qiáng)制固定為60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5檔，不同檔位之間不存在中間分檔，不同檔位之間不存在中間分?jǐn)?shù)（如數(shù)（如70分，分，95分等）分等）工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法工作目標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采用五檔固定值的方法GS 得分得分具體含義具體含義60遠(yuǎn)低于工作目標(biāo)的期望，影響部

34、門或他人績效80未完成或部分未完成工作目標(biāo)100完成工作目標(biāo)，達(dá)到主管領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期或要求120工作目標(biāo)完成情況高于期望140工作目標(biāo)完成情況高于期望，且對部門或他人的績效也產(chǎn)生支持幫助作用38關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)的比重設(shè)置1. KPI與工作目標(biāo)各自所占的比重：與工作目標(biāo)各自所占的比重：q 市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的市場部、網(wǎng)絡(luò)部、客服、數(shù)據(jù)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的屬單位內(nèi)部三級經(jīng)理的KPI占占60%，GS占占40%；基層員工；基層員工KPI占占50%；GS占占50%）q 其他各個(gè)

35、部門的其他各個(gè)部門的KPI比重占比重占40%；工作目標(biāo)占；工作目標(biāo)占60%（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)）（承擔(dān)內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)）2. 各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：q 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5，以，以5遞增，最高不超過遞增，最高不超過30的權(quán)重；的權(quán)重；q 崗位崗位KPI與與GS的數(shù)量各不超過的數(shù)量各不超過5個(gè)；個(gè)；績效指標(biāo)績效指標(biāo)得分得分權(quán)重權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 1xx %l70（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)劃和直屬單位）l40（其他部門）KPI 2xx % KPI 3xx %工作目標(biāo)GS 1xx %l30（市場、網(wǎng)絡(luò)、客服、設(shè)計(jì)、發(fā)展計(jì)

36、劃和直屬單位）l60（其他部門）GS 2xx %GS 3xx %總計(jì)100%39共保指標(biāo)的處理原則共保指標(biāo)的處理原則1. 由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。由對共保指標(biāo)承擔(dān)主要職責(zé)的部門單獨(dú)承擔(dān)該指標(biāo)。2. 由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計(jì)衡由上述主要責(zé)任部門根據(jù)完成指標(biāo)所需要的配合工作，對相關(guān)配合部門設(shè)計(jì)衡量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為量其配合程度的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)必須不同于共保指標(biāo)，其權(quán)重建議為5%。指標(biāo)：壞帳率指標(biāo)：壞帳率比重：比重：30指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率指標(biāo)：當(dāng)月話費(fèi)回收率比重：比重：5指標(biāo)：指標(biāo)：欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)

37、準(zhǔn)確率欠費(fèi)自動(dòng)停機(jī)準(zhǔn)確率比重：比重：5現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來40以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效對個(gè)人績效的影響以相加的形式體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效對個(gè)人績效的影響q公司績效得分和部門績效得分在員工個(gè)人績效總計(jì)得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。q對于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門經(jīng)理和直屬單位主任作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團(tuán)隊(duì)績效起到支撐作用。q對于由于分工原因?qū)е虏块T績效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。q對于直屬單位下設(shè)科室，不同科室之間的職責(zé)相對獨(dú)立，建議對于直屬單位的員工可以按省公司績效得分：中心績效得分：科室績效得分：個(gè)人績效得分

38、10%:15%:15%:60%的比例，計(jì)算個(gè)人績效總得分崗位崗位公司績效公司績效得分得分部門績效部門績效得分得分個(gè)人績效個(gè)人績效得分得分個(gè)人績效個(gè)人績效總計(jì)得分總計(jì)得分部門經(jīng)理和直屬單位主任50%50%-100%部門其他員工20%20%60%100%即：即：q部門經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績效總分省公司績效得分部門經(jīng)理和直屬單位主任個(gè)人績效總分省公司績效得分50%+部門績效得分部門績效得分50%q其他部門員工個(gè)人績效總分所屬部門經(jīng)理個(gè)人績效總分其他部門員工個(gè)人績效總分所屬部門經(jīng)理個(gè)人績效總分40%+個(gè)人績效得分個(gè)人績效得分60%41目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀

39、診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)42績效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖績效監(jiān)控和指導(dǎo)的流程圖考核人考核人總經(jīng)理和總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)分管領(lǐng)導(dǎo)與被考核人進(jìn)行績效面談、監(jiān)控和指導(dǎo)收集數(shù)據(jù)填寫績效監(jiān)控表初步分析績效指標(biāo)的達(dá)成狀況與原因，并制定改進(jìn)方案，填寫績效監(jiān)控表或績效指導(dǎo)記錄表向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)審批績效改進(jìn)方案是

40、否需要修訂績效指標(biāo)或目標(biāo)值？總經(jīng)理和分管領(lǐng)導(dǎo)修改績效指標(biāo)或目標(biāo)值并備案否否是是開始結(jié)束績效監(jiān)控記錄表實(shí)際值與目標(biāo)值差異較大？否否是是43績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控工具績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門績效監(jiān)控需要使用簡便的表格作為記錄工具，記錄每個(gè)階段各個(gè)部門/直屬單位直屬單位/崗位績效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績效評估采集依據(jù)。崗位績效指標(biāo)的達(dá)成狀況，同時(shí)為考核期末的績效評估采集依據(jù)。警示燈可以比較形象地表示該績效指標(biāo)在這個(gè)階段的達(dá)成狀況，如果該績效指標(biāo)達(dá)成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標(biāo)未完全達(dá)成，但比較接近達(dá)成，容易改進(jìn)，則為黃燈；

41、如該指標(biāo)離達(dá)成目標(biāo)有較大距離，且不容易快速改進(jìn)，則為紅燈，需要最多的關(guān)注。對出現(xiàn)黃燈和紅燈的績效指標(biāo)，都需要進(jìn)行深入的分析，明確偏差原因，及時(shí)制定改善舉措；在整體季度績效指標(biāo)的表現(xiàn)以及對警示指標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上可以制訂季度的績效監(jiān)控報(bào)告。績效指標(biāo)績效指標(biāo)階段階段目標(biāo)值目標(biāo)值階段階段實(shí)際值實(shí)際值偏差偏差比例比例警示燈警示燈原因分析原因分析改進(jìn)方案改進(jìn)方案綠燈綠燈黃燈黃燈紅燈紅燈績效監(jiān)控記錄表績效監(jiān)控記錄表44績效指導(dǎo)記錄工具績效指導(dǎo)記錄表績效指導(dǎo)記錄工具績效指導(dǎo)記錄表v在尋求主管績效指導(dǎo)前，員工需要對每次的溝通有明確的議題；v記錄溝通中的要點(diǎn)，例如：員工的想法以及主管提供的反饋意見；v記錄雙方達(dá)

42、成的行動(dòng)計(jì)劃以及所需的資源要求；v該季度績效指導(dǎo)的累積會(huì)成為員工績效考核時(shí)的重要參考之一。當(dāng)出現(xiàn)績效問題或其它個(gè)人無法解決的工作困惑時(shí)，員工可以向管理者求助，主當(dāng)出現(xiàn)績效問題或其它個(gè)人無法解決的工作困惑時(shí)，員工可以向管理者求助，主動(dòng)積極地尋求解決問題的方法和資源。動(dòng)積極地尋求解決問題的方法和資源。績效指導(dǎo)記錄表績效指導(dǎo)記錄表績效績效指導(dǎo)議題指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件/ /指導(dǎo)要點(diǎn)記錄指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動(dòng)計(jì)劃及行動(dòng)計(jì)劃及所需資源所需資源45目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框

43、架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)46績效考核和評估流程圖績效考核和評估流程圖人力資源部人力資源部考核人考核人考核人的直考核人的直接上級接上級公布績效考核制度、輔導(dǎo)及監(jiān)控進(jìn)度對被考核人進(jìn)行評估，填寫相應(yīng)的績效考核評分表與被考核人溝通績效結(jié)果和未來發(fā)展建議雙方簽字認(rèn)可考核結(jié)果？否否是是聽取考核雙方的申述理由，確定仲裁結(jié)果員工績效考核評分表結(jié)束將績效考核結(jié)果用于發(fā)放績效工資被考核人被考核人 收集績效相關(guān)數(shù)據(jù)開

44、始被考核人自評47員工需要對當(dāng)期的整體績效情況作出自我評價(jià)，同員工需要對當(dāng)期的整體績效情況作出自我評價(jià)，同時(shí)思考下一階段的能力發(fā)展和績效水平的提高計(jì)劃時(shí)思考下一階段的能力發(fā)展和績效水平的提高計(jì)劃根據(jù)每個(gè)指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量當(dāng)期的績效完成情況；完成對階段績效完成情況的自我評價(jià)：總體績效指標(biāo)的完成情況；KPI實(shí)際值與目標(biāo)值差異的原因，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是自身能力上的原因，也可能是其他原因；GS實(shí)際完成情況是否完全符合上級領(lǐng)導(dǎo)的要求；與主管進(jìn)行績效結(jié)果和差異原因的溝通，制訂下一步改善/提高的行動(dòng)計(jì)劃；關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) (KPI)項(xiàng)具體指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)

45、來源 目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重 實(shí)際指標(biāo)值 得分 備注/評語12工作目標(biāo)工作目標(biāo) (GS)項(xiàng)具體指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源權(quán)重完成情況得分 備注/評語12加分加分/扣分扣分/否決指標(biāo)否決指標(biāo)項(xiàng)具體指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源權(quán)重完成情況得分 備注/評語12自我評價(jià)自我評價(jià)經(jīng)理綜合評價(jià)、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)理綜合評價(jià)、未來發(fā)展建議和發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃簽名簽名被評人簽名考評人簽名上級經(jīng)理簽名人力資源部簽名員工績效考核評分表（示例）員工績效考核評分表（示例）48溝通的必要內(nèi)容溝通的必要內(nèi)容v 考核期內(nèi)績效目標(biāo)的完成情況，績效表現(xiàn)的自我評估結(jié)果，自我評估結(jié)果的理由；v 對績效目標(biāo)及其結(jié)果的看法，以及對考核人提出的績效表現(xiàn)

46、總體評估結(jié)果的看法；v 在考核期內(nèi)的績效提升和能力發(fā)展計(jì)劃執(zhí)行的完成情況，如沒有完成，是什么原因？v 自我感知哪些能力在考核期內(nèi)表現(xiàn)出哪些長處和不足？v 對目前工作有哪些看法，在能力和績效提升方面有何設(shè)想？做為保證績效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績效結(jié)做為保證績效考核成效的重要因素，員工可以從以下溝通議題和管理者進(jìn)行績效結(jié)果的溝通：果的溝通：49目錄目錄q陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告陜西移動(dòng)績效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告q績效管理優(yōu)化方案績效管理優(yōu)化方案q績效管理理念績效管理理念q績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架績效管理體系優(yōu)化方法和基本框架 q績效管理體系優(yōu)化方案績效管

47、理體系優(yōu)化方案績效指標(biāo)設(shè)定績效指標(biāo)設(shè)定績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效監(jiān)控與指導(dǎo)績效考核與評估績效考核與評估績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用q績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)50考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的考核結(jié)果的應(yīng)用是多領(lǐng)域的員工應(yīng)把注意員工應(yīng)把注意力放在重要事力放在重要事情上情上員工努力發(fā)揮員工努力發(fā)揮其最大潛力其最大潛力考核考核結(jié)果結(jié)果調(diào)薪調(diào)薪績效工資績效工資培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展晉升與淘汰晉升與淘汰種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)個(gè)人績效個(gè)人績效員工薪資在帶寬中員工薪資在帶寬中位置位置個(gè)人績效個(gè)人績效部門績效部門績效公司績效公司績效員工能力與職位能員工能力與職位能力對比力對比員工能力員工能力績效水平績效水平對員

48、工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的對員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場價(jià)值穩(wěn)定回報(bào)，體現(xiàn)其市場價(jià)值發(fā)放給個(gè)人績效的優(yōu)良者，對于個(gè)人績效發(fā)放給個(gè)人績效的優(yōu)良者，對于個(gè)人績效普通者也會(huì)給以一定績效工資，但與優(yōu)良普通者也會(huì)給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效者有顯著差距，而績效落后者則沒有績效工資工資績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的達(dá)成狀況，在整體績效不佳時(shí)可以停發(fā)此達(dá)成狀況，在整體績效不佳時(shí)可以停發(fā)此部分工資，但必須與員工明確溝通部分工資，但必須與員工明確溝通對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要對能力評估得出的不足部分

49、和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會(huì)根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降具體的人員升降解釋解釋u員工績效的評估結(jié)果需要與其他各項(xiàng)人力資源工作建立明確的聯(lián)系。51考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資1. 根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分根據(jù)公司、部門和員工的績效得分加權(quán)算出部門經(jīng)理和部門員工的績效總得分q 績效總得分的計(jì)算方法：部門經(jīng)理/直屬單位主任績效總得分本部門/中心績效得分50%+省公司績效得分50%部門員工個(gè)人績效總得分個(gè)人績效得分60%部門績效得分20%公司

50、績效得分20%中心員工個(gè)人績效總得分個(gè)人績效得分60%科室績效得分15%中心績效得分15%公司績效得分10%2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個(gè)人的績效等級遵循正態(tài)分布的原則得出個(gè)人的績效等級q 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同等等級級示示例例部門考核分?jǐn)?shù)10090 分 9075 分 75 分以下個(gè)人績效等級優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例1560251060305554052考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資（續(xù)）考核結(jié)果應(yīng)用之一績效工資（續(xù)）3. 根據(jù)個(gè)人績效等級和員工職位等級得出個(gè)人績效工資比例。根據(jù)個(gè)人績效等級和員工職位等級得出個(gè)人績效工資比例。崗位職級崗位職級績效等級對應(yīng)績效工資占職級工資比例績

51、效等級對應(yīng)績效工資占職級工資比例欠佳欠佳中等中等良好良好優(yōu)秀優(yōu)秀1302535404503040456803545509110405055121604555%604. 計(jì)算員工個(gè)人績效工資（有待人力資源部對人工成本進(jìn)行測算后再確定）計(jì)算員工個(gè)人績效工資（有待人力資源部對人工成本進(jìn)行測算后再確定）員工績效工資員工績效工資 崗位職級工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)崗位職級工資月標(biāo)準(zhǔn)考核期出勤月數(shù)(個(gè)人績效等級對應(yīng)比例個(gè)人績效等級對應(yīng)比例60%+部門績效等級對應(yīng)比例部門績效等級對應(yīng)比例40%)53考核結(jié)果應(yīng)用之二考核結(jié)果應(yīng)用之二調(diào)薪調(diào)薪注注：具體調(diào)薪系數(shù)將根據(jù)公司高管層根據(jù)市場薪資增長狀況和公司經(jīng)營狀況最終

52、決策v 根據(jù)年終員工績效等級，處于薪值區(qū)間不同位置的員工獲得不同的調(diào)薪幅度v 在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度v 公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度，如左圖中的8v 年終績效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績效等級、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場調(diào)薪員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個(gè)人績效等級、薪值區(qū)間位置和公司薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定幅度）而定年度調(diào)薪表示例年度調(diào)薪表示例 績效等級薪值區(qū)間位置優(yōu)秀優(yōu)秀 良好良好中等中等欠佳欠佳高于上限6%4%2%-6%上四分之一區(qū)8%6%4%-4%中上四分之一區(qū)10%8%6%-2%中

53、下四分之一區(qū)13%10%8%0%下四分之一區(qū)18%13%10%0%低于下限23%18%13%0%54考核結(jié)果應(yīng)用之三考核結(jié)果應(yīng)用之三晉升、淘汰及培訓(xùn)發(fā)展晉升、淘汰及培訓(xùn)發(fā)展中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能能力力評評估估超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成績效指標(biāo)績效指標(biāo)中等良好提升有潛能淘汰或降職培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計(jì)完成了陜西移動(dòng)的能力模型之后建議在制定了明確的能力要求之后，例如：設(shè)計(jì)完成了陜西移動(dòng)的能力模型之后，結(jié)合員工能力和績效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步，結(jié)合員工能力和績效的表現(xiàn)，從而確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。 v 績效和能力都超標(biāo)的員工應(yīng)列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對象；v 績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績效不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；v 績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時(shí)間的觀察，如果無明顯改善則啟動(dòng)淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%