事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制與模式

1、事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制與模式一、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式：事業(yè)部制事業(yè)部制是企業(yè)按照所經(jīng) 營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立若干事業(yè)部。每個事業(yè)部之間獨(dú)立 核算，在企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性，各事業(yè)部既是受集團(tuán)總部控制 的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單 位，每一個事業(yè)部就是一個利潤點(diǎn)，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。事業(yè)部制的突出特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”。它的優(yōu)點(diǎn)是：1 .充分授權(quán)，自主經(jīng)營，增強(qiáng)產(chǎn)品專業(yè)經(jīng)營力量。把最大限度的管理權(quán) 限下放到各事業(yè)部，使他們能夠依據(jù)企業(yè)的政策和制度，自主經(jīng)營，有效

2、調(diào) 動人、財、物等資源，將個人技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大發(fā) 揮，提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品競爭力。2 .縱向整合，快速響應(yīng)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競爭活力。按產(chǎn)品、地區(qū)、 顧客（市場）等組建事業(yè)部，盡可能減少組織機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)界面，縮短辦事 流程，最大限度地提高工作效率。3 .橫向協(xié)同，資源共享，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源最優(yōu)配置及整體利 益最大化。將職能部門與業(yè)務(wù)經(jīng)營部門的明確分開，各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源，促使集團(tuán)效益最大化。隨著企業(yè)經(jīng)營的多元化發(fā)展及市場競爭的日益激烈，國內(nèi)部分企業(yè)原創(chuàng)內(nèi)容侵權(quán)必究開始嘗試事業(yè)部制這種企業(yè)組織模式，以解決企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)過多交叉、職能 部門龐大、層次多等問題，都

3、已取得明顯成效。中國美的集團(tuán)的巨大成功就 是有賴于采用事業(yè)部制這種組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。二、事業(yè)部制下的財務(wù)管理體制與模式事業(yè)部本身并不具備法人資格，但在財務(wù)上往往被作為“一級利潤”中心進(jìn)行獨(dú)立核算并自負(fù)盈虧。但從實(shí)際運(yùn)作過程中看，事業(yè)部的獨(dú)立核算 具有相對性，諸如對資金運(yùn)作、物資采購、法律咨詢、公共關(guān)系等業(yè)務(wù)活動 仍需由集團(tuán)統(tǒng)一管理。為此，對于事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在一定靈活性， 如何對其進(jìn)行財務(wù)職責(zé)定位、權(quán)限劃分，將會直接影響事業(yè)部財務(wù)運(yùn)作的效 率及質(zhì)量，進(jìn)而影響組建事業(yè)部的成效。（一）事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)的行政隸屬問題目前事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)有兩種模 式：集團(tuán)財務(wù)委派制（以下簡稱委派制）和事業(yè)部隸屬制（以

4、下簡稱隸屬制）。第一種模式委派制下，財務(wù)機(jī)構(gòu)隸屬集 團(tuán)總部財務(wù)，財務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)總部財務(wù)直接委派，財務(wù)人員在行政上直接接 受集團(tuán)總部財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)，但在業(yè)務(wù)上直接隸屬于事業(yè)部部長，必須從財務(wù)角 度協(xié)助事業(yè)部部長完成該事業(yè)部經(jīng)營管理責(zé)任目標(biāo)。第二種模式隸屬制是指 財務(wù)機(jī)構(gòu)隸屬事業(yè)部下屬的職能部門，財務(wù)經(jīng)理由事業(yè)部部長直接任命，財 務(wù)人員在行政和業(yè)務(wù)上均受事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)。換句話講，委派制仍保持了財務(wù)的 一級核算模式。隸屬制下則將財務(wù)一級核算模式改為財務(wù)二級核算模式。通過調(diào)研及論證，筆者認(rèn)為實(shí)行委派制要優(yōu)于事業(yè)部隸屬制。其理由如下:1.減少財務(wù)工作層面，提高財務(wù)工作質(zhì)量及效率。財務(wù)核算工作的一大特點(diǎn)是具有可復(fù)

5、制性，它可根據(jù)主體不同產(chǎn)生不同主體的財務(wù)報告（表）。委派制下，各事業(yè)部的財務(wù)報表等核算工作可實(shí)現(xiàn)由同一財務(wù)人員對口不同事業(yè)部進(jìn)行核算完成。大大節(jié)省人力、時間及工作流程。但隸屬制下，由于各事業(yè)部財務(wù)在行政上相對獨(dú)立， 分屬不同事業(yè)部管轄，在業(yè)務(wù)上不會實(shí)行統(tǒng)一管理，同時與集團(tuán)總部財務(wù)，也形成了業(yè)務(wù)上的上下層級關(guān)系，因此在這種體制下，一項工作很自然由上到下面形成N個層面（N個事業(yè)部）組成，即先由總部分配到事業(yè)部，再由各事業(yè)部上報總部由總部進(jìn)行匯總，人員及工作環(huán)節(jié)、流程都需相應(yīng)增加。結(jié)果是由 N個財務(wù)人員負(fù)責(zé)核算N個事業(yè)部的財務(wù)報表。形成典型的二級財務(wù)核算管理體系。以統(tǒng)計印花稅為例。在委派制下，可由集

6、團(tuán)總部財務(wù)一人負(fù)責(zé)通知各事業(yè)部下的相關(guān)職能部門進(jìn)行填報，各事業(yè)部下屬相關(guān)部門均對口總部財務(wù)一人。但在隸屬制下，通常工作流程是：先由總部財務(wù)通知到各事業(yè)部財 務(wù)，再由各事業(yè)部財務(wù)下發(fā)通知到所屬職能管理部門，然后由每個事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)統(tǒng)計各自的印花稅再上報總部財務(wù)，總部財務(wù)再進(jìn)行匯總。與委派制下的工作流程相比，組織層級及工作流程 N倍增加，工作效率及質(zhì)量大大降低。2 .加強(qiáng)集中管理和監(jiān)督，確保財務(wù)的獨(dú)立性和公正性。委派制下事業(yè)部 的財務(wù)機(jī)構(gòu)具備雙重身份，一方面，可貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部統(tǒng)一的財務(wù)政策和財務(wù)制度；另一方面，在對事業(yè)部財務(wù)運(yùn)作過程實(shí)施控制與績效考核 中，能客觀真實(shí)地反映其會計信息，同時能避免因

7、堅持原則而遭受不公正的 待遇。但對于隸屬制下的財務(wù)組織形式，可能會出現(xiàn)因確保利潤目標(biāo)而不執(zhí) 行統(tǒng)一財務(wù)制度及政策，以及存在調(diào)節(jié)利潤的情況，直接影響財務(wù)信息質(zhì)量 等。以編制年度預(yù)算及上報財務(wù)報表為例。委派制下，負(fù)責(zé)該事業(yè)部的財務(wù) 人員，由于屬于集團(tuán)財務(wù)，其績效考核等與所負(fù)責(zé)的事業(yè)部無關(guān)，基本會如 實(shí)編制預(yù)算及實(shí)際報表，不存在調(diào)節(jié)損益的情況。但隸屬事業(yè)部制下，集團(tuán) 總部財務(wù)和事業(yè)部財務(wù)由于屬不同部門，事業(yè)部財務(wù)可能會因考核、事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo)指示等原因出現(xiàn)隱藏或虛報利潤的情況發(fā)生。3 .避免本位主義，有利于財務(wù)信息的溝通與傳達(dá)，確保財務(wù)的整體性和 完整性。通過與隸屬事業(yè)部制下的財務(wù)人員進(jìn)行交流，我們發(fā)現(xiàn)

8、本位主義是 嚴(yán)重是影響整個財務(wù)體系效率運(yùn)作的主要原因。而隸屬關(guān)系的不同是產(chǎn)生本 位主義的根本原因。委派制下，因同屬一財務(wù)部門，在執(zhí)行力度及信息傳遞 上都不會存在障礙或阻撓。但隸屬制下，雖屬同一財務(wù)系統(tǒng)，因隸屬不同部 門，各自為政。在信息傳遞及執(zhí)行力度也會大打折扣，不利于工作的展開。以稅收籌劃中高新技術(shù)申請財政補(bǔ)貼為例。委派制下，一般會由專人負(fù) 責(zé)對口各事業(yè)部的高新技術(shù)申報。隸屬制下事業(yè)部財務(wù)則由可能因缺少相關(guān) 職能及信息，可能會造成漏報。筆者所調(diào)研的一公司事業(yè)部情況就屬上例。 因財務(wù)實(shí)行隸屬制，而錯過了申報國家對高新技術(shù)的財政補(bǔ)貼機(jī)會。這在委派制下一般是不會發(fā)生的。此外，在分?jǐn)偣餐再M(fèi)用上也會

9、因機(jī)構(gòu)設(shè) 置的不同帶來不同的結(jié)果。委派制下，共同性費(fèi)用由總部按授益比例分?jǐn)偟?各事業(yè)部。在隸屬事業(yè)部機(jī)構(gòu)下，有可能出現(xiàn)各自為陣，各自申請減少共同 性費(fèi)用分?jǐn)傄约熬苁召M(fèi)用的現(xiàn)象也會時有發(fā)生。總之，財務(wù)體系相對與其他組織體系是一個相對獨(dú)立的運(yùn)作機(jī)構(gòu)。委派 制下沒有改變財務(wù)機(jī)構(gòu)的整體性，同時避免財務(wù)工作中本位主義的產(chǎn)生。隸 屬事業(yè)部制可能會造成本位主義，從而帶來財務(wù)系統(tǒng)信息不對稱性、重復(fù)勞動等一系列不良影響，最終影響財務(wù)體系的有效運(yùn)作。正是由于上述 原因，縱觀當(dāng)前國內(nèi)各企業(yè)事業(yè)部制，事業(yè)部財務(wù)體制以實(shí)行財務(wù)機(jī)構(gòu)委派 制的據(jù)多。為此，筆者認(rèn)為：事業(yè)部下財務(wù)機(jī)構(gòu)的行政隸屬實(shí)行委派制要優(yōu) 于隸屬制。（二）

10、事業(yè)部財務(wù)管理權(quán)限劃分問題合理地分配集團(tuán)總部財務(wù)與事業(yè)部 財務(wù)的管理權(quán)限，是決定事業(yè)部運(yùn)作良好與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。同時，事業(yè)部財務(wù)管理權(quán)限的劃分會直接影 響其財務(wù)職責(zé)的定位。筆者認(rèn)為，事業(yè)部財務(wù)管理權(quán)限應(yīng)更偏重于內(nèi)部管 理層面，如：經(jīng)營策劃、產(chǎn)銷管理、費(fèi)用審批、考核獎懲等，對于資產(chǎn)運(yùn) 作、稅收籌劃、資金等所涉及的權(quán)限可由總部財務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行管理。為此， 建議以下財務(wù)管理權(quán)限需由集團(tuán)總部歸口管理：1 .集中籌資、融資權(quán)由集團(tuán)總部統(tǒng)一籌集資金，享受團(tuán)購優(yōu)惠政策，使籌資成本和風(fēng)險降為最低。各事業(yè)部實(shí)行有償使用各項資金，并按規(guī)定向集團(tuán)總部報送模擬現(xiàn)流量表。2 .集中投資權(quán)、收益分配權(quán)集團(tuán)總部在充分考慮效益

11、性、風(fēng)險性、安全性、整體性和合理性基礎(chǔ) 上，進(jìn)行統(tǒng)一投資決策，有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)總部統(tǒng)一收益分配制度， 從而兼顧集團(tuán)總體發(fā)展及各方面利益關(guān)系，避免事業(yè)部間相互侵占、擠吃 的現(xiàn)象發(fā)生。3 .集中資金調(diào)配權(quán)統(tǒng)一資金管理降低資金成本及控制低效使用。由集團(tuán)總部統(tǒng)一銀行關(guān) 系，建立內(nèi)部銀行，統(tǒng)籌安排，合理調(diào)節(jié)資金，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù) 費(fèi)用及財務(wù)風(fēng)險。同時也利于各事業(yè)部資金時間價值觀念，提高資金使用 效果。4 .集中發(fā)票購領(lǐng)管理權(quán)發(fā)票管理涉及企業(yè)的納稅。由集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)責(zé)發(fā)票購領(lǐng)和解繳稅金。各事 業(yè)部所需發(fā)票到集團(tuán)總部領(lǐng)取。除上述權(quán)限外，集團(tuán)總部財務(wù)還可根據(jù)各自實(shí)際情況及要求，分散其它 內(nèi)部管理權(quán)限，

12、如：價格審批權(quán)、費(fèi)用審批權(quán)、預(yù)算審批權(quán)、固定資產(chǎn)購置 權(quán)、考核獎懲權(quán)等，而非一概而論。（三）事業(yè)部財務(wù)職責(zé)定位問題事業(yè)部財務(wù)職責(zé)的定位可以是全面的 也可以是有側(cè)重的。通過調(diào)研，筆者認(rèn)為：從高效精簡的角度出發(fā)，應(yīng)選擇后者，即將事業(yè)部財務(wù)職責(zé)重點(diǎn) 放在損益預(yù)測、成本改善、盈利能力策劃等方面，其它常規(guī)性操作事項由集團(tuán)總部財務(wù)統(tǒng)一管理。其中包括：資金運(yùn)作、物資采購、資產(chǎn)運(yùn)作、會計報告等業(yè)務(wù)。屆時將相關(guān)成本、費(fèi)用等可按一定比例分配于各事業(yè)部，這將會使事業(yè)部的財務(wù)工作重點(diǎn)明確， 有利于其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事業(yè)部財務(wù)應(yīng)盡量避免成為“五臟俱全”的財務(wù)機(jī)構(gòu)。以下是某企業(yè) XX事業(yè)部財務(wù)職責(zé)分工，除2項為其事業(yè)部職責(zé)外

13、，其余事項均由集團(tuán)總部財務(wù)統(tǒng)一管理。這是一個極典型的側(cè)重事例。 在實(shí)際運(yùn)營過程中，各企業(yè)可根據(jù)自身管理特點(diǎn)及要求加以增減，以滿足自身需要。序號 業(yè)務(wù)1 預(yù)算管理2 成本費(fèi)用管理3 財務(wù)信息系統(tǒng)4 稅務(wù)管理5 采購財務(wù)業(yè)務(wù)細(xì)類宏觀經(jīng)營環(huán)境 預(yù)算計劃管理 生產(chǎn)經(jīng)營分析經(jīng)濟(jì)效益評審降本增效中長期財務(wù)預(yù)測成本及價值管理 成本費(fèi)用管理體系 協(xié)力費(fèi)率管理 財務(wù)系統(tǒng)策劃稅務(wù)管理采購核算管理序號業(yè)務(wù)6 會計統(tǒng)計7 資金管理業(yè)務(wù)細(xì)類會計政策年度財務(wù)決算和年度報告會計報表會計內(nèi)控統(tǒng)計報表資金平臺票據(jù)管理賬戶管理外匯管理信用管理營運(yùn)+此外，事業(yè)部職責(zé)定位還與其行政隸屬密切相關(guān)。如：在委派制下比較容易 實(shí)現(xiàn)上述定位。

14、若采用隸屬制模式則較為困難，或有可能是最初設(shè)想是有側(cè) 重的，但實(shí)際運(yùn)行過程中，其職能會逐漸擴(kuò)大，最終形成“五臟俱全”的財 務(wù)機(jī)構(gòu)。究其原因根本為行政隸屬所產(chǎn)生的本位主義的結(jié)果。一方面上級財 務(wù)機(jī)構(gòu)從本意上不愿意承擔(dān)外單位（事業(yè)部財務(wù)）的相關(guān)職能。另一方面， 由于人們的慣性思維，通常認(rèn)為與事業(yè)部財務(wù)相關(guān)的事，都應(yīng)找事業(yè)部財 務(wù)。此外，事業(yè)部其它職能部門的職能定位經(jīng)常會與財務(wù)的功能定位不匹 配，因從傳統(tǒng)觀念上講，財務(wù)是跟著業(yè)務(wù)走的，財務(wù)的許多職能會隨著業(yè)務(wù) 職能劃轉(zhuǎn)而滋生出來，長久下去最終可能形成“五臟俱全”的財務(wù)機(jī)構(gòu)，違背了最初事業(yè)部財務(wù)只側(cè)重財務(wù)經(jīng)營管理的設(shè)想。伴隨著而來 的是工作的重復(fù)、人員

15、的增加、流程的延長等等，由此也可證明，為更好運(yùn) 作事業(yè)部財務(wù)職能，事業(yè)部財務(wù)也應(yīng)從優(yōu)選擇委派制。（四）對子公司由誰管理的問題在調(diào)研中，筆者發(fā)現(xiàn)，以產(chǎn)品劃分事業(yè) 部的企業(yè)，會將生產(chǎn)同類產(chǎn)品的子公司一起委托其事業(yè)部進(jìn)行管理。其理由是生產(chǎn)同類產(chǎn)品。這只是對事 業(yè)部定義的字面理解，但在實(shí)際運(yùn)行過程中不難發(fā)現(xiàn)，事業(yè)部在其中的角色 往往是二傳手的作用，結(jié)果是增加業(yè)務(wù)層面，降低工作效率。以財務(wù)系統(tǒng)為 例，由于事業(yè)部財務(wù)職能是有側(cè)重的，而子公司財務(wù)則是全方位的，這種職 能上的不對等，勢必造成事業(yè)部無法對其進(jìn)行全面管理，最終遞交給集團(tuán)總 部財務(wù)進(jìn)行決策。而這種業(yè)務(wù)層面上的周轉(zhuǎn)是無意義而言的。為此建議企業(yè) 集團(tuán)對

16、其子公司直接進(jìn)行管理，無需硬性地按產(chǎn)品分類由事業(yè)部進(jìn)行代管。三、結(jié)論通過上述分析，筆者認(rèn)為，事業(yè)部下財務(wù)管理體系模式應(yīng)遵循以下原則：1 .在行政關(guān)系上，委派制要優(yōu)于行政隸屬制。當(dāng)然，每個企業(yè)在考慮 事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置是選擇委派制還是隸屬制，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況及目標(biāo)而定。2 .在管理權(quán)限上，須將集團(tuán)總部的職能定位在全局性問題上，進(jìn)行集中決策。發(fā)利于各事業(yè)部共同分享職能部門的管理資源，促使效益最大化。對于內(nèi)部管理權(quán)限，可放權(quán)由各事業(yè)部決策。3,在職責(zé)劃分上，應(yīng)側(cè)重預(yù)算管理、成本模型測算、產(chǎn)銷預(yù)案的策劃。同時，將產(chǎn)品的營銷策劃并入財務(wù)職責(zé)中的預(yù)案策劃，充分將營銷預(yù)案與年 度預(yù)算合二為一，提高預(yù)算精度，縮短管理流程，