人力資本增值和盧卡斯模型論述

1、人力資本增值與所謂就是體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的可用于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供各種服務(wù)的智力 、技能以及知識的總和。人力資本增值就是通過對人力資本的積累、和擴(kuò)充，促使人力資本的得以提升。當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，資本采取兩種形式，即物力資本和人力資本。體現(xiàn)在物質(zhì)形式方面的 ( 即投入生產(chǎn)過程的廠房、機(jī)器、設(shè)備、資金等各種物質(zhì)生產(chǎn)要素的數(shù)量和質(zhì)量 ) 為物力資本。 2O世紀(jì) 8O年代，、等人在的人力資本理論基礎(chǔ)上 ，進(jìn)一步分析了提高勞動(dòng)力質(zhì)量對經(jīng)濟(jì)增長的具有極大的推動(dòng)作用，學(xué)術(shù)界稱其為“”。盧卡斯的模型實(shí)際上是“專業(yè)化人力資本積累增長模式”。盧卡斯模型揭示了人力資本增值越快，則部門經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出越快；人力資本增值越大，則部門

2、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出越大。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積累不僅具有，而且與人力資本存量成正比。盧卡斯模型的貢獻(xiàn)在于承認(rèn)人力資本積累( 人力資本增值 ) 是得以持續(xù)增長的決定性因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的真正源泉。下的人力資本增值1、博弈論及其構(gòu)成要素“博弈論所分析的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的比賽者或參與者選擇能夠共同影響每一個(gè)參與者的行動(dòng)或的方式”，“? ?是研究機(jī)智又理性的決策者之問沖突及合作的學(xué)科”?，F(xiàn)代博弈論的構(gòu)成要素主要有四個(gè):第一是參與者。博弈的參與者至少有兩個(gè)。單人博弈已經(jīng)退化為一般的最優(yōu)化問題。博弈論假定所有參與者都是機(jī)智和理性的。第二是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是可供博弈參與者選擇的行動(dòng)空間。第三是信息。第四是支付。支付

3、是參與者得到的效用或期望效用，是一種可評價(jià)的結(jié)果。 一種可評價(jià)的結(jié)果。2、勞動(dòng)者選擇人力資本增值的博弈人力資本的增值對于現(xiàn)代企業(yè)保持競爭優(yōu)勢具有戰(zhàn)略性的意義，在一定程度上可促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)的增長 。人力資本的增值對于增值者本人將來繼續(xù)受雇于原雇主或另謀它職都是有用的，在一定程度上亦可引起報(bào)酬的增值。從這種角度上來講，人力資本的增值，對于增值者本人和企業(yè)都是有益的。多是教育、實(shí)踐與積累的產(chǎn)物，因此具有。經(jīng)典人力資本理論認(rèn)為 ，企業(yè)應(yīng)負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，即培訓(xùn)成本由企業(yè)承擔(dān)。而現(xiàn)代人力資本理論則認(rèn)為，由于培訓(xùn)能增加員工未來，有利于員工的職業(yè)發(fā)展，因此員工應(yīng)承擔(dān)培訓(xùn)成本。其實(shí)，無論企業(yè)還是勞動(dòng)者本人是

4、選擇人力資本增值還是選擇不增值，不是由增值成本誰承擔(dān)來決定，而是由最終收益決定的。設(shè)勞動(dòng)者和企業(yè)正在決定是否進(jìn)行人力資本增值，雙方會(huì)受到對方?jīng)Q定的影響。該博弈可能的結(jié)果由如下表中的得益矩陣給出 ( 各單元的第一數(shù)字是勞動(dòng)者的得益 , 第二個(gè)數(shù)字是企業(yè)的得益 ) 。從上述的得益矩陣可以看到，如果勞動(dòng)者和企業(yè)都選擇進(jìn)行人力資本的增值，勞動(dòng)者將得到收益 5，而企業(yè)將得到收益 12。如果勞動(dòng)者選擇進(jìn)行人力資本增值而企業(yè)不選擇，則勞動(dòng)者得到收益一 2( 付出了資金和時(shí)問成本 ) ，而企業(yè)得到收益 2( 由于勞動(dòng)者人力資本增值，作用于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，使得得以提高 ) 。如果勞動(dòng)者不選擇人力資本增值而企業(yè)選擇

5、，則勞動(dòng)者得到收益 1( 屬于被動(dòng)的人力資本增值 )，而企業(yè)得到收益一 2。如果勞動(dòng)者和企業(yè)都不選擇人力資本增值，則各自的收益均為 0。從上述的博弈結(jié)果來看，勞動(dòng)者和企業(yè)都沒有上策，并且也不存在。并且在上述的博弈中，兩博弈方都是同時(shí)行動(dòng)的。在各種博弈類型中有一種博弈為序列博弈，即各博弈方依次行動(dòng)。還以上述的博奔矩陣為例，如果企業(yè)做出明確選擇：進(jìn)行人力資本增值 ( 往往企業(yè)為了追求更高的經(jīng)濟(jì)增長都會(huì)選擇人力資本增值 ) ，則勞動(dòng)者 ( 假定為理性的 ) 也會(huì)選擇人力資本增值，以期獲得更高的。這就是勞動(dòng)者為何最終選擇了人力資本增值的原因。促使人力資本增值的策略l 、有效的建立與激發(fā)人力資本增值相適

6、應(yīng)，企業(yè)必須進(jìn)行制度的建立和健全，尤其是有效激勵(lì)制度的建立和健全。在上面的博弈模型中已分析出，只有企業(yè)明確選擇了人力資本增值，作為勞動(dòng)者才會(huì)選擇人力資本增值。若企業(yè)制訂了相應(yīng)的有效的人力資本增值獎(jiǎng)勵(lì)制度，則顯示出了企業(yè)選擇人力資本增值的明確性。故而，勞動(dòng)者才會(huì)非常性的選擇人力資本增值，以期獲得獎(jiǎng)勵(lì)，得到較高的收益。作為企業(yè)來講，對人力資本增值激勵(lì)需采用“現(xiàn)期激勵(lì)力 +預(yù)期激勵(lì)力”的激勵(lì)模式。(1) 現(xiàn)期激勵(lì)力?，F(xiàn)期激勵(lì)力是指企業(yè)現(xiàn)在能夠?yàn)槿肆Y本增值的勞動(dòng)者所提供的各項(xiàng)激勵(lì)總和。一般的，現(xiàn)期激勵(lì)力的建立有兩種。其一是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，包括高薪與重獎(jiǎng)。高薪就是說善于人力資本增值的勞動(dòng)者高于其他一般勞動(dòng)者

7、的。重獎(jiǎng)就是對于那些已將人力資本增值的那部分應(yīng)用于實(shí)際工作中并起到了一定成效的勞動(dòng)者給予各方面的豐厚獎(jiǎng)勵(lì)。其二是精神獎(jiǎng)勵(lì)。例如授予榮譽(yù)稱號，舉行隆重的表彰儀式等等。(2) 預(yù)期激勵(lì)力。預(yù)期激勵(lì)力是指企業(yè)能夠?yàn)槿肆Y本增值的勞動(dòng)者乃至家庭的進(jìn)一步發(fā)展所提供的給予。預(yù)期激勵(lì)力有兩種重要形式。其一為職位或職稱的晉升。其二為人力資本人股。即按照勞動(dòng)者的學(xué)識水平和能力，給予一定的股份，作為工資以外的 。如果勞動(dòng)者的人力資本得以增值 ，則所持的股份也需擴(kuò)大。無論是應(yīng)用現(xiàn)期激勵(lì)力，還是應(yīng)用預(yù)期激勵(lì)力，有一點(diǎn)最為值得注意，即激勵(lì)的程度要與人力資本的增值成正比。否則，在中，勞動(dòng)者有可能放棄人力資本的增值。2、把

8、握好人力資本增值的方向與勞動(dòng)者的人力資本增值程度相比，人力資本增值的方向顯得更為重要。眾所周知，在當(dāng)今時(shí)代，技術(shù)、知識并不等于市場，各類企業(yè)都應(yīng)以市場為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的對的被動(dòng)適應(yīng)向現(xiàn)代的對市場需求的主動(dòng)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。這一轉(zhuǎn)變要求每個(gè)企業(yè)都制定自己獨(dú)特的，而企業(yè)的各活動(dòng)都必須以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。勞動(dòng)者的人力資本增值也不例外，勞動(dòng)者的人力資本增值方向必需以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)，不能也絕不準(zhǔn)偏離企業(yè)戰(zhàn)略所規(guī)定的大方向，否則人力資本的增值是無效的。另外，各個(gè)勞動(dòng)者在以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)進(jìn)行人力資本增值時(shí)，也不能忽視的功能。因?yàn)椋肆Y本的增值一味的遵循“企業(yè)研究市場，再確定企業(yè)戰(zhàn)略，勞動(dòng)者再確定增值方向”這個(gè)模式

9、的話 ，那么企業(yè)內(nèi)勞動(dòng)者的人力資本增值永遠(yuǎn)落后于市場的。因此，勞動(dòng)者的人力資本增值方向有必要采用如下模式，即“以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn)”?？捎眠壿媹D形表示如下 :3、形成良好的人力資本增值氛圍對于提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益來說 ，僅僅一個(gè)勞動(dòng)者進(jìn)行人力資本增值的作用是微不足道的。只有企業(yè)里全體員工或大部分員工都進(jìn)行人力資本增值，才能夠達(dá)到人力資本增值的，進(jìn)而大幅度的提升。一個(gè)企業(yè)要形成良好的人力資本增值的氛圍，最好的方式是將企業(yè)構(gòu)建成學(xué)習(xí)型組織。在中最早提出了“”這一概念。近年來，國外許多企業(yè)出現(xiàn)了創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的熱潮。而國內(nèi)，熱炒過后，并未見到有真正建立起學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是將與、創(chuàng)造

10、原理、認(rèn)識科學(xué)、群體溝通對話與模擬游戲等結(jié)合起來并發(fā)展而成的一種新的組織藍(lán)圖，這種組織能讓團(tuán)體中的每一個(gè)成員學(xué)習(xí)越多越感覺到自己的無知；能讓組織日新月異，不斷創(chuàng)造未來。更讓團(tuán)體中的每一個(gè)員工通過學(xué)習(xí)而感悟人生的真諦。在學(xué)習(xí)型公司，企業(yè)更像學(xué)校，像一個(gè)學(xué)習(xí)“實(shí)驗(yàn)室”。它致力于新知識的創(chuàng)造、新技能的提升，目標(biāo)是人力資本快速而準(zhǔn)確的增值。建立學(xué)習(xí)型組織需注意兩方面的問題。其一，建立學(xué)習(xí)組織從轉(zhuǎn)變“觀念”做起。思想決定行為，行為產(chǎn)生結(jié)果這是客觀邏輯。據(jù)此，真正的學(xué)習(xí)必須從轉(zhuǎn)變觀念人手，從轉(zhuǎn)換思維模式開始。企業(yè)要盡快轉(zhuǎn)變觀念，把經(jīng)濟(jì)型的公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型的公司。其二，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，注意三個(gè)層面的學(xué)習(xí)。第

11、一個(gè)層面是企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)；第二個(gè)層面是公司之間的相互學(xué)習(xí)；第三個(gè)層面是企業(yè)與環(huán)境的相互作用，美國教授稱之為“”。另外，為了形成良好的人力資本增值氛圍也不要忽視的作用。案例 : 的人力資本增值成立于 1988 年，從事通信產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售。2000 年銷售額為 120 億元，目前員工 15000 余人，其中 40從事產(chǎn)品技術(shù)， 35從事和。員工中近 85具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。華為公司每年將銷售額的 10作為科研投入，為更好地發(fā)揮和利用本地，公司繼在北京、上海、南京成立研究所后，又在西安、成都、杭州等城市籌建成立研究所。在激烈的中，華為公司通過擁有自主而富有競爭力的產(chǎn)品和不斷優(yōu)化的服

12、務(wù)，贏得了廣大運(yùn)營商的認(rèn)可和支持，同時(shí)交換機(jī)、接入網(wǎng)、支撐網(wǎng)、智能網(wǎng)等設(shè)備在高層網(wǎng)和骨干網(wǎng)上得到越來越廣泛的應(yīng)用。公司的發(fā)展離不開優(yōu)秀的員工 ，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為公司最大的財(cái)富。 華為每年大量派遣管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學(xué)習(xí)、交流。通過不斷優(yōu)化各個(gè)領(lǐng)域的管理，為員工提供良好的工作環(huán)境和事業(yè)發(fā)展的空間。1. 招聘 - 注重素質(zhì)華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬一流的人才。華為公司每年從高校和社會(huì)上招聘大量的人才，在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程，一

13、般來說，一個(gè)應(yīng)聘者必須經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個(gè)環(huán)節(jié)的，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質(zhì)量，公司針對主要的崗位建立，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn)，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。另外建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。2. 內(nèi)部華為公司通過建立，在中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人合適于職務(wù)，使職務(wù)合適于人。2. 員工的培養(yǎng)與發(fā)展華為

14、公司將持續(xù)的作為實(shí)現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行與相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式。每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲取職務(wù)或任職資格的晉升。以此相對應(yīng)，保留職務(wù)上的公平，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)任重要的責(zé)任。華為公司不拘泥于資歷與級別，按公司與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甑別程序，對有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。3. 客觀公正的考評在華為公司，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求 ，也有