企業(yè)變革變革的四條原則

1、變革的四條原則 彼得杜拉克要成為變革的引導(dǎo)者，組織僅愿意接受創(chuàng)新或甚至組織起來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。 要成為變革的引導(dǎo)者， 組織需要有決心和能力改變現(xiàn)有的狀態(tài)， 同樣 也需要有決心和能力開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)和做不同的事情，需要“由現(xiàn)在創(chuàng)造未來(lái)”的原則。有組織的放棄放棄昨天是第一個(gè)原則， 同時(shí)也是所有其他原則的基礎(chǔ)。我們首先需要解放資源， 即無(wú)利于提高績(jī)效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。事實(shí)上，如果不能首先放棄昨天，創(chuàng)造未來(lái)只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費(fèi)時(shí)間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能干的人才，但最終仍舊是一事無(wú)成。因此，整個(gè)組織

2、要遵循的第一個(gè)變革原則應(yīng)是有組織地放棄昨天。變革的引導(dǎo)者始終會(huì)定期地對(duì)每一種產(chǎn)品、每一種服務(wù)、每一個(gè)流程、每一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)銷(xiāo)售渠道和每一個(gè)客戶(hù)和最終用途進(jìn)行考察。他們需要認(rèn)真地問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“如果我們沒(méi)有這樣做，在了解到我們現(xiàn)在所了解到的情況后，我們還會(huì)涉足這個(gè)領(lǐng)域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說(shuō)：“讓我們?cè)傺芯垦芯堪?。我們?yīng)該問(wèn)：“我們現(xiàn)在做什么呢？ 企業(yè)需要變革，需要采取行 動(dòng)。在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇如果某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“仍舊有幾年好日子可過(guò)”，放棄是恰當(dāng)?shù)倪x擇。若組織非要為這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程投入最大的精力、人力、物力和財(cái)力，組織中最精明強(qiáng)干的人才也

3、因此被拴住了手腳。同時(shí)，我們幾乎總是過(guò)高地估計(jì)了原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程仍舊能繼續(xù)茍延殘喘的“壽命”。通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經(jīng)壽終正寢。古代醫(yī)學(xué)有句諺語(yǔ)說(shuō)得好：“不讓尸體散發(fā)出惡臭不僅困難重重、勞民傷財(cái)，而且費(fèi)力不討好?！钡?，如果保留某種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的理由只是“它們已經(jīng)完全被注銷(xiāo)了”，我們同樣也需要放棄它們。 被完全注銷(xiāo)的資產(chǎn)只在稅務(wù)核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。從管理的目的上講，“沒(méi)有成本”的資產(chǎn)是不存在的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，建筑物和其他固定投資又稱(chēng)“已付成本”。我們不要再問(wèn)：“這些資產(chǎn)的成本是多少？”而是要問(wèn)：“這些資產(chǎn)能給我們帶來(lái)什么？”除了會(huì)計(jì)學(xué)上的意義

4、外，不再有產(chǎn)出的資產(chǎn)，即只是因?yàn)榭瓷先](méi)有“支出”而才有產(chǎn)出的資產(chǎn)，不是真正的資產(chǎn)。它們只有已付成本。在第三種情況下，即如果江河日下的原有產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的繼續(xù)存在，導(dǎo)致如 旭日般冉冉升起的新產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程的發(fā)展受到阻礙或被人們所忽視，這時(shí)放棄就是恰當(dāng)?shù)倪x擇。20世紀(jì)90年代美國(guó)最大的汽車(chē)制造企業(yè)一一通用汽車(chē)公司和美國(guó)最大的工 人工會(huì)一一聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)（ UAW）是變革的最近的兩個(gè)反面例子。當(dāng)時(shí)，這兩個(gè)組織固守 著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來(lái)。人人都知道，從20世紀(jì)70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車(chē)制造企業(yè) 在美國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)的占有率迅速攀升到30%。但是，日本企業(yè)的

5、市場(chǎng)份額的上升，不是通過(guò)擠壓福特和克萊斯勒這兩個(gè)規(guī)模略小的美國(guó)制造企業(yè)的市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這一點(diǎn)卻鮮為人知。相反，它們的市場(chǎng)份額實(shí)際上增加了。在日本人獲得的市場(chǎng)份額中，三分之一來(lái)自德國(guó) 大眾（Volkswagen）,在20世紀(jì)70年代，該公司擁有 10%的市場(chǎng)份額，但 10年以后卻幾 乎全部拱手相讓給日本企業(yè)。另外2/3,即20%的美國(guó)市場(chǎng)，卻是從通用汽車(chē)那里奪過(guò)來(lái)的；該公司的市場(chǎng)份額從 50 %驟降至30%。在15年里，通用汽車(chē)除了在價(jià)格和折扣上做文章以外，幾乎無(wú)所作為，而價(jià)格和折扣 上的把戲如石沉大海，收效甚微。隨后， 即20世紀(jì)80年代末期，該公司最終決定用一款稱(chēng) 作“土星” （Satu

6、rn）牌的新車(chē)進(jìn)行反擊。土星車(chē)在設(shè)計(jì)、制造工藝、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和勞 工關(guān)系上是日本車(chē)的翻版，但價(jià)格比日本車(chē)略貴。 在推向市場(chǎng)時(shí)，通用汽車(chē)幾乎毀了這款車(chē)的前景。但由于許多美國(guó)人都十分渴望擁有一輛新款的美國(guó)車(chē)，因此土星車(chē)剛一上市就轟動(dòng)一時(shí)。但是，通用汽車(chē)以外的所有人幾乎都立即認(rèn)識(shí)到，土星車(chē)無(wú)法與日本車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。它的銷(xiāo)售額增加的同時(shí)，通用汽車(chē)的其他品牌的產(chǎn)品，如奧茲莫比爾（ Oldsmobile）和別克（Buick） 的銷(xiāo)售量卻在下降。這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。隨后，通用汽車(chē)開(kāi)始扼殺 土星車(chē)，通用汽車(chē)的工會(huì)一一聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)一一更是如此。通用汽車(chē)不再向土星車(chē)投入擴(kuò)大生產(chǎn)的資金，而資金卻被用來(lái)

7、改進(jìn)生產(chǎn)奧茲莫比爾和別克的工廠，當(dāng)然這種做法是徒勞無(wú)益的。通用汽車(chē)也不再向土星車(chē)投入開(kāi)發(fā)新車(chē)型的資金，而同樣，資金又被用于重新設(shè)計(jì)奧茲莫比爾和別克。同時(shí)，聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)開(kāi)始破壞在土星車(chē)工廠成功形成的新型勞資關(guān)系，他們擔(dān)心土星車(chē)工廠建立的勞資合作關(guān)系會(huì)被通用汽車(chē)的其他工廠所效仿。奧茲莫比爾和別克都沒(méi)有得到好處。它們?nèi)耘f在走下坡路。但是土星車(chē)幾乎是被毀了。 通用汽車(chē)和聯(lián)合汽車(chē)工會(huì)繼續(xù)日漸衰落。放棄有不同的方式。 以通用汽車(chē)為例，一個(gè)可行的解決方案是兩路并進(jìn)。首先，關(guān)閉奄 奄一息的奧茲莫比爾。其次，盡可能地利用土星車(chē)的成功，給它所需的人力、物力和財(cái)力， 將其獨(dú)立出來(lái)成為一個(gè)單獨(dú)的公司，與通用汽車(chē)的所有

8、老產(chǎn)品自由競(jìng)爭(zhēng)，并面向通用汽車(chē)的所有老客戶(hù)。不同的方式也會(huì)有異曲同工之效例如，每一個(gè)圖書(shū)出版商都知道，大部分銷(xiāo)售額（60%左右）和實(shí)際上所有的利潤(rùn)都來(lái)自“重印書(shū)”，即已經(jīng)出版了一兩年的圖書(shū)。但是，所有的圖書(shū)出版商都沒(méi)有將精力放在重 印書(shū)的銷(xiāo)售上。他們的所有精力都放在新書(shū)的銷(xiāo)售上。有一個(gè)大型出版商多年以來(lái)一直沒(méi)能說(shuō)服銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售重印書(shū)；而且它也沒(méi)有在重印書(shū)的促銷(xiāo)上花一分錢(qián)。后來(lái)，有一個(gè)外部董事問(wèn)道：“假如我們現(xiàn)在涉入重印書(shū)的銷(xiāo)售領(lǐng)域，會(huì)采取我們以前一直采取的方式嗎？”當(dāng) 得到一致的“否定”回答時(shí)，她又問(wèn)：“我們現(xiàn)在該怎么做？”后來(lái)，公司進(jìn)行了重組，分成了兩個(gè)獨(dú)立的部門(mén)：一個(gè)負(fù)責(zé)購(gòu)買(mǎi)新書(shū)的版權(quán)、編

9、輯、促銷(xiāo)和在當(dāng)年銷(xiāo)售；另一個(gè)負(fù)責(zé)重印書(shū)的促銷(xiāo)和銷(xiāo)售。在兩年之內(nèi)，重印書(shū)的銷(xiāo)售額幾乎翻了兩番，公司的利潤(rùn)翻了一番。因此，第二個(gè)問(wèn)題是如何放棄。 這與第一個(gè)問(wèn)題同樣重要。實(shí)際上，第二個(gè)問(wèn)題更容易引起爭(zhēng)議和更加困難。因此，我們始終應(yīng)該在小范圍內(nèi)對(duì)答案進(jìn)行檢驗(yàn)或進(jìn)行試點(diǎn)。在迅速變革的時(shí)代，“變革的方法”比“變革的內(nèi)容”更有可能跟不上時(shí)代的發(fā)展。因此，變革的引導(dǎo)者還必須就每一種產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這樣的問(wèn)題：“如果我們現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，我們所知的就是我們現(xiàn)在所掌握的，我們還會(huì)按照我們現(xiàn)在的辦法進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域嗎？我們要定期和認(rèn)真地對(duì)成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程提出這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于不成功的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)

10、或流程，我們也應(yīng)采取相同的態(tài)度。這適用于企業(yè)的方方面面。但是，它尤其適用于許多企業(yè)往往會(huì)忽略的一個(gè)方面： 銷(xiāo)售 商和銷(xiāo)售渠道。在迅速變革的時(shí)代，銷(xiāo)售商和銷(xiāo)售渠道往往是變化得最快的兩個(gè)方面。 “信 息革命”對(duì)銷(xiāo)售商和銷(xiāo)售渠道的影響可能也最大。“銷(xiāo)售商”和“銷(xiāo)售渠道”當(dāng)然屬于商業(yè)術(shù)語(yǔ)。但每個(gè)組織都有“銷(xiāo)售商”。而且，這些銷(xiāo)售商是每個(gè)組織的第一個(gè)“客戶(hù)”。以非營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)為例：中學(xué)的學(xué)生介紹顧問(wèn)一直是美國(guó)高等院校的“銷(xiāo)售渠道”，他們?cè)阡浫⌒律鷷r(shí)采取的傳統(tǒng)辦法就是通過(guò)學(xué)生介紹顧問(wèn)與 學(xué)生取得聯(lián)系。但是，越來(lái)越多的學(xué)生和家長(zhǎng)通過(guò)介紹大學(xué)和給大學(xué)排定名次的雜志和書(shū)籍 了解大學(xué)排名信息。有幾所高等院校非常重視

11、通過(guò)這些新興的銷(xiāo)售渠道推銷(xiāo)自己，因此申請(qǐng)進(jìn)入這些大學(xué)學(xué)習(xí)的學(xué)生在數(shù)量和質(zhì)量上都有大幅度的提高。同時(shí)，他們也不需要減少向中學(xué)的學(xué)生介紹顧問(wèn)“推銷(xiāo)”自己的機(jī)會(huì)。到目前為止，我們只能推測(cè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)銷(xiāo)售的影響。但是，影響是必然的。在美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，這種影響已經(jīng)出現(xiàn)，而且發(fā)展得很快。眾所周知，妻子決定不購(gòu)買(mǎi)什么樣的汽車(chē)。因此，她實(shí)際上是決定購(gòu)買(mǎi)什么車(chē)的人。但是，妻子不喜歡到汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的店里去買(mǎi)車(chē)， 這也是眾所周知的。 因此，當(dāng)夫婦倆去經(jīng)銷(xiāo)商 的店里時(shí)，買(mǎi)車(chē)的人似乎是丈夫， 但實(shí)際做出決定的人卻是妻子。 現(xiàn)在妻子在互聯(lián)網(wǎng)的幫助 下就能執(zhí)行實(shí)際的買(mǎi)車(chē)操作，而經(jīng)銷(xiāo)商越來(lái)越多地只是發(fā)揮“車(chē)輛出口”的作用。因此，汽車(chē)

12、制造業(yè)需要將互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展成為它的銷(xiāo)售渠道。據(jù)說(shuō)，通用汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)始這么做了。但是，這意味著要放棄傳統(tǒng)的汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商嗎？“放棄什么內(nèi)容”和“放棄什么方式”需要有系統(tǒng)地進(jìn)行。否則，由于放棄從來(lái)都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會(huì)推遲實(shí)施“放棄”。以下舉例說(shuō)明如何成功地組織放棄政策。在一個(gè)規(guī)模相當(dāng)大的、 在大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家提供外包服務(wù)的公司里，在每個(gè)月的第一個(gè)星期一的上午，各級(jí)管理人員，從最高管理層到每個(gè)部門(mén)的主管，都要分別召開(kāi)放棄會(huì)議。每一次會(huì)議討論一個(gè)議題，如第一次討論一項(xiàng)業(yè)務(wù)， 第二次討論有公司業(yè)務(wù)分布的一個(gè)地區(qū)，第三次討論某項(xiàng)業(yè)務(wù)的組織方式，依此類(lèi)推。該公司采用這種方式一年內(nèi)就可以完全掌握自身的情

13、況，包括人事政策。在這一年內(nèi)，公司就有可能就業(yè)務(wù)的“內(nèi)容”做出三四項(xiàng)決策，而有關(guān)開(kāi)展業(yè)務(wù)的“方法”的決策可能是“內(nèi)容”的2倍。同時(shí)，這些會(huì)議每年都會(huì)就公司要做的新項(xiàng)目誕生出3至5個(gè)點(diǎn)子。每個(gè)月，各級(jí)管理人員都會(huì)收到一份報(bào)告，內(nèi)容涉及這些有關(guān)在哪些方面會(huì)發(fā)生變化的決策，包括準(zhǔn)備放棄的內(nèi)容、準(zhǔn)備放棄的某種做事的方式和準(zhǔn)備上馬的新項(xiàng)目等。各級(jí)管理人員每年分兩次匯報(bào)這些會(huì)議后實(shí)際發(fā)生的狀況、已經(jīng)采取的措施和結(jié)果。由于該公司是在八九年前首次開(kāi)始實(shí)施有組織的放棄政策的，因此現(xiàn)在它的規(guī)模已經(jīng)是以前的4倍多了(在考慮了通貨膨脹因素后)。這個(gè)成績(jī)的取得，至少有一半要?dú)w功于它采取的系統(tǒng)化的放棄政策。有組織的改進(jìn)變

14、革的引導(dǎo)者要遵循的第二個(gè)原則是有組織的改進(jìn)，即日本企業(yè)所提倡的“改善”(Kaizen)。無(wú)論企業(yè)在其內(nèi)部和外部從事什么活動(dòng)，包括產(chǎn)品和服務(wù)、生產(chǎn)流程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、技術(shù)、人員培訓(xùn)和發(fā)展、信息的使用等，企業(yè)都需要系統(tǒng)化地和持續(xù)不斷地對(duì)它們實(shí)施改進(jìn) 措施。同時(shí)，企業(yè)每年都需要為這種改進(jìn)預(yù)先規(guī)定好一個(gè)比率：根據(jù)日本人的經(jīng)驗(yàn)，每年改 進(jìn)3%在大多數(shù)方面是符合實(shí)際的和可以實(shí)現(xiàn)的。然而，要做到持續(xù)不斷的改進(jìn)，組織需要做出重大決策。在某個(gè)方面，“績(jī)效”是哪些因素構(gòu)成的？如果要提高績(jī)效，即實(shí)施持續(xù)不斷的改進(jìn)措施的目的，我們需要明確地規(guī)定“績(jī)效”的含義。例如，產(chǎn)品的復(fù)雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的

15、退貨率從40%降低到35%,企業(yè)需要明顯地大幅度改進(jìn)產(chǎn)品。但是在大多數(shù)其他領(lǐng)域，決策的過(guò)程絕不是那么簡(jiǎn)單。什么是產(chǎn)品的“質(zhì)量” ？什么樣的質(zhì)量是生產(chǎn)企業(yè)認(rèn)定的質(zhì)量？什么樣的質(zhì)量只能由客 戶(hù)來(lái)認(rèn)定？在服務(wù)行業(yè)，對(duì)績(jī)效的定義更加困難。比如：一家大型商業(yè)銀行確定，提高分行績(jī)效的辦法是提供新的和更高級(jí)的金融“產(chǎn)品”，例如銷(xiāo)售國(guó)庫(kù)券或提供處理債券的建議。為了研究客戶(hù)需要的金融產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品和培訓(xùn)提供產(chǎn)品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時(shí)間和金錢(qián)。但是，當(dāng)銀行在分行推出新產(chǎn)品時(shí)，客戶(hù)卻很快就流失掉了。直到這時(shí)，銀行才發(fā)現(xiàn)，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們只要求在辦 理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)排隊(duì)等待的時(shí)間不要太長(zhǎng)，這樣才能體現(xiàn)

16、出分行的績(jī)效。 客戶(hù)認(rèn)為，額外的“產(chǎn)品”的確非常有價(jià)值，但是他們只是偶爾才需要這些產(chǎn)品。銀行的解決方案是， 將分行的柜臺(tái)出納人員集中在一起，提供簡(jiǎn)單的、重復(fù)性強(qiáng)的常規(guī)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)既不需要復(fù)雜的技能，也不需要等候太長(zhǎng)的時(shí)間。新推出的金融業(yè)務(wù)由不同 部門(mén)的人負(fù)責(zé)，他們使用不同的辦公桌， 桌子上有醒目的標(biāo)記，列出具體的產(chǎn)品項(xiàng)目。在實(shí)施這些措施后，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量雙雙大幅增加。但是由于該銀行沒(méi)有進(jìn)行“試點(diǎn)”，即在一兩個(gè)分行試著推行改進(jìn)措施，因此銀行浪費(fèi)了幾乎兩年的時(shí)間和大量資金。通過(guò)持續(xù)不斷地實(shí)施改進(jìn)措施， 組織最終可以轉(zhuǎn)變操作方式。 這些措施帶來(lái)產(chǎn)品的創(chuàng)新， 帶來(lái)服務(wù)的創(chuàng)新，帶來(lái)新的流程，

17、帶來(lái)新的業(yè)務(wù)。持續(xù)不斷的改進(jìn)最終帶來(lái)根本性的變革。挖掘成功經(jīng)驗(yàn)變革的引導(dǎo)者需要遵循的另一個(gè)原則是挖掘成功經(jīng)驗(yàn)?！霸聢?bào)”的發(fā)明和在大多數(shù)商業(yè)組織中得到應(yīng)用只有七八十年的歷史?，F(xiàn)在，它實(shí)際上已經(jīng)成為一項(xiàng)日常和標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容。在月報(bào)的第一頁(yè)上幾乎無(wú)一例外地留出一個(gè)區(qū)域，列出沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果的項(xiàng)目或支出超過(guò)預(yù)算的項(xiàng)目。它關(guān)注的是問(wèn)題。在每月一次的運(yùn)營(yíng)委員會(huì)會(huì)議上只討論月報(bào)中列出的問(wèn)題，而在所有企業(yè)和其他組織中，運(yùn)營(yíng)委員會(huì)會(huì)議實(shí)際上也已經(jīng)成為日常和標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容。我們不能忽視問(wèn)題的存在。 嚴(yán)重的問(wèn)題要謹(jǐn)慎對(duì)待。 但對(duì)于變革的引導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)必須關(guān)注機(jī)會(huì)。他們必須扼殺問(wèn)題孳生的土壤，創(chuàng)造機(jī)會(huì)生存的環(huán)境。這

18、在程序上需要發(fā)生微小的基本變化：給月報(bào)增加一個(gè)“第一頁(yè)”，即在提出問(wèn)題的頁(yè)面前加上一頁(yè)。在這一頁(yè)上要注明超過(guò)預(yù)期效果的項(xiàng)目，如銷(xiāo)售、收入、利潤(rùn)或數(shù)量。在新 增加的第一頁(yè)上占用的時(shí)間要與過(guò)去在提出問(wèn)題的頁(yè)面上花的時(shí)間一樣多。一些能夠成功引導(dǎo)變革的組織通常利用整個(gè)上午或一整天的時(shí)間先討論機(jī)會(huì)，然后在第二天再討論問(wèn)題。為了抓住機(jī)會(huì)，成功的變革引導(dǎo)者會(huì)提供足夠的人力資源。方法是這樣的：在月報(bào)的一頁(yè)上列出機(jī)會(huì)，然后在另一頁(yè)上列出組織中有優(yōu)異表現(xiàn)和有 才干的人員。最后選派最能干和表現(xiàn)最突出的人處理最好的機(jī)會(huì)。這說(shuō)明，挖掘自身的成功經(jīng)驗(yàn)和在這個(gè)基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展是成功實(shí)施變革的首要機(jī)會(huì)，通常也是最好的機(jī)會(huì)。日本

19、索尼公司可能是最好的例子。該公司通過(guò)系統(tǒng)化地挖掘一個(gè)又一個(gè)大大小小的成功 經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展成為在許多領(lǐng)域都居世界領(lǐng)先地位的公司。索尼的消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)著世界潮流，而且聞名于世，而這些產(chǎn)品卻是源自一個(gè)并非由索尼發(fā)明的產(chǎn)品：磁帶錄音機(jī)。索尼公司利用自己以磁帶錄音機(jī)為基礎(chǔ)成功發(fā)展起來(lái)的一 款產(chǎn)品設(shè)計(jì)另一款產(chǎn)品， 然后再在這個(gè)成功的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)另一款產(chǎn)品，依此類(lèi)推。每一步都不是一大步。在所有的產(chǎn)品中并非每一種產(chǎn)品都取得了成功。 但是，通過(guò)挖掘以往的 成功經(jīng)驗(yàn)，每一款新產(chǎn)品都具有極低的風(fēng)險(xiǎn)，因此即使某一種產(chǎn)品沒(méi)有取得成功，也不會(huì)影響大局。大部分成功的產(chǎn)品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業(yè)之一。另一個(gè)例子是美國(guó)通用電氣公司的醫(yī)療電子集團(tuán)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的領(lǐng)域，該公司不僅成為最大和最成功的制造企業(yè)，而且還成為變革的引導(dǎo)者。 它顯然是挖掘了自己的成功經(jīng)驗(yàn)，并在前一款成功產(chǎn)品的基礎(chǔ)上發(fā)展另一款產(chǎn)品。前一款產(chǎn)品與后一款產(chǎn)品之間的變化相當(dāng)小，而就是因?yàn)檫@樣小的差別，醫(yī)生或醫(yī)院卻看到產(chǎn)品在性能上得到了相當(dāng)大的改進(jìn)。在持續(xù)不斷的改進(jìn)的過(guò)程中， 成功經(jīng)驗(yàn)的挖掘遲早會(huì)換來(lái)真正的創(chuàng)新。每一小步的積累，最終會(huì)帶來(lái)重大的和根本性的變革，即，涌現(xiàn)出真正與眾不同的新事物。系統(tǒng)化的創(chuàng)新變革的引導(dǎo)者要遵循的最后一個(gè)原則是系統(tǒng)化的創(chuàng)新原則，即創(chuàng)造變革的原則。這是人們現(xiàn)在最重視的問(wèn)題。然而，它卻不是最重