XX公司績效考核操作手冊

1、XX 公司績效考核操作手冊第一部分 總則績效管理的目的1、通過績效管理，將公司管理落到實處，對各項任務(wù)指標進行督促和檢查，從而有效提高管 理者的管理技能和水平，強化員工的工作能力。2、 通過績效管理，將XXXX公司的公司目標和員工個人目標聯(lián)系起來，增強員工對公司的認同 感和歸屬感，使員工形成對職業(yè)和業(yè)績的責任感，從而有效地調(diào)動員工工作積極性，激勵員工接受 挑戰(zhàn)性的工作，取得更好的工作業(yè)績。3、通過績效管理，明確公司對于員工的期望，加強上下級之間的相互理解和信任，促使上級 關(guān)注下級的工作行為和工作業(yè)績，從而促進員工成長。4、通過績效管理，為公司整體人力資源開發(fā)指明方向，為公司實施薪酬、福利、晉升

2、、培訓 等激勵政策提供依據(jù)，從而全面促進公司人力資源管理的提升。二 績效管理在人力資源管理中的作用現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系主要是由人力資源的獲取、人力資源的報償、人力資源的開發(fā)和人 力資源的保養(yǎng)等四大部分組成。績效管理在整個人力資源管理體系的實施中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。1、績效管理為人力資源的獲取提供判斷標準 人力資源的獲取包括人力資源規(guī)劃、員工招聘和遴選、執(zhí)行國家勞動法規(guī)等內(nèi)容。人力資源獲取的效率評價不能簡單地從其本身的成本、工時來衡量，主要須根據(jù)其工作結(jié)果如員工的勝任度來 評價，績效管理正是通過一個完整的流程對員工的勝任情況進行動態(tài)反映，這個流程的結(jié)果可以明 確地判斷人力資源獲取階段的工作效率。

3、2、績效管理為人力資源的報償設(shè)計提供依據(jù) 人力資源的報償包括績效考核、薪酬福利的支付。通過績效管理尤其是績效考核，公司可以確定并調(diào)整員工所應(yīng)得到的薪酬福利，并且在必要時對工作進行再分析或再設(shè)計。3、績效管理為人力資源的開發(fā)提供有力手段人力資源的開發(fā)包括員工的培養(yǎng)、 職業(yè)生涯的設(shè)計以及員工行為的規(guī)范等。 通過績效管理， XXXX 公司可以對員工進行有針對性的培訓和發(fā)展，對員工的行為加以鼓勵或約束，幫助員工改善業(yè)績， 制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃。4、績效管理為人力資源的保養(yǎng)提供有效方法 人力資源的保養(yǎng)包括處理員工關(guān)系和員工集體談判、保障員工的健康安全等。績效管理的結(jié)果 往往會反映出工作現(xiàn)場和勞動契約的

4、潛在影響， 這常以較隱晦的方式對員工的業(yè)績造成較大的影響。 通過績效管理中的系統(tǒng)分析，這一部分的影響可以顯現(xiàn)出來。四 制定本績效管理的方案綜合上面的觀點，績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務(wù)實的績效管 理是提高員工積極性和公司生產(chǎn)效率的有效手段。為建立健全和規(guī)范XXXX 公司的人力資源管理制度，將員工的活動與公司的整體戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團結(jié)的員工隊 伍，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機制，為公司的快速成長和高效 運作提供保障，特制定本方案。制定本方案旨在達到以下三個目的：1、戰(zhàn)略目的將企業(yè)目標和員工個人目標聯(lián)系起來 , 并

5、使之成為落實戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段。2、管理目的明確公司對于員工的期望，加強管理者與被管理者之間的相互理解和信任； 為薪酬、福利、晉升、培訓等激勵政策的實施提供依據(jù)； 增強員工對公司的認同感和歸屬感，有效地調(diào)動員工工作積極性。3、開發(fā)目的提高管理者“帶隊伍”的能力和員工的工作能力； 著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。五 本績效管理方案的適用對象本方案適用于：XXXX公司中層管理人員；基層主管和專業(yè)人員； 基層員工。第二部分 績效考核的職責分工為了確?？冃Э己说恼Ｓ行蜻\行，特在XXXX公司內(nèi)部共設(shè)立三大考核主體：1、績效薪酬委員會 為保證績效考核的客觀與公正，成立以總經(jīng)理和董事長為核

6、心的績效薪酬委員會。委員會主任由公司高層擔任，委員會成員主要由公司高管層成員、相關(guān)部門經(jīng)理組成。本委員會主要職責為：（1）負責公司績效管理政策、薪酬政策、變革政策的商討與制定；（2）負責員工對績效、薪酬方面申訴的處理和協(xié)調(diào)；（3）負責企業(yè)組織架構(gòu)的調(diào)整，定崗和定編問題的處理；（4）領(lǐng)導和指導公司的目標管理、績效計劃、考核實施、評估、反饋以及結(jié)果的運用；（5）聽取人力資源部長的初步意見和匯報，糾正偏差，有效地控制考核評估的尺度，確保公司績 效考核的客觀有效，從整體上對績效考核的有效性進行監(jiān)督和平衡。2、人力資源部 在整個績效考核過程中，人力資源部起著推動、輔導、監(jiān)督和匯總分析的重要作用。其核心職

7、責是向考核的執(zhí)行者提供必要的指導和幫助，以確保整個公司內(nèi)績效計劃的有效實施，從而提高整 體管理水平，保證整個績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略一致性。具體職責：（ 1） 制定和完善績效考核制度；（2）擬訂績效考核時間進度表，檢查、監(jiān)督績效考核工作執(zhí)行情況，提出改進的意見和具體 實施的方案，并負責對各部門的考評人進行績效考核的培訓；（ 3） 負責收集、整理、匯總各部門績效考核結(jié)果，對總體結(jié)果提出初步分析意見，報績效薪 酬委員會討論；（4）針對績效薪酬委員會平衡和糾正后的考核意見， 建立員工績效考核檔案， 為員工的薪資 計發(fā)、激勵、合理人員調(diào)整以及培訓與開發(fā)提供依據(jù)并組織實施；（5）接受、處理員工有關(guān)績效考核的投

8、訴及反饋意見和建議；（6）總結(jié)績效考核結(jié)果，為下一次績效考核提出新的改進意見和方案。3、公司各部門直線管理者各部門的直線管理者在整個績效管理過程中承擔著十分重要的角色，且是整個計劃績效工作的 最終承擔者。其職責具體包括：（ 1） 根據(jù)本部門部門職責和公司總目標，制定部門業(yè)績考核合同；（ 2） 修訂各個職位的工作職責和績效標準，以確保本績效周期工作任務(wù)得以順利完成；（ 3） 在業(yè)務(wù)工作中依據(jù)工作職責和目標要求，對員工績效進行客觀、及時的管理，幫助員工 履行職責；（ 4） 評價并記錄部門內(nèi)部員工的工作完成情況， 考核周期結(jié)束時對部門內(nèi)員工的業(yè)績完成情 況進行考核評分；（ 5） 就績效考核過程中的出

9、現(xiàn)的相關(guān)問題與員工進行有效溝通和反饋；（ 6） 對部門內(nèi)員工的目標管理、績效考核提供培訓和輔導，改善本部門績效。第三部分績效考核階段劃分、周期與流程一績效考核階段劃分績效考核劃分為四個階段：即目標制定、過程控制、考核評價、改善計劃。(一) 目標制定在每個績效期間的開始，上級主管與下屬在目標的設(shè)定上達成共識，下屬需對自己的工作目標 做出承諾。目標的制定通過制定績效契約的形式來完成，績效契約清楚地界定了每個員工在績效期 間的目標任務(wù)及績效考核的標準。1、目標設(shè)定的原則(1) 期望原則：執(zhí)行者通過努力可達到所設(shè)定的目標，且達到后，能得到希望得到的獎勵。(2) 參與原則：績效計劃的制定必須是管理者和被

10、管理者共同參與，雙向溝通的過程。被管理者對于績效計劃認同是該計劃有效實施的必要保證；上下級共同制定目標，并形成承諾。(3) SMART原則：所制定的目標必須是明確的、可測量的、行動導向的、與戰(zhàn)略相關(guān)且務(wù)實的和有時間期限的。2、目標設(shè)定的程序（ 1） 根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃，由上級向下級提出目標期望，依照績效契約的方法進行目標 分解；（ 2） 根據(jù)分解目標，明確目標責任者及其相關(guān)協(xié)調(diào)關(guān)系；（ 3） 確立目標，具體包括組織目標、部門目標、個人目標或工作計劃。目標的制定由直接上 級和當事人共同協(xié)商制定，直接上級有決定權(quán)；（ 4） 簽訂年度績效契約；（ 5） 制定月度目標；（ 6） 考核周期內(nèi)需要更改

11、指標的， 集中到考核周期結(jié)束后統(tǒng)一修改， 上一個周期按照原有設(shè) 定進行，下一個周期按照修改的績效契約進行；（ 7） 半年度績效考核后，委員根據(jù)考核的結(jié)果會對公司目標以及部門的目標值進行修訂。（二）過程控制 在績效管理過程中，主管上級要對下級的目標實現(xiàn)情況進行定期檢查；要保持上下級的溝通渠 道的暢通，便于互相協(xié)調(diào)；要及時幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題并給予指導。當出現(xiàn)意外、 不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，可以通過一定的程序修改原來的目標。各級管理者應(yīng)該在整個績效管理循環(huán)實施的過程中，通過各種手段了解員工的工作狀況，與員 工進行持續(xù)的績效溝通， 預防或解決績效期間可能發(fā)生的各種問題， 幫助員

12、工更好地完成績效計劃。通過月度的考核實現(xiàn)對各單位年度目標完成情況的監(jiān)控， 每個月度考核后都必須填寫述職報告， 總結(jié)上一考核周期內(nèi)考核情況，并制定下一考核周期的改善計劃。述職報告（詳見第六部分：工作 述職報告表） 。（三）考核評價1、績效考核的基本原則（ 1） 公平、公正、公開的原則；（ 2） 一級考核一級、上級考核下級的原則；（ 3） 工作目標的設(shè)置，堅持能量化的量化、不能量化的流程化的原則；（ 4） 考核指標以人員職責為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合，定量與定性考核相結(jié)合的原則；（ 5） 考核人對考評對象應(yīng)該堅持事前指導、事中支持、事后檢查的原則；（ 6） 被考核人的意見應(yīng)當受到尊重，并具

13、有申請復核權(quán)的原則。2、績效考核的程序（ 1） 績效考核周期結(jié)束后，員工對工作進行小結(jié)，并撰寫述職報告；（ 2） 上級主管對下屬員工本績效周期的績效完成情況進行考核，并將考核結(jié)果進行匯總；（ 3） 上下級之間就評估打分結(jié)果進行溝通，共同考核目標完成情況，并決定獎懲；（ 4） 各部門收集本部門的績效考核結(jié)果，經(jīng)匯總后報至人力資源部。（四）改善計劃1、 反饋面談 績效反饋貫穿于整個績效管理的周期，反饋的最終目的是要提高員工的績效，確保員工的工作 活動和工作產(chǎn)出與組織的目標一致，從而實現(xiàn)組織的目標。每個績效周期的考核實施后，考核人與被考核人要進行績效面談，將考核結(jié)果及時地傳達給被 考核人，并在此過程

14、中幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。其目的在于：（ 1） 對績效評價的結(jié)果達成共識；（ 2） 使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步與存在的缺點；（ 3） 制定績效改進計劃；（ 4） 修訂或協(xié)商下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。2、 考核結(jié)果的審核（ 1） 各部門匯總本部門的全部考核結(jié)果，列出考核結(jié)果一覽表，交部門領(lǐng)導審核，報送人力 資源部匯總；（2） 對各部門考核得分低于 60 分和高于 90分的員工，需提供詳細的文字說明， 并向人力資 源部匯報，人力資源部負責保管和匯總這些資料，作為晉升和辭退的支持性材料；（ 3） 人力資源部匯總?cè)镜慕Y(jié)果，報公司績效薪酬管理委員會討論；（4）績效薪酬

15、管理委員會聽取人力資源部的匯報， 對考核得分低于 60 分和高于 90分的員工 逐個進行審核，糾正考核的偏差，確定最后的評價結(jié)果；（ 5） 人力資源部總結(jié)考核情況，分析考核的成效和提出改進意見。3、員工申請復核的程序（ 1） 下屬如果對考核結(jié)果存有異議，可填寫員工復核申請表，向績效薪酬管理委員會申請復 核；（ 2） 績效薪酬委員會在接到員工復核申請后，需在規(guī)定的時間內(nèi)以 “員工績效考核復核結(jié)果 通知”的書面形式給予員工答復，逾期未答復，則視為同意員工在復核申請表上對自己 的評分；（ 3） 員工的績效考核結(jié)果經(jīng)績效薪酬委員會復核后， 如有變化， 則需在員工績效考核表最后 一欄的備注中注明復核結(jié)果

16、，并由績效薪酬委員會主任簽字確認。4、績效考核結(jié)果的管理 每次完成考核，各部門直線經(jīng)理要匯總本部門所有被考核人員的考核得分，認真填寫本部門考 核結(jié)果一覽表（詳見第六部分） ，并報人力資源部。人力資源部匯總所有部門考核結(jié)果，上報績效薪酬委員會?？冃匠旯芾砦瘑T會聽取綜合管理 辦公室人力資源部的匯報，對考核得分低于 60 分和高于 90 分的員工逐個進行審核，糾正考核的偏 差，確定最后的評價結(jié)果。人力資源部同時需要做好績效考核的統(tǒng)計工作，總結(jié)考核情況，分析考 核的成效并有針對性地對個別部門提出改進意見。人力資源部整理員工的績效考核表、績效考核面 談表等考核檔案，以備查、檢索。如有申請復核的員工，還

17、需有復核申請表、員工績效考核復核結(jié) 果通知。員工申請復核要遵循以下程序：（ 1） 下屬如果對考核結(jié)果存有異議，可填寫員工復核申請表，向績效薪酬管理委員會申請復 核；（ 2） 績效薪酬委員會在接到員工復核申請后， 需在規(guī)定的時間內(nèi)給予員工答復， 逾期未答復， 則視為同意員工在復核申請表上對自己的評分；（ 3） 員工的績效考核結(jié)果經(jīng)績效薪酬委員會復核后， 如有變化， 則需在員工績效考核表中注 明復核結(jié)果，并由績效薪酬委員會主任簽字確認。5、總結(jié) 人力資源部總結(jié)考核情況，分析考核的成效，提出公司員工的成長點、存在的不足和可以進一 步提高的問題，以及員工進一步的發(fā)展方向和可以發(fā)揮的潛力；同時，對績效考

18、核體系進行完善。二 績效考核的考核周期1、 中層管理人員實行月度考核和年度考核。月度考核和年度考核，考核目標績效。月度考核結(jié)果=月度績效考核合同得分；a）部門負責人年度考核結(jié)果=全年績效契約考核得分*60% + 12個月度業(yè)績考核得分的平均值*40%（其中年度考核按照全年度績效契約考核評分）。b）部門副職年度考核結(jié)果=全年績效契約考核得分*40% + 12個月度業(yè)績考核得分的平均值 *60（其中年度考核按照全年度績效契約考核評分）。2、主管和基層員工實行月度考核和年度考核。月度考核只考核月度目標業(yè)績，即考核月度業(yè)績考核表結(jié)果；年度考核，考核績效、能力態(tài)度兩個維度。年度考核結(jié)果=12個月度業(yè)績考

19、核得分的平均值三績效考核的考核時間1、中層管理人員的考核周期注：1、月度考核只進行工作業(yè)績考核。2、年度進行全面考核，包括工作業(yè)績考核合同和能力態(tài)度考核。2、主管和基層員工的考核周期注：1、月度考核只進行工作業(yè)績考核。2、年度進行全面考核，包括工作業(yè)績考核表和能力態(tài)度考核。四績效管理和考核的流程1、績效管理流程績效薪酬委員會人力資源部考核者被考核者績效考核人培訓組織實施考核實施考核審批匯總考核結(jié)果反饋裁仲裁制度修訂接受修訂建議/提岀 改進方案接受申訴2、績效考核流程績效考核流程績效薪酬委員會人力資源部監(jiān)報部門明確考核標準考核者被考核者11審議，討論考核 結(jié)果匯總整理初步考孑評提供相關(guān)考評信息考

20、核評分工作小結(jié)審核，提供修改意見績效面談匯總，形成最終結(jié)果執(zhí)行在月度和年終的全面考核中，被考核人應(yīng)首先對自己在本績效期間內(nèi)能力態(tài)度進行自評（自評 分作為參照分值，不計入最終得分），并將分值體現(xiàn)在綜合考評表中“自評” 一欄（詳見第六部分“綜 合考評表”）；由公室人力資源部、各部門直線管理者共同組織、分派對各人員的工作能力態(tài)度的周 邊考評，由辦公室人力資源部匯總被考核人的周邊考評得分，將分值體現(xiàn)在綜合考評表中“周邊考 評”一欄；被考核人的直接上級作為一個獨立的考核主體應(yīng)承擔對被考核人業(yè)績、工作能力態(tài)度的 打分，將分值體現(xiàn)在綜合考評中“上級考評”一欄。最后，由直接上級根據(jù)各考核主體的打分所占 權(quán)重及

21、各項考核內(nèi)容在被考核人總得分中所占權(quán)重核算出被考核人當期績效的總得分情況。非正式的績效反饋應(yīng)該貫穿于整個績效管理的周期，反饋的最根本目的在于幫助員工提高績效, 確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標一致。正式的績效面談應(yīng)該在每個績效周期結(jié)束、被考核人當周期的考核結(jié)果已經(jīng)核算出來時，在考核人與被考核人之間舉行。面談的目的是雙方對考核結(jié)果達成一個共識，使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點，制定進一步的績效改進計劃，同時協(xié)商確定下一個績效管 理周期的績效目標和績效計劃。在面談中要遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。員工需要在參加績效面談前認真填寫被考核人工作述職報告表

22、（詳見第六部分），對自己在本績效周期內(nèi)的績效做客觀的評價?？己巳诵枰占砻嬲勚行枰男畔①Y料（填寫完成的績效考核綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等），詳細向被考核人闡述考 核是怎樣實施的、自己對考核過程的看法，通過面談將考核結(jié)果及時地傳達給被考核人，并在此過 程中幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效。第四部分績效考核方式一考核的職類劃分依據(jù)工作內(nèi)容與責任范圍的區(qū)別，將XXXX公司被考核員工劃分為兩大類：中層管理人員和主管及基層員工。職類區(qū)分標準包括職位中層管理人員對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任各部門正、副經(jīng)理主管及基層員工對負責

23、組織經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行負直接責任的二級主管和基層員工主管、組長和基層員工等二員工考核實施辦法（一）考核實施辦法XXXX公司所屬中層管理人員、主管以及基層員工的考核內(nèi)容分為目標績效和工作能力態(tài)度兩個 部分的內(nèi)容。1、目標績效考核目標績效考核依據(jù)績效合約中界定的工作內(nèi)容的完成情況進行考核。績效合約由直接上級與被 考核本人在一個考核周期的初始協(xié)商確定?？冃Ш霞s一式三份，本人、直接上級和人力資源部各留 存一份。2、工作能力態(tài)度考核a.管理人員的工作能力態(tài)度考核對管理人員的工作能力考核主要是對其管理能力的考核；管理能力的考核涵蓋十二大考核指標:計劃與組織、領(lǐng)導控制能力、信息決策能力、溝通合作、人力

24、資源管理、自信與膽識、工作合理性、 工作責任感、工作紀律性、工作主動性與獨立性、成就導向、團隊精神。對每項考核指標劃分為五 個得分等級，由直接上級和同級單獨確定被考核人所在等級，得出相應(yīng)得分。管理類人員綜合考評表等級1 54321權(quán)重工作能力考評計劃與組織12%領(lǐng)導控制能力9%信息決策能力9%溝通合作9%自信與膽識9%人力資源管理12%工作態(tài)度考評工作合理性8%工作責任感8%工作紀律性4%主動性和獨立性4%成就導向8%團隊精神8%能力態(tài)度考評結(jié)果轉(zhuǎn)換等級54321分數(shù)120100806040加權(quán)得分考評人（簽字）：（注：作周邊考評時可不署名）管理能力考核打分參照標準與等級劃分考評內(nèi)容考 核 標

25、 準分值計劃與組織定義：根據(jù)組織的戰(zhàn)略 規(guī)劃，系統(tǒng)的制定年度 計劃和工作目標，分解 目標，確定各步驟的先 后順序以及制定時間 安排的能力。5級：即使在工作方向不明確或戰(zhàn)略目標模糊的情況下，也可以制定出完成任務(wù)的計劃，能明確地指岀實施計劃過程中存在的問題及各種限制條件。計劃有合理的 時間框架，并能準確地反映公司或管理的輕重緩急。204級：一旦理解了上級管理者解釋的綜合目標，就能夠制定完成任務(wù)的明確計劃。 計劃通常能夠指岀實施工程中存在的問題和限制條件。計劃有合理的時間框架， 并能準確的體現(xiàn)管理的輕重緩急。173級：由上級管理者解釋總體目標， 能制定有效的計劃，在如下一個或幾個方面需 要管理者幫助

26、：明確工作任務(wù)、確定先后順序和時間框架以及找岀限制條件。142級：由管理者解釋總體目標，在督促下，能夠制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常 需要監(jiān)督計劃的制定并提供如下一種或幾種幫助：明確工作任務(wù)，確定先后順序 和時間框架，找岀限制條件。101級：管理者解釋總體目標，在督促下，能制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要 監(jiān)督計劃的制定并協(xié)助解決如下問題：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架， 找岀限制條件。4領(lǐng)導控制能力定義：組織協(xié)調(diào)各種工 作關(guān)系和資源，減少誤 差，領(lǐng)導團隊實現(xiàn)既定5級：善于控制、協(xié)調(diào)、干預，使群體行為趨同于目標的實現(xiàn)；154級：善于激勵，能對下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)

27、其影響力；133級：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對他人表現(xiàn)岀信任；112級：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風格不易為他人接受；8目標的能力。1級：回避群體控制，批評多但不提建議。3信息決策能力定義：從各種來源獲得 相關(guān)地信息，并能夠有 效地利用信息，設(shè)計決 策方案，并對方案進行迅速評估、判斷和選 擇，采取與形勢相稱的 方法付諸行動。5級：能覺察到已存在的或潛在的問題，能從各相關(guān)來源搜集到有助于問題解決的 信息。做岀有效的決策，這些決策反映了對長期財務(wù)、運作和人力資源等各方面 的限制條件。154級：能覺察到現(xiàn)存的各類問題，通常能夠在事發(fā)前確定潛在的問題。在他人的偶爾幫助下，能從受決

28、策影響的人那兒獲得有用的信息。決策在短期內(nèi)是有效的，通常也會考慮到長期的情況。133級：善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的各類問題?？赡苄枰獛椭拍艽_定這些問題的原因。通常在別人的幫助下，才能獲得與這些問題有關(guān)的信息。從短期角度看，決策是有效的，在某種程度上也考慮到長期問題。112級：對他人有關(guān)潛在或現(xiàn)存問題的呼吁能做岀反應(yīng)。在通常情況下，能意識這些問題的原因，在獲得相關(guān)信息來源的過程中，能主動地向他人求助。對問題的首 次解決可能并不徹底，但在問題發(fā)生前會努力尋求其他解決途徑，從短期看，最 終決策是有效的，在某種程度中，也考慮到了長期問題。81級：在通常情況下，不能意識到潛在或現(xiàn)存的問題，并且在遵照他人意見前任其

29、惡化。在別人的督促下，能主動尋求信息，但并不完整。通常不會努力尋求最終 決策的依據(jù)。無論是從短期還是長期看，其決策都是無法令人接受的。3溝通合作定義：交流溝通，與人 合作，包括：表達和說 服力、技巧和方法、協(xié) 調(diào)配合他人工作能力。5級：具有很強的溝通愿望和良好的溝通方式，能夠欣然與別人合作， 使合作成為主要的工作方式、方法；154級：善于溝通，愿意協(xié)助他人，分擔自己能夠履行的工作；133級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)岀互相接受的合作傾向，通常能協(xié)調(diào)配合；112級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，鮮有合作行動；81級：缺乏溝通方式，不善交流，不能分擔工作，協(xié)調(diào)性差。3自信與膽識定義：面對挑戰(zhàn)或挫

30、折，對完成一項任務(wù)或采用某種有效手段完成任務(wù)或解決冋題所 表現(xiàn)岀來的信心、勇氣5級：將自己置于挑戰(zhàn)性極強的環(huán)境中。面對上級管理者和下屬時，能夠機智且禮貌地向管理者與下屬表達自己的反對意見，明確堅定的堅持自己的主張。允許自己對他人犯錯誤，并采取行動加以糾正。154級：非常自信的闡明自己的主張， 在各種沖突與矛盾中明確堅持自己的立場，在行動和言語中都表現(xiàn)岀特有的自信。從錯誤中吸取教訓，通過分析行為過程看清失敗地根源，并在未來地工作中加以防范和糾正。133級：表現(xiàn)的很自信，給人以深刻的印象。不顧他人的反對，甚至相關(guān)的一些規(guī)定， 將自己的決策化為行動。承擔失敗的責任，采用具體地方法承認錯誤與缺點。11

31、和承受風險的能力。2級：表現(xiàn)的較為自信，獨立做岀決策，在沒有監(jiān)督的情況下獨立工作。不接收失 敗，即使知道責任或問題岀在自身。81級：缺乏自信，只是一味地服從，同時對各種挑戰(zhàn)敬而遠之。將失敗的原因歸因 于他人或外部環(huán)境，是自己為受害者。3人力資源管理定義：有效的挑選、利用和開發(fā)下級員工的能力。能認識到并遵守公認的人事政策和人事程序。5級：在公司內(nèi)獲得公認為善于挑選優(yōu)秀人才，并將其安排在能充分發(fā)揮其才能的位置上，為其提供發(fā)展機會從而為組織做岀更大貢獻。認真遵守并執(zhí)行公認的人 事政策和人事程序，同時要求員工同樣的遵守和執(zhí)行。204級：在本部門內(nèi)部以善于挑選、利用和開發(fā)下屬而聞名，下級從不對其產(chǎn)生抱怨

32、， 從不發(fā)生任何不恰當?shù)男袨?。認真遵守并執(zhí)行公認的人事政策和人事程序，同時 要求下級員工同樣的遵守和執(zhí)行。173級：善于挑選和開發(fā)優(yōu)秀的員工，偶爾會發(fā)生所挑選的員工不符合要求的情況。 會向人力資源職員和他人征求建議以協(xié)助這些員工。下級很少會對其產(chǎn)生抱怨， 即使有抱怨，也能進行恰當?shù)奶幚?。認真遵守并執(zhí)行公認的人事政策和人事程序， 但是下級員工并不像他一樣同樣嚴格遵守和執(zhí)行。142級：在效率方面，員工的水平參差不齊。關(guān)心員工的職位安排和發(fā)展機會，對別 人的建議能做出積極的反應(yīng)，但除了非常優(yōu)秀的員工外，對其他下級并不特別友 善。能迅速和有效的處理下級的不滿，并且以后不會岀現(xiàn)這類問題。盡力遵守公 認的

33、人事政策和人事程序，但自己和下級偶爾會岀現(xiàn)紕漏，但當被指岀后，能迅 速的予以糾正。101級：表面上關(guān)心優(yōu)秀員工的選拔和開發(fā)，但不斷產(chǎn)生抱怨。經(jīng)常犯同樣的錯誤。 在綜合管理辦公室人力資源部門的幫助下，能夠糾正錯誤，但沒有樹立在將來避 免錯誤發(fā)生的意識。自己和下屬在執(zhí)行公認的人事政策和人事程序時，經(jīng)常會岀 現(xiàn)紕漏，但當被指岀后，能迅速地予以糾正。4工作合理性定義：米取有效工作方 法，以期改善工作績 效。5級：努力創(chuàng)新、尋求較高層次的現(xiàn)代管理理念和方法。204級：善于提岀和運用一些新觀念、新方法；173級：能夠接受合理化工作改進計劃；142級：安于現(xiàn)狀、不能夠改進工作方式、方法；101級：對合理化、

34、標準化工作方式不關(guān)心；4工作責任感定義：對工作認真、負 責，尋求有效的方法達 成工作目標。5級：以積極的態(tài)度承擔責任，推動工作績效的改進。204級：承擔授權(quán)責任；173級：服從于本職工作的完成；142級：出現(xiàn)責任問題時，尋求理由開脫；101級：缺乏明顯的工作責任心，面對問題推卸責任4工作紀律性定義：理解和遵守各項5級：在遵守、服從的前提下，提岀有效的制度改進建議，以完善各項規(guī)章制度。104級；積極執(zhí)行和推進各項規(guī)章制度；8.5規(guī)草制度，包括對領(lǐng)導 命令的服從、合作、勤 勉和守時精神。3級：忠于職守，遵紀守法，服從領(lǐng)導；72級：漠視規(guī)章、制度的約束，對領(lǐng)導指示表示岀拒絕性傾向；51級：不遵守規(guī)章

35、、制度，不服從領(lǐng)導。2主動性和獨立性定義：根據(jù)上級管理者 的期望按時完成工作 任務(wù)，包括能意識到并 獨立完成在最初指示 之外的其他一些應(yīng)做 的工作。5級：能夠意識到為完成總體目標而需要的工作任務(wù)。即使這些工作任務(wù)超出了上級最初的指示的范圍，也會主動承擔并在恰當?shù)臅r候征求上級的同意。即使需要 付岀異乎尋常的努力，也會按時完成規(guī)定的和額外的工作任務(wù)。104級：接受上級的指派的任務(wù)，并經(jīng)常能夠主動承擔指派范圍之外的工作。即使需要付岀超額的努力，也會根據(jù)上級的指示按時完成任務(wù)。8.53級：接受上級指派的任務(wù)， 偶爾主動承擔指派范圍之外的工作。即使需要付岀額外的努力，也會根據(jù)上級的指示按時完成任務(wù)。72

36、級：不會主動承擔上級指派范圍之外的任務(wù)，在別人的督促和指引下，能按時完成大部分主要工作。能獨立完成一些稍微次要的工作，但有時需要有人提醒他最 后的期限。最后期限的前一分鐘才能完成工作任務(wù)，無法及時地糾正工作中地小 紕漏。當意識到這些小錯誤時會及時糾正。從不主動付岀額外地努力。51級：能完成指派地任務(wù)，但時而會超岀最后的期限，通常不會拖延太久。無法達 到上級的要求，但此類員工會盡力改進。只有在強制的情況下，才會不情愿地付 岀額外地努力。2成就導向定義：表明一個人始終 渴望有所建樹，通過不 斷的給自己設(shè)定新的 或更高的目標而獲得 某種滿足。5級：堅忍不拔，直面挫折，勇于承擔風險，采取持久的行動，付

37、岀不斷的努力。204級：敢于承擔一定的風險，設(shè)定并努力達成具有挑戰(zhàn)性的目標。173級：績效改進。雖然沒有設(shè)定具體的目標，但是對整個系統(tǒng)或工作方法、工作流 程采取了具體的變革和創(chuàng)新，以提高績效。142級：形成自己關(guān)于“績優(yōu)”的標準，但是不具備較強的挑戰(zhàn)性。101級：試圖把工作做好，但是由于工作缺乏效率導致績效改進并不明顯。4團隊精神定義：熱情地與同事溝 通、協(xié)調(diào)、合作，即使 存在強大壓力的情況 下，也能積極地開展提 高組織士氣的工作。5級：主動尋求、承擔組織工作。此類員工所在的組織毫無例外的有很高的工作績 效和高昂的工作士氣。員工們做岀很大的個人貢獻并且能鑒別各類員工的優(yōu)勢， 并提高他們的參與積

38、極性。能積極避免員工間的沖突，有能力調(diào)停不健康的沖突， 有時甚至在沖突發(fā)生前。愿意作岀特殊的努力以保證組織績效為每個員工所共享。204級：是組織任務(wù)的積極完成和促進者。能和各類員工和睦相處，時而會提高其他員工的績效。具有解決已爆發(fā)的不健康組織沖突的能力。愿意付出特殊努力，以 保證組織績效為每個員工所共享。173級：是實現(xiàn)組織目標的積極促進因素，能和大多數(shù)員工和睦相處，從來不是沖突的制造者，并且能夠鼓勵其他員工也不要制造沖突。142級：當本身的技能和組織任務(wù)相匹配時，這類員工可成為組織任務(wù)的積極促進因素。不愿妨礙他人的工作績效。除非在激怒的情況下，一般不會介入組織沖突。101級：除非在其技能對完

39、成組織任務(wù)及其重要的情況下，一般不會被挑選用于完成組織工作。對組織目標不太關(guān)心，但在個人利益的刺激下，會有助于實現(xiàn)組織目 標?？赡芘c其他員工無法和睦相處，結(jié)果要么是退出，要么會制造組織沖突。在 組織整體績效中，會片面夸大個人貢獻而貶低他人的努力。4b.基層員工考核實施辦法對基層員工的工作能力態(tài)度考核主要針對工作技能進行，采取直接上級和周邊共同測評的方法,各占不同的權(quán)重。對工作技能的考核涵蓋十二大考核指標：專業(yè)知識、計劃組織、分析判斷、創(chuàng)新 能力、溝通合作、表達能力、工作合理性、工作責任感、工作紀律性、工作主動性與獨立性、成就 導向、團隊精神。對每項考核指標劃分為五個得分等級，由考核主體確定被考

40、核人所在等級，得出相應(yīng)得分般人員綜合考評表等級54321權(quán)重工作能力考評專業(yè)知識12%計劃與組織9%分析判斷9%創(chuàng)新能力9%溝通合作9%表達能力12%工作態(tài)度考評工作合理性8%工作積極性8%工作協(xié)作性4%工作責任感4%工作自主性8%工作紀律性8%能力態(tài)度考評結(jié)果轉(zhuǎn)換等級54321分數(shù)120100806040加權(quán)得分考評人（簽字）：（注：作周邊考評時可不署名）工作技能考核打分參照標準與等級劃分考評內(nèi)容考 核 標 準得分專業(yè)知識 定義：有效的理解、 應(yīng)用和表現(xiàn)工作所 需要技能和操作規(guī) 程的能力。5級：幾乎在從事所有復雜工作的過程中，都表現(xiàn)岀豐富的專業(yè)知識， 能創(chuàng)造性的運用技能和操作規(guī)程解決復雜的工

41、作任務(wù)。204級：對本職工作和相關(guān)工作有豐富的專業(yè)知識和操作技能。如果你想了解這些工作的標準和操作步驟，可向此類人請教。173級：對本職工作所需知識有基本的了解。但對其所從事的一些復雜工作可能需要與他人一起復查。142級：對本職工作所需的技能知識和操作規(guī)程存在不足，這導致經(jīng)常無法完成任務(wù)。但是有努力學習掌握專業(yè)知識的主觀愿望，但至今進步較小。101級：由于專業(yè)知識的缺乏，在工作中經(jīng)常岀錯，并且不思進取，很少主動采取措施彌 補知識缺陷。4計劃和組織5級：即使在工作方向不明確或戰(zhàn)略目標模糊的情況下，也可以制定出完成任務(wù)的計劃，20定義：根據(jù)組織的 戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的 制定年度計劃和工 作目標，分解目

42、標， 確定各步驟的先后 順序以及制定時間 安排的能力。能明確地指岀實施計劃過程中存在的問題及各種限制條件。計劃有合理的時間框架， 并能準確的反映公司或管理的輕重緩急。4級：一旦理解了上級管理者解釋的綜合目標，就能夠制定完成任務(wù)的明確計劃。 計劃通常能夠指岀實施工程中存在的問題和限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準確的體現(xiàn)管理的輕重緩急。173級：由管理者解釋總體目標，在督促下，能夠制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要 監(jiān)督計劃的制定并提供如下一種或幾種幫助：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框 架，找岀限制條件。142級：由管理者解釋總體目標，并協(xié)助員工確定工作任務(wù)。計劃和組織工作存在不足， 并

43、可能岀現(xiàn)失誤，由于計劃工作沒有做好，或沒有正確的確定步驟的先后順序，常使 得工作無法在規(guī)定得時間內(nèi)完成。101級：沒有管理者得參與，員工無法制定明確得計劃并完成任務(wù)。對各步驟的先后順 序、時間表和限制條件沒有清晰得認識。4分析判斷定義：針對突發(fā)事 件，進行分析判斷， 并做岀正確處理。5級：有高度的分析能力，能正確判斷處理；204級：具有分析能力，亦能正確判斷；173級：稍具分析能力，能應(yīng)用經(jīng)驗判斷；142級：在較狹窄范圍內(nèi)可自行判斷；101級：不具備分析判斷能力，只依上級指示執(zhí)行。4創(chuàng)新能力定義：針對公司提案或規(guī)劃，能夠提岀有效建議。5級：處事善于規(guī)劃，充分利用公司內(nèi)外資源，通過創(chuàng)造性的經(jīng)驗，

44、設(shè)定新方法、新技 術(shù)，積極提出獨創(chuàng)見解，富有開拓精神；204級：處事有方，利用公司資源，改善現(xiàn)有或引進新方法、技術(shù)，具有一定開拓精神；173級：能把握重點，最有效的利用現(xiàn)有的管理和方法，部分進行研究創(chuàng)新；142級：鮮有見解，利用內(nèi)部資源去改善現(xiàn)有的管理和方法，無太多創(chuàng)新；101級：處事草率，憑經(jīng)驗主義，未有創(chuàng)新。4溝通合作定義：交流溝通，與人合作，包括：表達和說服力、技巧和方法、協(xié)5級：具有很強的溝通愿望和良好的溝通方式，能夠欣然與別人合作， 使合作成為主要的工作方式、方法；104級：善于溝通，愿意協(xié)助他人，分擔自己能夠履行的工作；8.53級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)岀互相接受的合作傾向，通常能

45、協(xié)調(diào)配合；7調(diào)配合他人工作能力。2級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，鮮有合作行動；51級：缺乏溝通方式，不善交流，不能分擔工作，協(xié)調(diào)性差。2表達能力定義：清晰而自信地 表達與個人和組織有 關(guān)的思想、觀點或事 實的書面與口頭表達 能力。5級：通過清晰和邏輯的表達能夠說服他人采取相應(yīng)的政策和做法，即使這些政策或做法在開始時并不受人歡迎。能讓復雜的思想為各類聽眾所理解。是把不受歡迎的做法 或思想傳達給有敵意的聽眾的最佳人選。104級：能通過清晰、有邏輯的表達，使思想甚至極為復雜的題目對大多數(shù)聽眾而言變得 易于理解。通常能說服他人采取相應(yīng)的政策和做法，即使這些政策或做法并不受人歡 迎。8.53級：

46、通常不需要別人的協(xié)助， 就能清晰邏輯的表達。 能認識到有時自己所表達的內(nèi)容 不易為人理解，并能通過其他方式重新解釋。表達能力沒有達到改變聽眾態(tài)度的水平。72級：在正式的匯報或最終報告中偶爾表達不清。這要么是因為未能從別人那兒得到幫助，或者因為無法充分利用別人提供的幫助。即使意識到他人不易理解，也不能再次 澄清。但有提高的愿望。51級：在非正式的會談和重要的會議中，都經(jīng)常會岀現(xiàn)表達不清的情況。不主動尋找何處產(chǎn)生了誤解，并無意糾正這種誤解。2工作合理性 定義：采取有效工 作方法，以期改善工作績效。5級：努力創(chuàng)新、尋求較高層次的現(xiàn)代管理理念和方法；204級：善于提岀和運用一些新觀念、新方法；173級：能夠接受合理化工作改進計劃；142級：安于現(xiàn)狀、不能夠改進工作方式、方法；101級：對合理化、標準化工作方式不關(guān)心。4工作積極性 定義：具有工作熱 情，樹立克服困難 的信念，努力工作。5級：持續(xù)的工作積極、努力，并以此帶動其他人的工作；204級：以熱情和努力投入自己的工作；173級：能夠以較高的工作標準開展工作；142級：能夠以一般的工作標準完成工作；101級：工作不圖進取。4工作協(xié)作性 定義：能夠與他人、 不同部門進行溝 通、合作，協(xié)同完 成工