2021計劃管理部工作開展指引

1、計劃管理部工作開展指引目的1.指導計劃管理部工作開展和運營體系的搭建。2.讓相關部門明確計劃管理部的部門職能及人員的崗位職責、工作流程和工作關系，便于日常工作的配合和橫向溝通與交流。3.有效強化計劃管理部在公司運營架構中的計劃統(tǒng)籌、效率提升和成本控制的職能。要點1.物料控制管理概述2.物料計劃管理管理3.材料計劃與存量管制4.物料控制的手段、細節(jié)和條件5.生產(chǎn)計劃控制概述6.生產(chǎn)計劃與進度控制7.生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理計劃管理部組織架構計劃管理部部長物控專員計劃專員物料控制人員生產(chǎn)計劃人員計劃管理部部長職責 建立制定完善的生產(chǎn)與物控體系 制定較為合理的市場訂單預測 做好產(chǎn)能分析、確保生產(chǎn)計

2、劃的合理性 綜合協(xié)調(diào)交貨計劃 對呆、滯、廢料和不良物料的預防及處理 確保物料的適時、適質、適量、進料以滿足生產(chǎn)計劃的需求 負責采購計劃、生產(chǎn)計劃、制造通知單、外協(xié)計劃的審核 負責計劃管理部內(nèi)部工作及各部門間協(xié)調(diào) 物料盤點的監(jiān)控 部門內(nèi)員工的培訓物控專員的職責物料需求分析及物料計劃的制定 物料的請購 庫存量的控制 物料進度的控制 進料異常與生產(chǎn)部、供應等部門協(xié)調(diào)與決策 物料盤點之核查 確保進料滿足生產(chǎn)計劃的需求 計劃專員的職責生產(chǎn)計劃的制定 生產(chǎn)計劃各項進度檢查與控制 生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)進度的適當調(diào)整 物料進度的督促 統(tǒng)計數(shù)據(jù)的分析 交貨計劃的協(xié)調(diào) 產(chǎn)能負荷分析 部門間的溝通與協(xié)調(diào) 確?？蛻舻慕回浧?/p>

3、 物控職能 適時：在適當?shù)臅r間很及時的供應物料，使生產(chǎn)線不會短料 適質：供應商送來的物料品質是符合要求的 適量：數(shù)量能控制適當，這是防止呆滯料主要方法。 適價：以最合理的價格，取得需要的物料 適地：距離最短，能最快的供應物料物料控制管理概述物料管理-5r法則 物料管理是指計劃、協(xié)調(diào)并配合各有關部門，以經(jīng)濟合理之方法供應各單位所需物料之管理辦法。 所謂經(jīng)濟合理之方法是指適當之時間、在適當?shù)牡攸c、以適當之價格及適當?shù)钠焚|供應適當數(shù)量之物料。物料管理范圍和意義物料管理的范圍物料計劃及物料控制采 購倉儲物料管理的意義規(guī)范標準化適時供應生產(chǎn)物料適當管制采購價格來料品質好有效收發(fā)適當存量物料管理績效利用空

4、間物料管理三大因素結構物料管理物料計劃倉儲管理物料管理品質因子物料分類物料編碼(易于管理及電腦)基準建立存量管理(安全庫存量)物料要求采購量采購凈料 交貨期單位編碼標準數(shù)量包裝(易盤點)類別科號品名規(guī)格單位標準用量損耗率成本估價采購差異分析數(shù)量點收品質驗收貨品上架料賬登錄備料作業(yè)實體收發(fā)領/發(fā)補/退料存貨盤點廢料處理損耗控制領料間接材料發(fā)料直接材料補料損耗補足退料剩余退回庫存周期率差異率盤點正確率呆料率物料管理執(zhí)行流程業(yè)務計劃管理 物料管理 供應 倉儲質量管理生產(chǎn)部依照客戶要貨計劃單發(fā)出工廠要貨計劃單 要貨計劃單生產(chǎn)計劃產(chǎn)品登記分析 物料管理 尋找廠商報價、送樣品 議價/訂價 生產(chǎn)排期發(fā)料成品

5、包裝入庫 制訂物料供應商計劃(時間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確定驗收標準物料編制管理 發(fā)出物料用量 清單 核準材料樣品進料檢查 物料制造 生產(chǎn)倉儲管理儲存防護儲位標識收發(fā)管理存量管制呆物料管理 生產(chǎn)制造成品成質檢理及運輸產(chǎn)品識別、檢驗和測試、品質狀況、不合格管制、包裝移接物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關系連接圖 產(chǎn)能計劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實際統(tǒng)計 作業(yè)標準 作業(yè)指導 標準改訂 標準工時設定 實際工時的反握 差異分析 工時低減 人 材料計劃管理管理需求量計算采購交貨期管理入庫驗收倉儲管理品質標準設定檢驗標準設定檢驗與測試不良低減外包指導標準成本設定實際成本把握差異分析 產(chǎn)能計

6、劃 內(nèi)個制區(qū)分 日程計劃 插卡箱 進度管理 生產(chǎn)實績統(tǒng)計 預防保管 定期檢驗 自主保管 設定稼動標準 把握稼動實際 差異分析品質管理成本管理勞務管理(工數(shù)管理)物料管理設備管理生產(chǎn)管理物料控制精髓物料控制的精髓是“三不”，即： 不斷料、呆料、不會讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料。 不呆料、滯料：需要使用、可以使用的物料購進來，不要讓 不需要使用、不可以使用的物料進入貨倉或呆在貨倉不動。 不囤料、積料 物料購入要適時，貯存數(shù)量要適量，以減少資 金的積壓 。物料管理死穴 物料拆包后處理；倉儲負責人現(xiàn)場感不足；庫管人員與成本概念；廢料、品處理；追加料處理；緊急用料處理；備用料處理；生產(chǎn)后散料進倉處理；物料

7、計劃管理管理物料規(guī)格四方面的制訂與管制圓面、尺寸、公差材質、物性、化性其他規(guī)格核準、分發(fā)、變更等管制材料清單(bom)建立時機bom為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù)建立方法修改時機物料分類/編號互斥的原則：各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復。一致的原則：所有分類之基準，必須符合邏輯之基本原則周延的原則：各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。物料分類/編號編號之目的在于將物料名稱化繁為簡，便于物料之處理較復雜之物料編號，在大分類后還需要加以細分在原則上有物料都應有編號,當有新物

8、料產(chǎn)生時,即給予新的編號,以確保物料編號之完整性簡單性分類性完整性物料分類/編號一個編號只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個編號單 性物料編號要統(tǒng)一并具有連貫性一貫性要考慮到以后新產(chǎn)品之開發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動等事情之可能性伸縮性物料編號系統(tǒng)應有一定之組織與排列，以便隨時抽查某項物料之庫存量組織性物料分類/編號在設計物料編號時，必要時應考慮須能配合制成機械。以免將來重編所采用的文字、符號或數(shù)字，必須有足夠之數(shù)量，可以代表所有個別物料，以應付將來物料增加時之需要物料編號應選擇易記性之文字、符號或數(shù)字，并應有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對機械之適應性充足性易記性合理之物料

9、編號方法：大分類中分類小分類序號物料分類/編號(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)那一類型材質產(chǎn)品類別不同規(guī)格01-13a,b01-1301-13注：其它特性、顏色、長度屬小分類，鋼絲屬中分類，金屬屬大分類。例：abc公司過塑鋼絲編號為2260g14。物料分類/編號物料編號范例：鋼絲金屬長度其它特性：如鋼絲的直徑過塑物料abc分析法和運用分類a類：品種小，資金占用比例大。 品種10-15%，資金約占75-80b類：介于a、c之間的物資。 品種20-30，資金15-20c類：品種繁多，資金占用比例小的物資。 品種60-65，資金占5-10a類物資 品種少，占用資金多，是管理的重點，必須計算

10、每種 物資的訂貨量，盡快縮短供應間隔期。選擇最優(yōu)的訂購批量， 力求庫存壓縮到最低水平c類物資 品種繁多，占用資金小，可以適應集中大量訂貨，以 簡化訂購工作，節(jié)省訂購費用；統(tǒng)計、檢查定額控物也卻可以 采取a類為粗略的方式。力求簡便宜行。以提高管理效率。b類物資 的重要程度及管理要求介于a、c兩類之間。特點：有利于物資和資金的重點管理簡化管理工作，提高管理效率促進生產(chǎn)有重點地進行節(jié)約資金占用a類b類c類總金額百分比與貨物品種百分比10100物料abc進行六步驟a.確定目標多分析對象的項目在200項以下時可以全部項目作分析當分析對象的項目太多時，應采用抽樣法抽出200項加以分析b.搜集資料、名稱、表

11、式、要點、資料來源有等c.核對資料d.按多、少、大小順序排列。e.制作分析卡：單價(a)物質編號每年預計需用量(b)全年使用額=abf.制作分析圖表。繪制一張abc分析表 下面舉一個簡單例子，只有10項貨品去單時如何作出abc分析法。第一個步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號數(shù)。一如表所示。貨號 每年用度 單位成本 每年幣值用度 次第f-11f-20f-31l-45l-51l-1640,000195,0004,000100,0002,000240,0000.070.110.100.050.140.07$2,80021,45

12、04005,00028016,8005193102 下一個步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計算出來。這個abc分析法之第二步驟見下表，倘決定把首20%貨品編入a類，a組則將包括第一及第二項貨品。隨后的三項將屬b類，并占總項目30%。其余50%則列為c類貨品。貨號 每年幣值用度過 累和每年幣值用度過 累和百分率 級別f-20l-16l-45f-11l-17f-31l-51$21,45016,8005,0002,8001,280400280$21,45038,25043,25050,85052,13053,68053,96039.8%71.0%80.2%94.4%96.

13、7%99.6%100.0%aabbccc分類 貨所占% 每組% 所占幣值a=f-20，l=16b=l-45，f-11c=其他合計20%30%50%100%$38,25012,6003,100$53,96071.0%23.4%5.6%100.0%材料計劃與存量管制建立生產(chǎn)計劃表(號碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)計算標準用量查庫存量及調(diào)整查訂購方式生產(chǎn)備料收料進料控制安全存量安全存量也叫做緩沖存量，這個存量一般不為平 時所用，安全存量只用于緊急備用的用途。安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全存量vs最高存量vs最低存量安全存量vs最高存量vs最低存量最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時期內(nèi)，某項物料

14、（如通用標準物料）允許庫存的最高存量。最高存量=一個生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安 全存量安全存量vs最高存量vs最低存量最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi)，能確保配合 生產(chǎn)所需的物料庫存數(shù)量的最低界限。最低存量=購備時間每天使用量+安全存量物料成本10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設計2、材料、零部件的標準化3、交期的長短4、物料價格5、庫存量的大小6、abc物料分析法的利用7、進料的品質8、搬運和包裝的費用9、管理辦法與流程的簡潔化10、呆廢料的預防與處理工作存量管制存量管制三個核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時補充存量補充多少存量存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購時間

15、3、簡化運作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應商6、降低采購成本(價格)7、控制容易8、減少采購和運輸成本存量管制七種情況下存量管制訂購：1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常 性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購備時間長6、供應源與使用工廠 距離遠7、abc管理法之c 類或b類物料1）直覺判斷法2）a-b-c存貨價值分類法3）固定比例法 緊急采購的前置時間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制安全存量三種設定方法：正本清源存量管制安全存量四措施：需求的預測：營銷制程的品質：制造/質檢/計劃管理供應商的產(chǎn)能：采購、計劃管理、質檢、倉儲供應商的品質：采購、計劃管理、質檢供應商的

16、交貨時間：采購、倉儲存量管制安全存量四措施：主生產(chǎn)計劃和縮短制造前置時間：主生產(chǎn)計劃的變動必須善加控制，穩(wěn)定近期的主生產(chǎn)計劃縮短制造的前置時間存量管制安全存量四措施：存量管制系統(tǒng)統(tǒng)一輸入技術研發(fā)變更物料主檔要貨計劃單庫存量bom存量管制安全存量四措施：訂購前置時間/訂購點訂購前置時間從下訂購單給廠商到物料入庫所需的時間，亦可以協(xié)調(diào) 供應商建立正常的庫存，以減少訂購前時間。訂購點存量管制存量管制的五種方式定量訂購管制系統(tǒng)（適用于b類物料）m：最高存量p：請購點r：安全存量t1：購備時間t2：一個生產(chǎn)周期的時間mrppt1t2請購存量管制存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)（適用于a類物料）定期訂購管制

17、之程序圖請 購檢查 訂購周期不請購已到未到存量管制存量管制的五種方式s-s管制系統(tǒng)s-s管制之程序圖不請購請購大于小s小于小 s檢查現(xiàn)存量檢查訂購周期不請購s=最高存量s=請購點未到已到存量管制存量管制的五種方式復倉式管制之程序圖請購檢查發(fā)貨庫存量不請購已用完未用完存量管制存量管制的五種方式批對批法此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需 求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量 方法中最直接簡單的方法，如果要貨計劃單成本不高，此法 最適用。物料請購 跟進與進料控制物料分析表物料短缺八大原因和七種預防對策緊急定單供應商說明超出預算的損耗產(chǎn)品設計臨時改變庫存記錄不正確資金流轉問題人為

18、疏忽特發(fā)事件物料短缺八大原因和七種預防對策了解物料現(xiàn)在及將來的供應情況了解現(xiàn)在及將來的需求情況庫存記錄必須正確和及時根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個物料的供求情況，采取適當行動與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動培訓員工物料短缺八大原因和七種預防對策有效成本的采購及生產(chǎn)批量原材料的價格變動不穩(wěn)定的供應變幻莫測的需求產(chǎn)品更改庫存記錄不正確人為的錯誤剖析物料供應不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計劃制定 不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃部門采購人員不太 負責任采購渠道不足價格太低，造 成供應商服務 差供應商延誤交 期采購部門物料計劃不合 理未設定合理的 安全庫存物料進度沒有 細控制物料控制部門帳物不

19、一致盤點不準確財務工作效率 低倉儲部門未建立檢驗規(guī)范進貨檢驗疏忽驗收效率低下質檢部門物控如何降低成本1. 降低庫存。物控利用a、b、c管理方法對存量加以控制，即要滿足安 全庫存也要滿足生產(chǎn)需。2. 合理請購。物控人員確保適時、適質、適量的供應物料，滿足生產(chǎn)需要。3. 合理規(guī)劃倉儲空間。物控根據(jù)有限的倉儲空間，按a、b、c管理方式和物料的大小，有效的控制物料進倉時間，緩和倉儲空間。4. 制定合理的物料清單。高效、標準的物料清單，可間接起到降低成本的功效。5.高效的領料、驗收工作，也能起到降低成本的效果。物料控制的步驟1. 物料分析。計算分析出物料的理論用。2.查找?guī)齑?。查找物料現(xiàn)有庫存數(shù)量和以訂

20、購供應商未交的數(shù)量。3.填寫物料請購單。將計劃好的物料填寫在請購單上，交供應中心采購。4. 物料請購。供應中心按請購單進行訂購，嚴格按需求時間要求供應商交貨，將存在的問題及時于物控聯(lián)系，協(xié)商解決。5.進料驗收。倉儲和質量管理部按程序進行驗收，并將結果及時通知有關部門，以便重點跟進。6.備料準備生產(chǎn)。倉儲和生產(chǎn)部按周生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)制令單開始生產(chǎn)，若在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)重大材質問題及時通知物控，以便重點跟進。物控控制的手段1.控制數(shù)量，以滿足生產(chǎn)的需求數(shù)。2.控制進度，以滿足生產(chǎn)時期的要求。3.控制差數(shù)，以滿足核銷和結帳的要求。物控工作細節(jié)1.控制物料的供給狀態(tài)，保證充足性，減少斷。2.控制物料的流動

21、狀態(tài)，保證準時性，滿足納期。3.控制物料的使用狀態(tài)，保障秩序化，減少積壓。搞好物控的四個條件-物控信息要準確-物控計劃要合理-采購措施要得力-相關人員有責任心信息準確是搞好物控的前提1）準確信息要核實（工程單，生產(chǎn)計劃，產(chǎn)品更改，呆料，返工產(chǎn)品）。2）到現(xiàn)場查看，向有關聯(lián)人員核對，確認。3）資料或經(jīng)驗充足時判定它的可靠性和可行性。確保物料控制的合理1）正確區(qū)分物料需求的輕重緩急2）掌握關聯(lián)方的做事風格，留有寬松的計劃余地3）采取必要的預防措施4）總結計劃經(jīng)驗，揚長避短5）計劃要得到檢討和批準物控經(jīng)常用的措施1.對逾期濫竽充數(shù)的行為記錄統(tǒng)計，通知采購征收供應商規(guī)定的費用。2.對延期交付的，采購接

22、物控通知后，按管理規(guī)定對供應商進行罰款。3.濫竽充數(shù)的，不良率大0.5時，采購接物控通知調(diào)查屬實后，按管理規(guī)定進行處罰。4.其它事項。開展一些工作事先作出規(guī)定并簽名確認，違者按規(guī)定處。5.當供應商有貢獻時，可以適當獎勵或反還罰款。6.調(diào)整供貨份量。通過信息反饋，供應中心調(diào)整供應商供貨比例，對此施加壓力。參照以下四點:1）物料選擇三家以上的供應商，以作對比質量和服務2）質量管理部提供來料的返工品，不良品給采購，使采購了解供應商的物料狀態(tài)3）由供應中心調(diào)節(jié)具體的供應商供貨數(shù)量4）采購人員綜合考慮，好的增單，差的減單，最差的取消供給商資格7.激勵法：通過有貢獻供應商實施獎勵或給予一定的優(yōu)惠政策，而激

23、勵他們努力與公司合。1）供應中心建立激勵機制。2）根據(jù)物控提供的數(shù)據(jù)，有效 的付諸實施。8.提高物控人員的責任心。責任心是一種工作心態(tài)，也是工作風格體現(xiàn)。1）物控人員的邏輯思維要清晰。2）物控人員要有很強的追溯意識，使工作不斷完美，準確化。3）可以獨立系統(tǒng)化的解決平時小問題，具備一定的親和力。4）嚴格按照公司制度要求辦事，發(fā)揮自身優(yōu)越性實現(xiàn)自身價值，可以容忍缺點，但不包庇缺點，并有進行防治和解決缺點的能力5）如何在工作中彌補缺點: -確認再確認 -工作后自檢 -定時反思 -總結工作優(yōu)點和缺點物控與生產(chǎn)效率的關系是正比例關系-物控水準越高，生產(chǎn)效率越高，-物控水準越低，生產(chǎn)效率就越低-沒有物料控

24、制，就談不上效率 物料短缺對生產(chǎn)造成的影響生產(chǎn)中如有物料短缺，會對正常生產(chǎn)造成嚴重的影響，導致生產(chǎn)混亂。-打亂生產(chǎn)計劃-造成生產(chǎn)停工待料-造成產(chǎn)品在制程中停頓-導致物品擺放區(qū)域混亂-影響交貨期物料短缺對制造成本造成的影響物料短缺的影響直接關系到資金和效率，包括延長生產(chǎn)周期在內(nèi)的整個過程中無謂的積壓成本-增加成品的庫存成本-增加在制品的管理成本和資金積壓物料短缺對人員的影響物料短缺現(xiàn)象打亂了平時的生產(chǎn)節(jié)奏，容易使員工產(chǎn)生疲憊，散懶的心理狀態(tài)-松懈員工的工作積極性，降低工作效率-使員工產(chǎn)生管理效率低的認識-不利于各部門的工作開展良好的物料控制可以減少或消除物料的短缺 通過持續(xù)完善物控管理，使公司的

25、物料模塊進入一個協(xié)調(diào)狀態(tài)，從而表現(xiàn)出良好的生產(chǎn)狀態(tài)，這種情景形成將最大限度的減少消除物料的短缺浪費。良好的物控可以減少消除各種積壓環(huán)節(jié) 物料供應保持適時適量，生產(chǎn)秩序良好，因此可以減少各種物料的積壓環(huán)節(jié)，保持物流暢通，物料控制的理想狀態(tài)是（準時生產(chǎn)制）如何實現(xiàn)物料零缺點1.物料零缺點是物控的理想狀態(tài) 物料零缺點并不是以大量的儲備物資作為手法，雖然必要的儲存量是合理的；如果想以物料儲備換取物料零缺點的話，那肯定是在做無意義的事；而實現(xiàn)物料零缺點的方法就是物料控制，制度完善、綜合平衡才能消除不合理因素發(fā)生。2.實現(xiàn)物料零缺點的方法2.1因地制宜-物料控制的難度，如：采購周期，質量問題，材料適時性等

26、-供應商的配合性-限制條件如：庫存容量、運輸方式、搬運工具等能力限制2.2靈活應對 根據(jù)對物料的實際控制能力，適當調(diào)整具體的物料需求計劃，千萬不要守株待兔。-對跟催無望的物料所關聯(lián)的生產(chǎn)計劃要適當調(diào)整。-對難已跟催的物料所關聯(lián)的生產(chǎn)計劃要制定寬松的生產(chǎn)需求。-掌握動態(tài)及時反饋，及時反應。-掌握最優(yōu)化的工作方法。生產(chǎn)計劃控制概述pmc職能什么是生產(chǎn)與物料控制 pmc是product material control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：pc 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計劃與 生產(chǎn)的進度控制。mc 物料控制 俗稱物控，職能是物料計劃、請 購、物料調(diào)度、物料的控制等。

27、pmc職能圖物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。追蹤物料欠料報告（abc采購量及交貨期）提供物料狀態(tài)報告呆料處理pmc職能圖生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃及控制物料計劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外發(fā)加工計劃及控制生產(chǎn)和計劃控制的七途徑協(xié)調(diào)銷貨計劃分析產(chǎn)能負荷制定生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)進度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計督促物料進度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)要貨計劃單型生產(chǎn)與計劃控制流程營銷中心pmc技術研發(fā)中心生產(chǎn)部pe供應中心半成品車間物料倉/成品倉質量管理部財務中心定單處理生產(chǎn)計劃物料需求計劃生產(chǎn)進度進程修正規(guī)格設計生產(chǎn)前準備工作探討排位安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)前準備生產(chǎn)生產(chǎn)控制制程管理成品入倉工業(yè)技術研發(fā)生產(chǎn)

28、前準備工作探討物料采購預算與計劃采購管理排序排位生產(chǎn)物料入倉儲存管理品質檢查入倉成品入倉品質管理品質保證成本會計 預測產(chǎn)能 皆不準 生產(chǎn)物料 皆不調(diào)計劃實際全脫節(jié)生產(chǎn)與計劃管理不善警覺順口溜 生產(chǎn)煩亂 品失控物料不準或不良一頓飽來一頓饑生產(chǎn)計劃流程分組互動點評1、分組根據(jù)公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計劃進度控制詳細流程2、組長自述流程，再由另兩個組點評生產(chǎn)計劃與進度控制產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設備(生產(chǎn)線)在一定的 時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接 工時為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來生產(chǎn)設備的平均使用量指生產(chǎn)設備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量產(chǎn)能規(guī)

29、劃生產(chǎn)能力 以車床為例，可用車床有10臺，每臺配置車工1人總人數(shù) 為10人 決定計劃產(chǎn)量決定1周計劃產(chǎn)量 實際上車床每周計劃開5天，每天2班，每班開10小時，因此計劃產(chǎn)量標準工時為105210=1000工時產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 決定有效(可用)的產(chǎn)量 有效產(chǎn)量是以計劃產(chǎn)量為基礎，減去因停機和良率所造成標準工時損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報廢品的直接工時。 機器生產(chǎn)有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間達不到計劃時間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標準直接工時為：100080%90%=720工時產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 產(chǎn)能分析 規(guī)格及流程 設備 總標準時間和每個制程的標準時間（人力負荷

30、能力） 材料 場地產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 產(chǎn)能分析1. 依據(jù)計劃產(chǎn)量、標準工時計算所需總工時產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 人力負荷2. 設定每周工作6天，每天工作時間為10小時，則其人員 需求為：總需工時(每人每天工作時間每周工作日) (1+時間損耗率) 時間損耗率=1-工作時間目標百分比(假設為90%)=10% 人員需求=470(106)(1+10%)=8.6人產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 機器負荷1. 計算每種機器的產(chǎn)量負荷 例：注塑機每6分鐘成型1次，每次出8個(1出8模)，即每分鐘成型 10次每小時生產(chǎn)80個每天作業(yè)目標=24小時工作時間目標百分比=90%時間損耗率=1-工作時間目標百分比=10%總注塑機數(shù)=10臺

31、開機率=90% 則10臺機24小時總產(chǎn)量=每小時生產(chǎn)量每天作業(yè)時間(1+ 時間損耗率)機器臺數(shù)開機率 =8024(1+10%)1090%=15709 即每臺注塑機24小時總產(chǎn)量為15709 個產(chǎn)能規(guī)劃生產(chǎn)能力 機器負荷2. 計算出生產(chǎn)計劃期間，每種機器的每日應生產(chǎn)數(shù) 每種機器設備的總計劃生產(chǎn)數(shù)計劃生產(chǎn)日期=每日應生產(chǎn)數(shù)3. 比較現(xiàn)有機器設備生產(chǎn)負荷和產(chǎn)量調(diào)整： 每日應生產(chǎn)數(shù)小于此機器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)計劃可執(zhí)行；每日應生產(chǎn)數(shù)大于此種機器總產(chǎn)量者，需要進行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補機器或外協(xié)等)插單產(chǎn)量規(guī)劃和應變六方法 增加機器臺數(shù) 利用庫存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 安全庫存 變動勞動時間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 加班、放假及培

32、訓 利用外部資源增加生產(chǎn)能力 外協(xié)加工 推進交貨期 培訓/增加員工 提升效率 改善生產(chǎn)流程或工藝 以下條件，使盡量減少加班時間等待時間來編制計劃1. 設備與作業(yè)者：(l)自動生產(chǎn)線1臺,(m)注塑機1臺,(d)焊接機1臺,作業(yè)者1名2. 一天之作業(yè)時間：(正常)七小時,(加班)三小時3. 產(chǎn)品之技術研發(fā)順序，所要時間,交貨期4. 限制條件1) 制程順序不可變更2) 一個制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作3) 完工期限為當天加班終了為止 擠出成型 注塑 裝配月/周生產(chǎn)計劃排程表制定與執(zhí)行重點演練生產(chǎn)計劃與進度控制生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則 優(yōu)先順序的安排 產(chǎn)品別或定單別之間 一般原則 出貨順序

33、定單大小 客戶等級 閑置最少(最好，減少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則 先到先做(最常用) 加工時間最短(能縮短平均滯留時間) 交期寬裕最小(使延遲最少) 后續(xù)加工時間最長(減少延誤) 后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)生產(chǎn)排序三種標準 滿足客戶或下一個工序作業(yè)的交貨期 盡量減少 流程時間 在制品庫存 設備和工人的閑置時間生產(chǎn)計劃制訂與跟進生產(chǎn)計劃進度控制 事前控制方式 事中控制方式事后控制方式 利用前饋經(jīng)驗實施控制，重點放在事前計劃與決策 利用反饋經(jīng)驗實施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取資 詢，及時把生產(chǎn)情況進行比較分析，做出糾正偏差的控制措

34、施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計劃目標的實現(xiàn) 事中控制活動是經(jīng)常性的，每時每刻都在進行之中 利用反饋經(jīng)驗實施控制的，控制的重點是今后的生產(chǎn)活動生產(chǎn)計劃制訂與跟進 對生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制 生產(chǎn)過程的各個方面問題都會反映到生產(chǎn)作業(yè)進度上 主要目的是保證完成生產(chǎn)進度計劃所規(guī)定的生產(chǎn)量 和交貨期限 返工、庫存控制、質量控制、維修等都對生產(chǎn)進度 產(chǎn)生不同程度的影響生產(chǎn)進度落后六條改善措施增加人力或設備延長工作時間改進制造流程外協(xié)加工協(xié)調(diào)出貨計劃減少緊急加單跨部門生產(chǎn)進度控制七步驟營銷中心生產(chǎn)計劃專員物料控制專員供應中心質量管理部倉儲生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)計劃單超出負荷進行協(xié)商與營銷中心協(xié)商合理的

35、出貨計劃并按出貨計劃安排月/周生產(chǎn)計劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫存狀況分析物料需求指定物料計劃制定采購進貨進度表按規(guī)定時間檢查物料處理異常進料在生產(chǎn)期間及時進料，遇到異常及時處理按計劃控制產(chǎn)量并將生產(chǎn)進程上報績效管理調(diào)控生產(chǎn)管理系統(tǒng)圖生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃生產(chǎn)控制生產(chǎn)管理因子p 產(chǎn)品、客戶、設備、人力分類p 產(chǎn)品、客戶、設備、人力編號p 基地建立 工時、產(chǎn)量、定單計劃p 負荷分析 機械、人力負荷p 大日程計劃(三個月) 采購、物料需求p 中日程計劃(一個月) 采購、物料p 小日程計劃(一周) 生產(chǎn)、物料 p 物料準備 發(fā)料單、生產(chǎn)標準用量p 數(shù)量控制p 異常處理 品質、待料、設備p 交期控制p 出貨 入庫單、

36、出貨單p 人 人數(shù)、出勤率、效率p 機 機械數(shù)、利用率p 物 投入數(shù)、差異率(損耗率)待 料率p 產(chǎn)品 產(chǎn)量、達成率、不良率、負 荷率生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)控制績效管理生產(chǎn)三類成本分析注：標準成本隨時間經(jīng)過而變動，故一般每隔半年至一年要修正一次。生產(chǎn)控制四方面1. 確實有效傳達生產(chǎn)計劃2. 生產(chǎn)準備 人員 材料 設備、工模夾具量具 文件、表單 各類標準(產(chǎn)品、材料、作業(yè)、檢驗員) 工作場所及布置 緊急應變措施生產(chǎn)控制四方面3. 過程控制 結果 原因 數(shù)量控制(料、在制、成品) 交期控制(加工進度、出貨安排) 品質控制 成本控制 準備活動(程序、檢查等) 生產(chǎn)活動(程序、方法、條件等) 確認活動(點查程

37、序、方法等) 訊息傳達(程序、表單、記錄等)生產(chǎn)控制四方面4. 異常處理 緊急處理 短期治標 常期治本pmc績效執(zhí)行六部分 (pqcdsme)(產(chǎn)品、物料、設備、人員) 績效指標 可衡量/可控制/可比較/非對策 任務導向/顧客導向/pqcdsme 指標/定義/公式/資料來源/目標值/衡量頻率/管理者 維持/改善/突破 目標達成狀況/趨勢/變異程度 支持績效指標的激動系統(tǒng)績效管理項目(案例分析)計劃管理部運作程序計劃管理部在接到要貨計劃單后,在1小時內(nèi)將要貨計劃單編號、復印一份并附上合同評審表，同時將要貨計劃單輸入erp系統(tǒng),計劃管理部各組接到要貨計劃單復印件后,立即在erp上對要貨計劃單的內(nèi)容

38、進行核定,無誤后打確認。有誤時應立即與營銷人員進行糾正。（確認的內(nèi)容：品名、規(guī)格、型號、交期、數(shù)量、料號、要貨計劃單編號及要貨計劃單的其它要求）。1.要貨計劃單的接收和確認 2.要貨計劃單的評審 2.1 要貨計劃單的分類 a類 :倉儲已有成品，不需要生產(chǎn)：a類要貨計劃單. 計劃管理部應通知倉儲要求質檢進行復檢，復檢不合格時，應根據(jù)具體情況決定是返工或重新生產(chǎn)不足數(shù)。如需重新生產(chǎn)，按b類要貨計劃單管理；b類：需要生產(chǎn)的要貨計劃單，可能生產(chǎn)部分產(chǎn)品也可能需要全部生產(chǎn)，生產(chǎn)多少取決庫存情況：從a和b類要貨計劃單看，查庫是必須的一項活動； c類：新產(chǎn)品要貨計劃單屬c類要貨計劃單：識別c類要貨計劃單的方

39、法是：【查產(chǎn)品編號，如果沒有產(chǎn)品編號，就是c類】【查bom表，如果沒有bom表，就是c類】 2.2 a、b、c類要貨計劃單的處理方法 a類要貨計劃單的處理方法： 計劃管理部通知倉儲負責人要求質檢進行復檢，根據(jù)復檢結果決定是返工、制造不足數(shù)或不需要制造；需要制造時需發(fā)制造通知單和材料采購計劃； 需返工的需通知生產(chǎn)部門返工； 將結果反饋給營銷中心； b類要貨計劃單的處理方法：計劃管理部根據(jù)交貨期通知物料控制人員編制采購計劃，采購計劃經(jīng)計劃管理部部長審核后，交供應中心執(zhí)行物料采購計劃。根據(jù)客戶的交貨期和采購前置時間和物料的檢驗時間確定最遲的材料到料時間。根據(jù)生產(chǎn)負荷、材料最遲齊套時間、客戶的交貨期按

40、排確認產(chǎn)品的交貨計劃。回復營銷中心，在沒有滿足客戶要求時，與營銷中心協(xié)商，最終達成一致意見 c類要貨計劃單的處理方法 計劃管理部將c類要貨計劃單交開發(fā)部，開發(fā)部要在4個小時內(nèi)將bom表編制完成，同時要求開發(fā)部將確認書、試制單、樣品分發(fā)給技術研發(fā)部和質量管理部。 計劃管理部給技術研發(fā).質檢發(fā)出新品通知單工藝制作要求和生產(chǎn)指導要求。（工藝完成的時間、培訓時間、上線指導時間）。 計劃管理部根據(jù)新產(chǎn)品試制所需周期以及材料的到料周期及生產(chǎn)周期決定交貨日期。2.3:生產(chǎn)制造通知單編制和傳達及生產(chǎn)計劃的制定: 計劃管理部計劃人員根據(jù)生產(chǎn)負荷、客戶要貨計劃單要求（主要交期）、外協(xié)能力、材料的配套、生產(chǎn)準備情況編制內(nèi)部生產(chǎn)通知單和外協(xié)生產(chǎn)通知單。 內(nèi)部生產(chǎn)通知單發(fā)給生產(chǎn)部、財務中心、技術研發(fā)中心（有c類要貨計劃單時）、倉儲