未來企業(yè)管理新模式

1、未來企業(yè)管理新模式虛擬企業(yè)管理模式的興起 ,為我國企業(yè)的發(fā)展提供了 重要的借鑒意義。企業(yè)經(jīng)營者應盡快轉變觀念 ,在充分利用企業(yè)內(nèi)部 資源的前提下 ,積極開發(fā)外部資源 ,通過多層次、多角度的合作 ,變競爭 者為合作者 ,從追求一個企業(yè)的 “單贏 ”變?yōu)閮蓚€企業(yè)的 “雙贏 ”及多個 企業(yè)的 “群贏 ”。一、虛擬企業(yè)的涵義21 世紀是以高速發(fā)達的信息技術為核心的網(wǎng)絡經(jīng)濟時代,企業(yè)外部市場環(huán)境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝,單靠企業(yè)自身的力量已難于適應這種環(huán)境的變化。 因此 ,以“雙贏”為目的的企業(yè)合作成為 企業(yè)適應現(xiàn)代競爭環(huán)境的最好模式。 虛擬企業(yè)是企業(yè)多種合作模式之 一，“虛擬”概念最初來自計算

2、機的虛擬存貯器， 1991 年，“虛擬”被移 植到管理模式上。美國艾科卡（lacocca研究所學者普瑞斯、戈德曼和 內(nèi)格爾為國會提交了一份題為 21 世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主 導的觀點的研究報告，在報告中富有創(chuàng)造性地提出了 “虛擬企業(yè) ”的 概念,即在企業(yè)之間，以市場為導向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利 用整個社會的資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，William?鄄Davidow 和 MichaelSMalone 給出了虛擬企業(yè)的定義： “虛擬企業(yè)是 由一些獨立的廠商、顧客、 甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成 臨時的網(wǎng)絡組織， 以達到共享技術、 分攤費用以及滿足市場需求的目 的。虛

3、擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組 織那樣具有多層次的組織結構。 ”由此可見，虛擬企業(yè)是由幾個有共 同目標和合作協(xié)議的企業(yè)組成， 成員之間可以是合作伙伴， 也可以是 競爭對手。這就改變了過去企業(yè)之間你死我活”的輸贏(Win-Los)關系, 而形成一種共贏(Win-Win)關系。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能 力和資源 ,在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢 ,通過 分享市場機會和顧客 ,實現(xiàn)共贏目標 ,以便在瞬息萬變、競爭激烈的市 場中有更大的獲勝機會。國內(nèi)學者則認為 ,虛擬企業(yè)是指兩個或多個擁有核心能力的企業(yè) 或項目組 ,依托信息網(wǎng)絡資源 ,以業(yè)務包干形式獨立完

4、成策略聯(lián)盟的某 一子任務塊 ,通過共享彼此的核心能力 ,使共同利益目標得以實現(xiàn)的統(tǒng) 一體。在企業(yè)運作中 ,通過策略聯(lián)盟和業(yè)務外包兩種形式達到彼此核 心能力的共享。這里的核心能力 ,是一種競爭能力 ,是知識經(jīng)濟下企業(yè) 具有的與眾不同和難以模仿的能力 ,是企業(yè)生產(chǎn)、 技術、管理、銷售、 服務、商標和專利等技能或資產(chǎn)的有機融合。對于虛擬企業(yè)的實質， 曾有臺灣學者精辟地指出， “虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界 限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經(jīng)理盡可能將所 有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內(nèi)部投資 盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢 ”。我 們

5、認為，所謂虛擬企業(yè)，是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu) 勢的企業(yè)為了共同開拓市場， 共同對付其他的競爭者而組織的、 建立 在信息網(wǎng)絡基礎之上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互 利的企業(yè)聯(lián)盟體。二、虛擬企業(yè)的主要特點（一）企業(yè)組織界限模糊以科斯為代表的交易費用學派認為，企業(yè)是作為價格機制的替代 物出現(xiàn)的。企業(yè)在 內(nèi)化”市場交易的同時產(chǎn)生了額外的管理費用，當 管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數(shù)量相等時，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。 虛擬企業(yè)跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個企業(yè)能夠將屬于其他企 業(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展軌道，企業(yè)的邊界變

6、得越來越模糊。 對于虛擬企業(yè)而言，外部協(xié)調(diào)和外部治理要比內(nèi)部協(xié)調(diào)重要得多， 這 直接影響到企業(yè)治理結構的安排，向以企業(yè)內(nèi)部資源配置效率為核心 的傳統(tǒng)治理結構安排提出了挑戰(zhàn)。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的 經(jīng)濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè) 為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟， 組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能 是供應商、顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織 模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。（二）扁平化的組織結構傳統(tǒng)企業(yè)大多采用工業(yè)經(jīng)濟時代等級森嚴的金字塔式縱向管理 模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過長，缺乏隨條件而變化的柔性與靈捷 性，導致企業(yè)面對市

7、場的反應 如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，它 通過社會化協(xié)作和契約關系，使得企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削 減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。企業(yè)的組織結構是 “橄欖型 ”或 “啞鈴型 ”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分 發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組， 使企業(yè)的所有目標都直接 或間接地通過團隊來完成。 組織的邊界不斷被擴大， 在建立起組織要 素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上， 向顧客提供優(yōu)質的產(chǎn)品或服務。 企業(yè)能隨時把握戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)品方向轉移、 組織內(nèi)部和外部團隊的重 新構成，以戰(zhàn)略為中心建立網(wǎng)絡組織， 通盤考慮顧客滿意和自身競爭 力的需要，不斷進行動態(tài)演化，以對環(huán)

8、境變化做出快速響應。（三）學習型組織虛擬企業(yè)競爭的核心是學習型組織。 學習型組織提倡 “無為而治 ” 的有機管理，突破了傳統(tǒng)的層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往 處在十分復雜的動態(tài)變化中， 經(jīng)營者必須根據(jù)環(huán)境的變化不斷地做適 應性調(diào)整。虛擬企業(yè)的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或脫離 既定目標和規(guī)范上， 而是鼓勵打破常規(guī)的探索性試驗， 是一種允許出 現(xiàn)錯誤的、復雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是 一個循環(huán)的學習過程。（四）動態(tài)聯(lián)盟 實體企業(yè)組織結構復雜， 具有很大的剛性， 當某部門沒有存在必 要時，就面臨著艱巨的組織結構變革，如人員變動、職位調(diào)整等。虛 擬企業(yè)的組織結構并不是

9、一成不變的， 是個動態(tài)的聯(lián)合體， 可能是臨 時性的，也可能是長期性的，其范圍和規(guī)?？筛鶕?jù)需要進行調(diào)整。一 個單位可以同時或先后加入數(shù)家虛擬企業(yè) ,加盟或退出手續(xù)簡單 ,通過協(xié)商即可解決，不像傳統(tǒng)企業(yè)機構調(diào)整時常有的任命或罷免程序,減少了來自 “人”方面的障礙。因此 ,組織具有動態(tài)的規(guī)?？烧{(diào)能力 ,可以 最低的成本對外部需求做出敏捷變化 ,實現(xiàn)資源的最佳配置。（五）“合作競爭 ”的觀念 傳統(tǒng)的競爭觀念是擊敗對手才算贏，有道是 “同行是冤家 ”。虛擬 企業(yè)的出現(xiàn)使人們逐漸意識到， 沒有競爭對手、 沒有上下游供應鏈的 配合，就沒有企業(yè)生存的條件。這樣，昔日 “你死我活 ”的競爭對手， 面對共同的生存需要和長遠利益，今天必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟中握手言歡。 “合作競爭 ”已成為企業(yè)戰(zhàn)略中使用最頻繁的詞語， 成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的核心。當結為合作競爭伙伴關系的企業(yè)能夠持續(xù)地追求產(chǎn)品和服務 的更多的新價值時， 作為供應商或顧客的企業(yè)都能在各自市場中具備 較強的競爭優(yōu)勢， 而局限在顧客與供應商之間傳統(tǒng)交易關系中的競爭 者則難以與之匹敵而逐漸退卻。 以合作競爭的方式通過伙伴關系建立 合作、共享資源， 這種經(jīng)營理念和經(jīng)營模式不僅是