企業(yè)資金運(yùn)營管理

1、企業(yè)資金運(yùn)營管理5 / 5現(xiàn)金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制， 也就是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有傾 向資金使用訴決策權(quán)、 經(jīng)營權(quán)。 由于現(xiàn)金控制的目標(biāo)是防止企業(yè)發(fā)生支付危機(jī)， 保持現(xiàn)金流 動(dòng)的均衡性，并通過現(xiàn)金流動(dòng)有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大收益，所以， 現(xiàn)金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度、 集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)的變化、 戰(zhàn)略等， 都會(huì)影響現(xiàn)金流入和流出 的平衡， 影響企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。 需要注意的是， 企業(yè)集團(tuán)傾向獎(jiǎng)金控制的模 式有多種， 任何企業(yè)在不同的經(jīng)營環(huán)境的體制下， 可以依據(jù)企業(yè)的不同的情況選擇最適合本 企業(yè)的傾向獎(jiǎng)金控制模式， 而不一定千篇一律模仿別人， 只要

2、使自身的資金管理到達(dá)均衡和 高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團(tuán)公司貸幣獎(jiǎng)金有五種控制模式：統(tǒng)收統(tǒng)支方式。 該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門， 各分支 機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號(hào)， 一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出， 現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度 集中在經(jīng)營者， 或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡， 提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率， 減少資金的沉淀， 控制現(xiàn)金的流出； 但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流 的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。至于子公司通常不適撥付備有金方式。 撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和

3、子公司一 定數(shù)額的現(xiàn)金， 備其使用。 等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后， 持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù) 部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。 與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比擬， 其特點(diǎn)是 1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn) 金經(jīng)營權(quán)。 2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以 對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部 門， 其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核， 現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門， 超范 圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)， 宜該方式。設(shè)立結(jié)算中心方式。 結(jié)算中心通常是

4、由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的， 現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。 它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)， 構(gòu)。其主要職能：辦理內(nèi)部各成員或分公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)1. 集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，一待各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時(shí)，都 必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用。2. 統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。3. 統(tǒng)一對(duì)外籌資，確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要。4. 辦理各分公司之間的往來結(jié)算， 計(jì)算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利 息本錢或利息收入。5. 核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。 這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：1. 各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部

5、門、有獨(dú)立的帳號(hào)通常是二級(jí)帳號(hào)進(jìn)展獨(dú)立核算，擁 有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。2. 為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約獎(jiǎng)金本錢， 集團(tuán)公司對(duì)各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。3. 實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所的最高現(xiàn)金保存額通常按日常零星支出 支付需要確定 ，將每日超出局部的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶， 當(dāng)各分公司超 過核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。4. 對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式： 一是逐項(xiàng)審批制。 對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、 數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)前方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批 權(quán)限的局部，必須經(jīng)過經(jīng)營者

6、或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式，1是每筆現(xiàn)金支用的額度；2是一定時(shí)間如日，月現(xiàn)金支用的額度； 3是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。5.由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定， 包括收入和支出的規(guī)定， 結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控 各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。6. 各分公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。可見結(jié)算中心方式并不意 味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫， 而是關(guān)于資金發(fā)動(dòng)、 資金流動(dòng)和投資等決策過 程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)在典型的跨國集團(tuán)里，主要通過三種方式到達(dá)現(xiàn)金的集中控制：1. 將可利用的資金流轉(zhuǎn)到可能獲利的最高點(diǎn)和最平安的地方。為此，跨國公司

7、的高級(jí)經(jīng) 理和財(cái)務(wù)人員在制定資金調(diào)拔轉(zhuǎn)移決策時(shí)，要估算資金的時(shí)機(jī)本錢；并將臨時(shí)閑置的資 金盡快轉(zhuǎn)換為堅(jiān)硬的貨幣；衡量資金庫所在國的優(yōu)劣，將現(xiàn)金中心設(shè)在較理想的國家。2. 國際資金的調(diào)撥應(yīng)根據(jù)全公司的需要進(jìn)展，為公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)效勞。為此許多跨 國公司制定如下 “一般性政策： 在一個(gè)機(jī)構(gòu)的各部門， 制定統(tǒng)一的或近似的股息支付比率； 分?jǐn)偨o子公司的間接費(fèi)用和管理費(fèi)用力求一致； 在健全的根底上制定公司內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格； 在 外匯儲(chǔ)藏較缺乏的國家， 采取子公司股本投資最小化政策， 因?yàn)樵谶@些東道國， 股息支付總 不如貸款利息那樣得到迅速的準(zhǔn)許，所以預(yù)付給國外子公司的資金都應(yīng)在東道國登記。3. 資金調(diào)撥應(yīng)

8、盡可能用最堅(jiān)硬的貨幣，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)展以減少調(diào)撥損失。為此 跨國公司采用兩種方法， 一是自設(shè)多種子公司； 另外只要可能， 資金移動(dòng)時(shí)盡量利用跨國銀 行網(wǎng)絡(luò)的效勞加速進(jìn)展，以減少資金國際流動(dòng)中的損失?，F(xiàn)金集中管理為跨國公司來了許多利益：1. 降低了公司平時(shí)保持的總現(xiàn)金資產(chǎn)， 從而擴(kuò)大了可用于投資的資金 ,增強(qiáng)了公司的盈利 能力；2. 公司總部的現(xiàn)金管理人員統(tǒng)攬公司經(jīng)營全局，能夠發(fā)現(xiàn)許多單個(gè)子公司所想象不到的困難和時(shí)機(jī)；3. 一切決策都以追求集團(tuán)公司總體利潤最大化為目標(biāo)，有利于公司全球經(jīng)營戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和實(shí)施；4. 可以促進(jìn)公司內(nèi)部現(xiàn)金管理專業(yè)化，提高管理效率，并降低公司內(nèi)部暴露總資產(chǎn)。當(dāng) 東道

9、國政府實(shí)行管制時(shí)，能減少公司資產(chǎn)損失；5. 能使跨國公司在法律和行政約束范圍內(nèi)，最大程度地利用轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，增強(qiáng)公司盈利能力。目前，跨國公司現(xiàn)金管理集中化的程度一直很高，特別在當(dāng)今貨幣比價(jià)變動(dòng)頻繁、 金融風(fēng)險(xiǎn)日趨加大的情況下，更需要跨國公司對(duì)現(xiàn)金采取集中管理。我國的寶山鋼鐵集團(tuán)公司， 1995、1996 兩年時(shí)間內(nèi)，將分散于各大銀行的帳戶進(jìn) 展集中整頓，取消不必要的多頭開戶，并在主辦銀行工商銀行，建立銀行分別設(shè)立人民 幣資金結(jié)算中心，將所有對(duì)外業(yè)務(wù)集中于結(jié)算中心，并借鑒國外經(jīng)歷在結(jié)算中心推行 “自動(dòng) 劃款零余額管理， 是指在資金管理部門的委托授權(quán)下，由銀行在每日營業(yè)完畢后，將收 入戶中的余額和

10、支出戶中未使用完的余額全部劃回到資金管理部門的總帳戶中，各部門的收入和支出帳戶余額為零 。實(shí)行新的資金調(diào)度方式需要準(zhǔn)確的資金方案以及對(duì)各銀行的資金 了如指掌。 為此資金管理部門要求各部門將每日的具體用款以周方案的方式上報(bào)。 同時(shí)， 資 金管理部門通過電腦聯(lián)網(wǎng)等方式， 從銀行獲得每日的存款額， 以便平衡調(diào)度各銀行間的資金 存量，這樣使整個(gè)公司的資金沉淀降到最低。1996 年，銀行日平均存款余額減少了約 3 億元，節(jié)約利息 3000 多萬元。四設(shè)立內(nèi)部銀行方式。 內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的根本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī) 制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)， 主要職責(zé)是進(jìn)展企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來

11、結(jié)算和 資金調(diào)撥、運(yùn)籌。具體包括以下方面：1. 設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個(gè)分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中一切實(shí) 物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。2. 發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間 使用。3. 發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團(tuán)公司為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額等觀念，結(jié) 合實(shí)際需要，對(duì)其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超 定額的內(nèi)部貸款都實(shí)行有償占用， 計(jì)算利息； 二是差額有償占用方式。 定額以外貸款局部計(jì) 息或多收利息。4. 籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，各分公司無權(quán)對(duì)外籌資

12、。內(nèi)部銀行根據(jù)企 業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。5. 制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù) 中的資金流向的合理合法性進(jìn)展監(jiān)視，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。6. 建立信息反應(yīng)系統(tǒng)。 內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報(bào)表的形式反應(yīng)給各 分公司，報(bào)送企業(yè)或集團(tuán)公司，以及時(shí)掌握資金使用狀況。7. 銀行化管理。 內(nèi)部銀行本身也實(shí)行銀行化管理， 建立貸款責(zé)任制， 強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理， 實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中， 各分公司與集團(tuán) 是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中

13、心、貸款中心和監(jiān)管中心，對(duì)現(xiàn) 金管理的特征主要表現(xiàn)在：1. 各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號(hào)辦理，一般不直接對(duì)外進(jìn)展。2. 各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線 的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。3. 各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享 有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為：1. 高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開場實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集 團(tuán)仍具有生命力。 主要表達(dá)在資金使用權(quán)的高度集中， 統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金

14、使用。 集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)視手段， 保證資金決策的效率和正確 性。 這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比擬集中， 各子公司之間關(guān)系密切， 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低 管理本錢2.相對(duì)分散的模式。 該模式是指集中控制重大投資權(quán)， 集中對(duì)外融資及納稅， 內(nèi)部單位集 中在內(nèi)部銀行開戶， 使用權(quán)分散， 各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。 該模 式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。3.松散模式。 在該模式下， 不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀 行，

15、而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金， 以保證集團(tuán)內(nèi)倍結(jié)算的順利， 并使集團(tuán)對(duì)下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的根底。 由于這種模式下成 員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度， 因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全 部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。 這種模式目前在我國尚不多見， 國外大型跨國公司有 類似做法， 如日本索尼集團(tuán)下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部， 利率在銀行優(yōu)惠利率根 底上減去，各分公司需要資金時(shí)向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率根底上加。內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點(diǎn)：1. 企業(yè)集團(tuán)的組織構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造發(fā)生了變化：方案體制下，大型企業(yè)也有多層次

16、的組 織管理體系， 但由于各級(jí)管理高度統(tǒng)一在完成國家方案的目標(biāo)之下， 資金集中管理的內(nèi)部銀 行制度能較好地與之適應(yīng)。 而今天的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織構(gòu)造和產(chǎn)權(quán)構(gòu)造發(fā)生了許多變化， 有 些企業(yè)集團(tuán)是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的， 還有一些是從原有的行政管理體系轉(zhuǎn)化而 成的。 企業(yè)集團(tuán)中有的成員經(jīng)過股份制改造， 成為上市公司， 另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并參 加企業(yè)集團(tuán)， 以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式如何適 應(yīng)，成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部銀行面臨的首要問題。2. 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化： 八十年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi) 部結(jié)算的需要而產(chǎn)生的，由于當(dāng)時(shí)各內(nèi)部單位利

17、益嚴(yán)密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉(zhuǎn)移價(jià)格結(jié)算制度相對(duì)容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)成員既處于外部真實(shí)的產(chǎn)品市場與資金市 場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準(zhǔn)市場與資金市場中心， 企業(yè)集團(tuán)成員具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì) 利益。面對(duì)內(nèi)部 “準(zhǔn)市場機(jī)制與外部市場機(jī)制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對(duì)原有的制度作 出調(diào)整。3. 近年來，產(chǎn)品定價(jià)由國家包辦逐步轉(zhuǎn)入市場化，局部國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉(zhuǎn)向虧 損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期歸還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無 法象外部銀行那樣處理 “不良貸款， 進(jìn)而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。 在劇烈的競爭中， 內(nèi)部銀行在實(shí)行資金管理職能的同時(shí)， 需要強(qiáng)化內(nèi)部控制職能， 并為

18、管理決策者提供更多的 信息。 4.外部市場的逐漸成熟，對(duì)內(nèi)部銀行資金的運(yùn)用提出了更高要求。有的集團(tuán)內(nèi)部銀行 對(duì)集中起來的資金使用缺少有效的控制， 結(jié)果在重大投資中發(fā)生失誤， 使企業(yè)最終陷入破產(chǎn) 境地。還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。要防止出現(xiàn)這情況。五、財(cái)務(wù)公司方式。 財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營局部銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。 其經(jīng)營范圍 除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。 我國的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司開展到一定水平后， 由人民銀行批準(zhǔn)， 作為集團(tuán)公司的子 公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：1.通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量 資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對(duì)集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息效 勞、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位效勞。2. 財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團(tuán) 開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。3. 將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身開展的工程，使資 金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是： 1.它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的 市場競爭關(guān)系。 2.它是局部銀行