比亞迪公司模式簡(jiǎn)介

1、公司簡(jiǎn)介比亞迪創(chuàng)立于1995 年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)。比亞迪鎳電池、手機(jī)鋰電池、手機(jī)充電器全球第一，手機(jī)按鍵全球出貨量第一，手機(jī)外殼出貨量全球第二，穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位。比亞迪汽車以連續(xù)5年超100%的高增長(zhǎng)，快速成長(zhǎng)為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨(dú)特技術(shù)領(lǐng)先全球電動(dòng)車市場(chǎng)。在新能源方面，比亞迪成功推出了電動(dòng)車、儲(chǔ)能電站、太陽(yáng)能電站等綠色產(chǎn)品，立志于繼續(xù)引領(lǐng)全球新能源變革！2002年 7月 31 日，比亞迪在香港聯(lián)交所主板發(fā)行上市（股票代碼：1211HK），創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)54支 H股最高發(fā)行價(jià)記錄。2007年 12月 20日，比亞迪電子（國(guó)際）有限公司（股票代碼：

2、0285.HK）在香港主板成功上市，表現(xiàn)理想。2008年 9月 27日，美國(guó)著名投資者巴菲特的投資旗艦伯克希爾?哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司，宣布以每股8 港元的價(jià)格認(rèn)購(gòu)比亞迪2.25 億股股份。巴菲特投資對(duì)于加速比亞迪新能源汽車，及其它環(huán)保產(chǎn)品在北美和歐洲市場(chǎng)乃至全球的推廣都極具戰(zhàn)略意義。比亞迪三大產(chǎn)業(yè)：IT、汽車以及新能源。IT 領(lǐng)域：作為一站式手機(jī)零部件供貨商，比亞迪生產(chǎn)各種優(yōu)質(zhì)的手機(jī)零部件。作為業(yè)界領(lǐng)先的ODM供應(yīng)商，比亞迪依托垂直整合發(fā)展模式，為客戶提供包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、測(cè)試、裝配及售后等全方位服務(wù)。公司 IT 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)主要包括充電電池、塑膠機(jī)構(gòu)件、金屬零部件、五金電子

3、產(chǎn)品、手機(jī)按鍵、微電子產(chǎn)品、液晶顯示屏模組、LED產(chǎn)品、光電子產(chǎn)品、柔性電路板、充電器、連接器、不間斷電源、直流電源、太陽(yáng)能產(chǎn)品、手機(jī)裝飾、手機(jī)設(shè)計(jì)、手機(jī)測(cè)試、手機(jī)組裝業(yè)務(wù)、筆記本電腦設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、測(cè)試及制造組裝業(yè)務(wù)等。公司堅(jiān)持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實(shí)力的提升和服務(wù)體系的 完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國(guó)際通訊業(yè)頂端客戶群體。汽車領(lǐng)域：2003年，比亞迪正式收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），進(jìn)入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開(kāi)始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。發(fā)展至今，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、長(zhǎng)沙、韶關(guān)七大工業(yè)園，在整車制造、模具研發(fā)、車型開(kāi)發(fā)

4、等方面都達(dá)到了國(guó)際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)汽車及純電動(dòng)汽車等。代表車型包括F3、 F3R、 F6、 F0、 S8、 G3、 M6、 L3 等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，以及領(lǐng)先全球的F3DM雙模電動(dòng)汽車及e6 純電動(dòng)車等。作為最具創(chuàng)新的新銳民族自主品牌，比亞迪汽車保持了連續(xù)5 年超100%高增長(zhǎng)！2009年，比亞迪汽車銷量已超過(guò)44.8 萬(wàn)臺(tái)，同比增幅達(dá)162%！新能源領(lǐng)域：比亞迪 “三大綠色夢(mèng)想”解決石油問(wèn)題帶來(lái)的全球環(huán)境污染和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，科技創(chuàng)新造福人類、榮耀世界！電動(dòng)車電動(dòng)車在城市公

5、共交通和個(gè)人交通方面，具有廣闊的發(fā)展前景。2008年 12月15日，全球第一款不依賴充電站的雙模電動(dòng)車比亞迪F3DM在深圳上市，吹響了解決能源緊缺、二氧化碳減排和環(huán)境污染三大問(wèn)題的號(hào)角。在比亞迪雙模電動(dòng)車的過(guò)渡下，純電動(dòng)車時(shí)代亦不再遙遠(yuǎn)。比亞迪以拔得頭籌的先機(jī)，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)力量領(lǐng)跑世界的壯舉！儲(chǔ)能電站比亞迪基于鐵電池核心技術(shù)實(shí)現(xiàn)能源儲(chǔ)存，形成對(duì)智能網(wǎng)的技術(shù)支持。依托先進(jìn)的鐵電池技術(shù)，比亞迪電池儲(chǔ)能電站可以滿足能源存儲(chǔ)、削峰調(diào)谷的需求，通過(guò)均衡用電，解決智能網(wǎng)在建設(shè)中的儲(chǔ)能難題，形成對(duì)智能網(wǎng)的技術(shù)支持，對(duì)風(fēng)能、太陽(yáng)能等新能源功率波動(dòng)進(jìn)行平滑。同時(shí)，比亞迪儲(chǔ)能電站相比于抽水蓄能、壓縮空氣儲(chǔ)能、飛輪儲(chǔ)

6、能等現(xiàn)有儲(chǔ)能技術(shù)，具有明顯的成本和運(yùn)行壽命優(yōu)勢(shì)，儲(chǔ)能效率更是高達(dá)90%以上，遠(yuǎn)高于抽水蓄能的60 70%，經(jīng)濟(jì)效益突出，需求巨大，應(yīng)用前景廣闊。全球電力需求逐年增長(zhǎng)，用電高峰和低谷的負(fù)荷差距越來(lái)越大，電池儲(chǔ)能電站作為一項(xiàng)新興技術(shù)，將給電網(wǎng)儲(chǔ)能領(lǐng)域帶來(lái)革命性的技術(shù)更新，具有巨大的社會(huì)效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。太陽(yáng)能電站采用獨(dú)創(chuàng)的技術(shù)和工藝，大幅度降低了太陽(yáng)能應(yīng)用成本，讓太陽(yáng)能發(fā)電獲得與煤電相當(dāng)?shù)某杀荆鉀Q了一直嚴(yán)重制約太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的硅片生產(chǎn)供應(yīng)問(wèn)題，加速了太陽(yáng)能發(fā)電普及過(guò)程，對(duì)新能源產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展具有重大且深遠(yuǎn)的意 義。人 +夾具=機(jī)器手說(shuō)到比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”模式，要回到1995 年。電池研究專家

7、王傳福在一份報(bào)告中了解到電池生產(chǎn)大國(guó)日本宣布日本本土將停止生產(chǎn)鎳鎘電池，他認(rèn)為這是中國(guó)企業(yè)的機(jī)會(huì)。不久王傳福就離開(kāi)了北京有色金屬研究院，向表哥呂向陽(yáng)借了250 萬(wàn)元作為啟動(dòng)資金，準(zhǔn)備進(jìn)入當(dāng)時(shí)仍被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬(wàn)元的投入，王傳福手中的250 萬(wàn)元顯得微不足道。資金上的窘境迫使王傳福想出一個(gè)大膽的辦法：既然買不起自動(dòng)化生產(chǎn)線，何不自己動(dòng)手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動(dòng)化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。沿著這樣的思路，王傳福研制的日產(chǎn)三四千個(gè)鎳鎘電池的生產(chǎn)線只花費(fèi)了100 多萬(wàn)元，但需要四五十個(gè)工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動(dòng)化的生

8、產(chǎn)線只需要幾個(gè)工人。為了保證人工的操作可以像機(jī)器手一樣精準(zhǔn)，王傳福專門設(shè)計(jì)了許多夾具，成本只需幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計(jì)一個(gè)洞，人手只要把螺絲放進(jìn)洞里就不會(huì)歪掉。這種半自動(dòng)生產(chǎn)線后來(lái)被比亞迪總結(jié)為“人 +夾具機(jī)器手”模式。盡管王傳福發(fā)明“人+夾具=機(jī)器手”的模式是被逼的，但是這一模式卻走了一條不同尋常的創(chuàng)新之路。比亞迪的半自動(dòng)的生產(chǎn)模式，擺脫了高昂設(shè)備使用費(fèi)的限制，充分利用中國(guó)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)獲得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。深入研究比亞迪的學(xué)者曾鳴就指出，比亞迪獨(dú)創(chuàng)的半自動(dòng)生產(chǎn)模式把電池制造從資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”的半自動(dòng)生產(chǎn)模式帶來(lái)的不僅是直接的成

9、本優(yōu)勢(shì)，它還能夠帶來(lái)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比亞迪半自動(dòng)的流程分塊的模式，使得比亞迪的生產(chǎn)線靈活性更強(qiáng)，當(dāng)推出一個(gè)新的產(chǎn)品時(shí)，原有的生產(chǎn)線只需作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工作相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬(wàn)元，多則幾億元。這種靈活性很容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個(gè)中國(guó)鋰離子電池供應(yīng)商，除強(qiáng)大的成本優(yōu)勢(shì)外，一個(gè)重要原因是比亞迪交貨的速度非?？臁．?dāng)時(shí)，隨著手機(jī)款式的更新加快，電池的更新也越來(lái)越快。當(dāng)客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時(shí)，日本企業(yè)從引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備到調(diào)試完畢，至少需要要幾周的時(shí)間。而比亞

10、迪這套“人+夾具機(jī)器手”的半自動(dòng)設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個(gè)小流程，幾天就可以上一個(gè)新品種。比亞迪半自動(dòng)生產(chǎn)模式帶來(lái)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15 1/10 ，而產(chǎn)品的價(jià)格又能做到比對(duì)手低40，當(dāng)年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9 美元，而比亞迪只需1.3 美元。比亞迪憑借系統(tǒng)化的低成本優(yōu)勢(shì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)動(dòng)猛烈的攻擊，幾年內(nèi)就奪取了全球第二大電池生產(chǎn)商的位置。比亞迪“人+夾具=機(jī)器手”的半自動(dòng)生產(chǎn)模式給比亞迪帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也使比亞迪發(fā)現(xiàn)了中國(guó)制造業(yè)崛起的法門所在：一是擺脫專利設(shè)備的限制改造昂貴的設(shè)備，使其用更簡(jiǎn)單的方法，更多的人工來(lái)實(shí)現(xiàn)，成

11、為比亞迪的習(xí)慣；二是中國(guó)制造業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)是勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國(guó)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，比亞迪的理解登峰造極，比亞迪內(nèi)部流傳著301 定律，就是用300%的工程師數(shù)量來(lái)獲取1%的優(yōu)勢(shì)，比亞迪對(duì)勞動(dòng)力的成本優(yōu)勢(shì)已從單純的操作工人擴(kuò)展到工程師。高性價(jià)比撒手锏比亞迪最讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懼怕的就是他的撒手锏高性價(jià)比，以超高的性價(jià)比將產(chǎn)品投放市場(chǎng)，打亂現(xiàn)有的市場(chǎng)價(jià)格體系，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，是比亞迪的市場(chǎng)拓展的“簡(jiǎn)單”邏輯。電池市場(chǎng)的日系廠商對(duì)此深有體會(huì)，當(dāng)年比亞迪以40%的成本優(yōu)勢(shì)向壟斷電池生產(chǎn)多年的日系廠商發(fā)起猛烈攻擊，沖擊日系廠商主導(dǎo)的電池價(jià)格體系，導(dǎo)致當(dāng)年日系電池生產(chǎn)廠商除三洋外全線虧損，而比亞迪在不到兩年的時(shí)間里

12、獲得23%的市場(chǎng)占有率。比亞迪對(duì)于自己運(yùn)用得爐火純青的撒手锏高性價(jià)比，有著自己的理解。比亞迪認(rèn)為高性價(jià)比，首先是品質(zhì)要有保證。沒(méi)有品質(zhì)的保證，再低的價(jià)格也沒(méi)有市場(chǎng)，就是有市場(chǎng)也不能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的發(fā)展。比亞迪對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持，在比亞迪造車的過(guò)程中表現(xiàn)得尤為突出。比亞迪2003 年收購(gòu)秦川汽車后，就開(kāi)始研制新車，歷時(shí)1 年多，投入1 個(gè)多億比亞迪研制出了第一輛新車316，請(qǐng)來(lái)全國(guó)的經(jīng)銷商進(jìn)行觀摩，得到的多數(shù)是負(fù)面的評(píng)價(jià)。比亞迪的高層迅速做出決定砸316，引進(jìn)更多的研發(fā)人員，重新設(shè)計(jì)新車，直到2005年下半年，比亞迪的新車才正式推出，就是后來(lái)的明星車型F3。比亞迪理解所謂高性價(jià)比，價(jià)格一定要具有殺傷力，才有

13、競(jìng)爭(zhēng)力，才能夠快速地占領(lǐng)市場(chǎng)。比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低幾個(gè)點(diǎn)，并不足以帶來(lái)足夠的威懾，要作價(jià)格，就要做到讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法與你抗衡。在電池業(yè)，比亞迪憑借著絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)兩年內(nèi)占領(lǐng)了23%的市場(chǎng)，攫取全球第二大電池生產(chǎn)廠商的位置。在汽車業(yè)，比亞迪的價(jià)格策略是更具殺傷力的“一半的價(jià)格”策略。從第一款新車 F3開(kāi)始，比亞迪就貫徹著這一策略。在外觀上F3和豐田花冠有90%的相似度，甚至內(nèi)里的部分零部件都可以通用，但價(jià)格不到花冠的一半。比亞迪后來(lái)推出的數(shù)款車型都復(fù)制了這種成功模式。微車F0 高仿豐田AYGO，風(fēng)格時(shí)尚，但價(jià)格只有 4萬(wàn)左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價(jià)只在6 萬(wàn)左右；F6財(cái)富版則被業(yè)內(nèi)稱為比亞

14、迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價(jià)格”；而明年上市的新車T6 與保時(shí)捷外型相似度達(dá)98%，價(jià)格只有保時(shí)捷的1/8 。占據(jù)制高點(diǎn)如果你理解比亞迪就是一個(gè)價(jià)格屠夫，一個(gè)以低價(jià)發(fā)起瘋狂進(jìn)攻的市場(chǎng)顛覆者，那就說(shuō)明你還不夠了解比亞迪。目前為止，比亞迪進(jìn)入所有行業(yè)都不是最早，市場(chǎng)格局已經(jīng)基本形成型。作為新進(jìn)入者的比亞迪，通常面臨著國(guó)際國(guó)內(nèi)廠家和品牌的雙重?cái)D壓，高性價(jià)比是比亞迪在這種競(jìng)爭(zhēng)情況下的一種進(jìn)攻策略，而不是其最終目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的比亞迪絕不會(huì)甘于僅僅成為市場(chǎng)上以價(jià)格取勝的二流廠商。比亞迪有著獨(dú)特的市場(chǎng)發(fā)展邏輯：用低價(jià)沖擊市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)份額，同時(shí)迅速在技術(shù)上占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，積累

15、比亞迪在行業(yè)內(nèi)的品牌能量。比亞迪 1995 年開(kāi)始造電池，從生產(chǎn)常見(jiàn)的鎳鎘電池起步，到2000 年比亞迪就悄悄地掌握了被日本廠商所壟斷的鋰電池制造核心技術(shù)，在技術(shù)上首先到達(dá)了國(guó)際領(lǐng)先水平，奠定了比亞迪在電池行業(yè)的地位。憑借強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力和低成本優(yōu)勢(shì)，比亞迪先后成為諾基亞、摩托羅拉、三星等全球頂級(jí)手機(jī)生產(chǎn)廠商的電池供應(yīng)商，進(jìn)一步強(qiáng)化了比亞迪電池的高品質(zhì)的形象，擴(kuò)大了比亞迪電池的影響力。比亞迪對(duì)國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)商的電池供應(yīng)業(yè)務(wù)也因此獲得快速的增長(zhǎng)。比亞迪造車，延續(xù)了比亞迪占據(jù)制高點(diǎn)，積累品牌能量，擴(kuò)大品牌影響力的策略。比亞迪2003 年剛一進(jìn)入汽車制造業(yè)，就瞄準(zhǔn)了汽車產(chǎn)業(yè)的最前沿純電動(dòng)汽車。比亞迪先是

16、研制出“鐵電池”，續(xù)航旅程達(dá) 400 公里，普通家庭電源 8 小時(shí)可完成充電，專業(yè)充電站10 分鐘可以充滿一半，一舉解決了電動(dòng)車?yán)m(xù)航旅程、充電電源等問(wèn)題，進(jìn)入電動(dòng)車電源的世界領(lǐng)先行列。比亞迪更進(jìn)一步推出了全球首款純電動(dòng)車E6，使得比亞迪這個(gè)汽車業(yè)初出茅廬的小子名噪一時(shí)，獲得眾多的關(guān)注。比亞迪對(duì)用新能源技術(shù)建立起來(lái)的品牌能量的運(yùn)用也更加成熟，比亞迪的參展每次必定會(huì)帶上這些尚未上市的新概念能源車，以此來(lái)打造比亞迪汽車的高技術(shù)的品牌形象。這種高技術(shù)的品牌形象的樹(shù)立，對(duì)于比 亞迪的傳統(tǒng)能源汽車?yán)瓌?dòng)作用不容小視。人本管理比亞迪模式看似很簡(jiǎn)單，就是把復(fù)雜的技術(shù)流程，進(jìn)行拆分，然后用人工方式進(jìn)行替代。但是我

17、們同樣看到，在深圳生產(chǎn)電池的企業(yè)不下幾百家，但是卻沒(méi)有一個(gè)能夠與比亞迪進(jìn)行抗衡。比亞迪模式需要很高超的平衡技術(shù)，需要很多的管理投入，組織保證和經(jīng)驗(yàn)積累，才能在成本、質(zhì)量和效率之間達(dá)到平衡。比亞迪模式并不是那么容易模仿的。比亞迪用自己的獨(dú)特的人本管理支撐著比亞迪模式的運(yùn)行。王傳福也認(rèn)為比亞迪的管理模式更加接近豐田式的日本企業(yè)，比亞迪也推崇造物先造人的概念。比亞迪認(rèn)為不需要過(guò)分強(qiáng)調(diào)龐大的體系流程，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是對(duì)人的管理，因?yàn)槿魏蔚捏w系都要靠人作為節(jié)點(diǎn)來(lái)執(zhí)行。比亞迪的人本管理藝術(shù)在于對(duì)不同的層次的員工實(shí)行多元化的管理方式。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)通病就是難以留住自己的管理層，而比亞迪通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式很

18、好地穩(wěn)住了自己的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。2002年 7月，比亞迪在香港上市，王傳福的持股比例只有28%，而其他34 位高管共獲得了22%的股份。比亞迪認(rèn)為穩(wěn)住高層，就等于穩(wěn)定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺(tái)一個(gè)一次性股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，將比亞迪電子公司的9%股權(quán)（總值約8600萬(wàn)）以饋贈(zèng)方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35 名高級(jí)管理層及核心業(yè)務(wù)部門全職雇員。以技術(shù)立身的比亞迪對(duì)于技術(shù)人員有著出奇的耐心。比亞迪常常強(qiáng)調(diào)技術(shù)需要通過(guò)產(chǎn)品來(lái)表現(xiàn)，需要給技術(shù)人員一定的時(shí)間和耐心。比亞迪內(nèi)部的鐵電池技術(shù)團(tuán)隊(duì)花了整整六年時(shí)間才在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性突破，在這6 年間，鐵電池團(tuán)隊(duì)的工程師曾經(jīng)因技術(shù)遲遲沒(méi)有突破坐上了冷板凳，甚至

19、向王傳福提出過(guò)辭職，王傳福將辭職信撕得粉碎，斬釘截鐵地說(shuō)：“堅(jiān)持做，沒(méi)問(wèn)題，有什么困難直接跟我說(shuō)。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會(huì)讓你離開(kāi)。”而對(duì)于操作工人，比亞迪實(shí)行的是軍事化的管理，必須絕對(duì)地服從命令、遵守紀(jì)律，因?yàn)樵诒葋喌系陌胱詣?dòng)的生產(chǎn)模式中，工人就是機(jī)器的一部分，工人必須像機(jī)器一樣做到準(zhǔn)確無(wú)誤。對(duì)同一個(gè)公司的人員，實(shí)行如此風(fēng)格迥異的管理方法，需要高超的管理技術(shù)。為了使得員工更加認(rèn)同比亞迪的經(jīng)營(yíng)模式和企業(yè)文化，比亞迪為員工投資興建了一個(gè)比亞迪新村，這里就像是一個(gè)小社會(huì)，學(xué)校、幼兒園、社康中心等一應(yīng)俱全。員工只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就可以以很低的價(jià)格購(gòu)買這里的住房。比亞迪要讓員工跟比亞迪發(fā)生各種關(guān)系，而不僅限于上班時(shí)間，以此讓員工產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。比亞迪式多元化比亞迪的業(yè)務(wù)從電池拓展到手機(jī)代工再拓展到汽車，比亞迪始終保持著快速的增長(zhǎng)。為什么90%的中國(guó)企業(yè)做多元化都以失敗告終，而