管理工作中的七種浪費

1、管理工作中的七種浪費管理工作中的 “七種浪費 ”加入時間： 2007-12-02 作 者：徐新躍豐田生產(chǎn)方式中所歸納的 “七種浪費”，主要發(fā)生 在生產(chǎn)現(xiàn)場，但是產(chǎn)生這些浪費的深層次的原因是什 么？如果僅僅關(guān)注現(xiàn)場存在的浪費，而不解決被現(xiàn)象 所掩蓋的本質(zhì)問題，無疑是舍本逐末。為了使消除浪 費的活動深入有效地開展下去，我們首次提出管理工 作中的“七種浪費”的概念，來引導(dǎo)大家共同參與這 項工作。1管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪費主要表現(xiàn)在以下幾方 面：等待上級的指示 上級不安排工作下級就坐等， 上 級不指示下級就不執(zhí)行，上級不詢問下級就不匯報， 上級不檢查下級就拖著辦。多干事情多吃虧，出

2、了問 題怎么辦？聽從指示沒有錯，再大責(zé)任可分擔(dān)。很多 工作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪 費。等待下級的匯報 任務(wù)雖已布置，但是沒有檢查、 監(jiān)督。不主動深入調(diào)查情況，掌握第一手資料，只是 被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯 報，出了問題，責(zé)任還可以往下級身上推。等待對方的回復(fù) 我已與對方聯(lián)系過， 什么時候得 到回復(fù)我無法決定， 延誤工作的責(zé)任應(yīng)該由對方負責(zé)， 我只能等。追究責(zé)任也不怕，我某月某日把這份文件 送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復(fù)我能怎么 辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤工作。等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系 職能部門不主動去為現(xiàn)場 提供服務(wù)，而是坐等現(xiàn)場的聯(lián)系，有

3、時還很不耐煩， 認為多等一會有什么了不起，卻沒有設(shè)身處地去為現(xiàn) 場著想，嚴重地影響了生產(chǎn)現(xiàn)場問題的及時解決。這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中 層管理人員缺乏責(zé)任心和主動精神， 不愿意承擔(dān)責(zé)任。 對于這種浪費， 我們認為，根據(jù)不同企業(yè)的文化氛圍， 如果不能用丫理論激勵員工去消除等待的浪費，就需 要用X理論去加強管理，例如對于較重要的工作，可 以用 5W1H 來進行計劃分解，然后進行控制、檢查和 考核。實際上，X和丫理論都不能從根本上解決問題， X+Y相輔相成也許更好一些。2把無序變有序“沒有規(guī)矩， 不成方圓”，這句古語說明了秩序的 重要性。缺乏明確的規(guī)章、制度、流程，工作中容易 產(chǎn)生混

4、亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章 不循，按個人意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟 糕的事。職責(zé)不清造成的無序 由于制度、管理等方面的原 因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休， 整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪 費。某個部門某個人，當(dāng)看到一項工作比較緊急，如 果不做就會影響到公司利益時，進行了補位。這時就出現(xiàn)了一種怪現(xiàn)象：那么，今后這項工作 就由你們來做吧，責(zé)任部門反而放任不管了，這也是 一種無序。業(yè)務(wù)能力低下造成的無序 素質(zhì)低下、能力不能滿 足工作需要，都會造成了工作的無序。應(yīng)該承擔(dān)某項 工作的部門和人員，因能力不夠而導(dǎo)致工作混亂無序； 當(dāng)出現(xiàn)部門和人員變更時，工

5、作交接不力，協(xié)作不到 位，原來形成的工作流程經(jīng)常被推翻，人為增加了從 “無序”恢復(fù)到“有序”的時間。一個有效的管理者 應(yīng)該是一個規(guī)范化的高手，能把復(fù)雜無序的工作標(biāo)準(zhǔn) 化、規(guī)范化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本 無法完成的工作。有章不循造成的無序 隨心所欲，把公司的規(guī)章制 度當(dāng)成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制 度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的 積極性和創(chuàng)造性，影響部門的整體工作效率和質(zhì)量。 這種人為造成的無序危害更大。業(yè)務(wù)流程的無序 直線職能制的縱向部門設(shè)置， 對 橫向的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作 在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相 關(guān)部門順

6、利實施。通常考慮以本部門為中心，而較少 以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍 繞部門轉(zhuǎn)，從而導(dǎo)致流程的混亂， 工作無法順利完成， 需要反復(fù)協(xié)調(diào)，加大管理成本。有興趣的朋友可以查 閱一下自己公司的各項管理規(guī)定，也許會發(fā)現(xiàn)一個比 較有趣的現(xiàn)象：公司的各項規(guī)定很少按照橫向業(yè)務(wù)流 程的順序來編寫，大多數(shù)是按照縱向部門來編寫，兩 個部門間如何交接則語焉不詳， 實施時就會造成無序。 這些無序出現(xiàn)的頻次多了，就會造成企業(yè)的管理 混亂。管理者應(yīng)該分析造成無序的原因，努力抓住主 要矛盾，思考在這種的無序狀態(tài)中，如何通過有效的 方法，使無序變?yōu)橄鄬τ行颍瑥亩腺Y源，發(fā)揮出 最大的效率。這是中高層管理者

7、應(yīng)該注意和重點考慮 的問題之一。3協(xié)調(diào)不力企業(yè)喪失凝聚力 所謂協(xié)調(diào)，就是指組織中的一切要素、工作或活 動要和諧地配合，以便于組織的整體目標(biāo)能夠順利實 現(xiàn)。有了良好的協(xié)調(diào)，就會出現(xiàn)1 + 1 > 2的協(xié)同效應(yīng), 因此法約爾把協(xié)調(diào)視為管理的一項基本職能。而如果 在管理工作中協(xié)調(diào)不力，就會造成工作停滯等方面的 浪費：工作進程的協(xié)調(diào)不力 由兩個部門共同承擔(dān)的工 作出現(xiàn)問題，雙方都不主動聯(lián)系，還需要第三個部門 協(xié)調(diào)，工作進度當(dāng)然會受到影響。某些工作應(yīng)由哪個 部門負責(zé)沒有明確界定，處于部門間的斷層，相互間 的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀望，認 為應(yīng)該由對方部門負責(zé)，結(jié)果工作沒人管，原來的小

8、 問題也被拖成了大問題。上級指示的貫徹協(xié)調(diào)不力 對上級的工作指示及 相關(guān)會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進 行有效的協(xié)調(diào)來組織落實，形成口號接力，工作在本 部門出現(xiàn)停滯， 沒有得到有效地貫徹， 形成工作盲區(qū)。信息傳遞的協(xié)調(diào)不力 信息流轉(zhuǎn)到某個部門出現(xiàn) 了停滯，使應(yīng)該得到這些信息的相關(guān)部門掌握不到， 難以有效地開展工作。信息沒有分類匯總，停滯在分 散之中；信息沒有得到充分分析、核實和利用，依舊 停滯在原始狀態(tài)之中；信息不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)盲目、 物資供應(yīng)混亂、計劃的頻繁調(diào)整、沒有效益的加班及 庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門或個人私 有，有意不再傳遞，則影響更大。業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力 絕

9、大多數(shù)的管理活動， 不是 一個部門所能獨立完成的，需要兩個以上部門相互配 合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來完成。但是由于縱向部門設(shè) 置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會形成一些斷點，如果不能及 時搞好協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會造成后續(xù) 流程停滯，形成損失，即使想方設(shè)法繞過去，也造成 效率降低，還可能達不到預(yù)期的效果。協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整 個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調(diào)精神， 導(dǎo)致工作效率的低下。即使對于大連三洋制冷有限公司這樣的管理水平 較高的企業(yè)，協(xié)調(diào)也是非常令人傷腦筋的。在三洋制 冷，為了解決協(xié)調(diào)問題，把我們生產(chǎn)管理部設(shè)定為生 產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)聯(lián)工作的總協(xié)調(diào)部門，后又給予部分指揮

10、權(quán)限，雖然理順了一些工作，但協(xié)調(diào)成本太高。目前，我們正在嘗試進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少縱 向的職能部門數(shù)量，通過對部長課長的授權(quán)，建立項 目責(zé)任制，逐步打通橫向業(yè)務(wù)流程中的瓶頸，分階段 地實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的重組和再造。4讓閑置的“動”起來我們把管理工作中的庫存浪費稱之為 “閑置”。機 構(gòu)重疊，職能重疊形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營要 素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。固定資產(chǎn)的閑置 過于樂觀地估計了市場形勢和 低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規(guī)模，容易導(dǎo)致固定資 產(chǎn)的閑置，廠房、生產(chǎn)設(shè)備等因開工不足而導(dǎo)致浪費， 使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種浪 費最容易出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)身上，因為他們要把組織做 大

11、，創(chuàng)造政績，因此即使有可行性分析，也充斥著樂 觀的估計，甚至領(lǐng)導(dǎo)者有意識地夸大預(yù)期效果。職能的閑置或重疊 公司在進行組織設(shè)計時為某 些部門設(shè)置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻 沒有發(fā)揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司 的相關(guān)工作產(chǎn)生了影響。 兩個部門承擔(dān)了類似的工作， 職責(zé)有部分交叉重疊，好像誰都可以負責(zé)，其實是誰 都不負責(zé)。錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功， 易導(dǎo)致工作中互相牽制，影響組織效率。工作程序復(fù)雜化形成的重疊 在某些情況下， 對于 一些不重要的任務(wù)，上級其實只承擔(dān)簽字的職能，但 如果沒有上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無法進行，會 出現(xiàn)等待和停滯等浪費。為什么會出現(xiàn)這種浪費？

12、上 級如果擔(dān)心失去權(quán)力，則下級就會事事請示，長久下 去，組織就會逐漸僵化，失去活力。這是每一個層級 的管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權(quán)，才能簡化 流程，提高效率。人員的閑置 人多好辦事， 都強調(diào)本部門工作的重 要性，增加人員，三個人干兩個人的工作。由于工作 量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級 “人浮于事”的批評，就開始制造出額外的工作，例 如總務(wù)部增加一個秘書，為了填滿她的工作時間，就 會以公司或者部門的名義通知其它部門，請?zhí)峤籜X 計劃、總結(jié)和報表，于是就制造出了額外的工作，形 成了一連串的連鎖浪費。而該秘書有工作可做了，而 且達到了“細化管理”的效果。信息的閑置 在當(dāng)今競爭日

13、益激烈的情況下， 公司 內(nèi)外充斥著大量的信息，應(yīng)當(dāng)從中汲取有用的信息， 經(jīng)過匯總、分析等處理，進行放大輸出；但有些公司 在信息閑置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上 進行變革， 從信息的有目的搜集開始， 經(jīng)匯總、分析、 存檔、再輸出的全過程中，找出不準(zhǔn)確、不及時的浪 費，并進行根除。扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過程管 理等方法，都是工作流程化、規(guī)范化、職責(zé)化的有效 措施，可以從某種程度上減少閑置的浪費。但是，更 重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用 新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會采取有效的對 策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。5應(yīng)付現(xiàn)象最常見顧名思義， 應(yīng)付就是工作雖然干了，

14、 但是不主動、 不認真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實 際效果，是責(zé)任心不強的一種表現(xiàn)形式，這種浪費在 工作中是經(jīng)常見到的。應(yīng)付基礎(chǔ)工作 在體系管理中， 許多應(yīng)該日常進行 的工作沒有認真去做，不重視日常規(guī)范管理，缺乏踏 實的基礎(chǔ)工作，審核前突擊表面工作，以應(yīng)付審核， 實際效果可想而知。為什么國內(nèi)的 ISO9000 質(zhì)量體系 資格證書的含金量越來越低？因為許多企業(yè)都可以把 來人擺平，即使出現(xiàn)問題也會與管理者代表內(nèi)部交流， 末次會議上只會開出幾個一般不符合項，整改后自然 獲得通過。應(yīng)付一下也能過，那么認真干什么。應(yīng)付檢查 公司布置的工作， 沒有按計劃要求去完 成，只做一些表面文章，去應(yīng)付公

15、司的檢查。人們常 說：干沒干是態(tài)度問題，干得好不好是水平問題，其 中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也 應(yīng)付，或者礙于情面不予指出，就會形成空對空。應(yīng)付導(dǎo)致前松后緊 在涉及系統(tǒng)性和流程性工作 時，如果前面不認真，則將對后續(xù)工作產(chǎn)生較大的影 響，例如交貨期確認不準(zhǔn)確、不及時，就會導(dǎo)致生產(chǎn) 制造系統(tǒng)出現(xiàn)額外加班等多種浪費。應(yīng)付造成虎頭蛇尾 在工作中沒有計劃與自查， 做 事只做前面，隨著時間的推移，后面的就忘做了甚至 不做了。工作缺乏主動， 讓做什么事， 只是應(yīng)付了事， 而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生 極大的危害。應(yīng)付的浪費主要是由責(zé)任心不強和素質(zhì)低下等造 成的，它實際上是

16、工作中的失職，這種浪費對組織的 損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性 毒藥。對這種司空見慣的浪費現(xiàn)象， 決不能麻木不仁， 聽之任之，而應(yīng)該建立健全以績效為中心的監(jiān)督考核 機制，以減少浪費。6拒絕“低效”反復(fù)發(fā)生低效的含義包括： 工作的低效率或者無效率 相對于管理工作的高 效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來 只要一個人承擔(dān)的工作，需要兩個以上人員來完成； 應(yīng)該按計劃完成的任務(wù)反復(fù)拖期。錯誤的工作是一種負效率 沒有一次把事情做好 就是最大的浪費，應(yīng)該正確完成的工作被做錯，會出 現(xiàn)返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果 是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕 的是

17、，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各 種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復(fù)發(fā)生，造成 類似的浪費。我們允許的是創(chuàng)造性的失誤，而不允許反復(fù)發(fā)生 低級的錯誤。低效率是由什么原因造成的呢？管理者的低素質(zhì) 學(xué)習(xí)能力的不足， 危機意識的淡 化，造成許多人員的素質(zhì)滿足不了工作的需求。在每 個組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒有用 的，更不能把責(zé)任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì) 的管理者，而沒有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的管理 者能夠通過培訓(xùn)指導(dǎo)，用人所長，人盡其才，有效地 帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶 領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應(yīng)該從中高層 管理者身上尋找原因，而不能把

18、責(zé)任簡單地推諉給下 級。方法不當(dāng) 人員安排不得當(dāng)， 會導(dǎo)致低效率， 計劃 安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題， 會造成主次不分，重點工作無人做固步自封的僵化思想 過去的成功經(jīng)驗、 過去行之 有效的方法，會使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于 過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續(xù)提高自己， 使用原有的一套來面對千變?nèi)f化的內(nèi)部和外部環(huán)境， 不僅導(dǎo)致了低效率， 甚至?xí)侠壅麄€組織的前進腳步， 成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學(xué)習(xí)新知識， 接受新思想，才有可能解決新問題。7管理必須真正有“理”可依 管理成本是企業(yè)成本構(gòu)成的一項重要組成部分， 即各職能部門在生產(chǎn)、供應(yīng)、設(shè)計、品質(zhì)、財務(wù)、營 銷等

19、過程中產(chǎn)生的費用成本。 管理必須依 “理”行事， 來控制成本， 減少浪費，否則就會受到懲罰。 “理”在 企業(yè)管理中具體指 “目標(biāo)、 指標(biāo)、預(yù)算、計劃”，但是， 如果“理”本身存在問題，則危害更大。目標(biāo)指標(biāo)不合理。管理是要有“理”可依，但前 提是“理”是正確的。如果“理”本身出現(xiàn)了問題， 或者我們理解錯了，那么結(jié)果就可想而知了。就像解 一道數(shù)學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即 使運算過程再精彩，也推導(dǎo)不出正確的結(jié)果。計劃編制無依據(jù)。公司下達了目標(biāo)指標(biāo)，卻不知 道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當(dāng)然去制定預(yù)算和計 劃，缺乏可執(zhí)行性。 對于非量化的工作， 不進行細化， 不具備可操作性。短期計劃沒有圍

20、繞中長期計劃進行 編制，兩者之間出現(xiàn)脫節(jié)和背離，沒考慮連續(xù)性。計 劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時性。 對于這種計劃，如果不進行修改和調(diào)整，甚至推倒重 來，將帶來極大的危害。計劃執(zhí)行不嚴肅。上級沒通知我，我不知道計劃 的內(nèi)容，所以無法執(zhí)行；實際情況變化過快，使計劃 無法執(zhí)行；由于前道環(huán)節(jié)工作沒有及時完成，致使計 劃無法完成；公司制訂的目標(biāo)、指標(biāo)由于執(zhí)行有困難 而不予落實，按照自己想象的內(nèi)容去執(zhí)行；接到計劃 后根本不看，計劃的內(nèi)容是什么都不知道，或者簡單 看一下就扔在一邊，根本談不到執(zhí)行。計劃檢查不認真。 反正計劃考核由公司統(tǒng)一進行， 日常我就不用再進行檢查了。計劃出現(xiàn)了偏差，要么 是

21、計劃報高了，要么是計劃漏編了， 肯定是有原因的， 何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實多費事 啊。計劃考核不到位。由于無法了解和掌握計劃的進 度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā) 現(xiàn)了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原 因，而是一味強調(diào)理由，推卸責(zé)任，逃避考核。發(fā)現(xiàn) 問題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒有體現(xiàn) 或糾正，導(dǎo)致問題長期存在。都在一個公司工作，低 頭不見抬頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句， 可保下回我沒事兒。投入產(chǎn)出不匹配。目標(biāo)指標(biāo)雖然完成了，但是成 本是否過高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償 失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著頭皮干 到底，不愿意承認失敗，使企業(yè)繼續(xù)遭受損失和形成 新的浪費。這些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是 難以度量的，它不象出現(xiàn)廢品那樣直觀，