美的集團組織結(jié)構(gòu)的案例分析

1、美的集團的組織結(jié)構(gòu)的案例分析一、案例背景美的集團由成立之初的街道小 廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、發(fā)展 與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié) 構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主 的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，美的 從最初的被動地進行組織結(jié)構(gòu)的變 革發(fā)展到為強化競爭力而主動地、有 意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā) 展，正是其不斷發(fā)展壯大的動力之 一。創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，是 一家以家電業(yè)為主，涉足 物流等領(lǐng)域 的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下 擁有三家上市公司、四大產(chǎn)業(yè)集團， 是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基 地和出口基地之一。注：美的集團現(xiàn)今設(shè)有四個二級 產(chǎn)業(yè)集團，分別是：美的制冷家電集 團、美的日用

2、家電集團、美的機電集 團、美的地產(chǎn)發(fā)展集團，每個產(chǎn)業(yè)集 團下面有下設(shè)若干個產(chǎn)品事業(yè)部。 三大上市公司：美的電器、美菱電器、 小天鵝。也就是說美的集團現(xiàn)在的組織 結(jié)構(gòu)已不單單是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)， 而是“事業(yè)本部制”。美的日用家電集團組織結(jié)構(gòu)圖類的日用家電集團美的制冷家電集團組織結(jié)構(gòu)圖制冷家電集團空m管殍郡財靂育幵部 海勺卜市埒希'£?牌管吁苗證券部In人力資闕部審計監(jiān)碼部IT管年韶制冷硏究弗中圉肯銷總部國好節(jié)業(yè)部家用空調(diào)姦用空諧國內(nèi)串業(yè)部海外事業(yè)部中央空壇事業(yè)郃洗辰機牛-業(yè)卻壓堀肌冰箱 IL L 1、直線職能制結(jié)構(gòu)圖一即為直線職能性結(jié)構(gòu)總栽辦公室員工員工員工員工員工員工員工員工

3、員工特點：優(yōu)點：1、符合專業(yè)化分工的原則，有效利 用人力、物力，獲得最大回報2、各部門集中統(tǒng)一，便于監(jiān)督指導, 內(nèi)部活動容易協(xié)調(diào)。3、體現(xiàn)了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮 的優(yōu)點，形成政策和行動的一致性， 減少錯誤的產(chǎn)生。缺陷：(1) 屬于典型的“集權(quán)式”結(jié)構(gòu)， 權(quán)力 集中于最高管理層，下級缺乏必要的 自主權(quán)；(2) 各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差， 容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3) 直線 - 職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高 度的“職權(quán)分裂”基礎(chǔ)上，各職能部 門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一， 則容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多 部門合作的事項，當出現(xiàn)責任和績效 時，往往難以確定責任的歸屬；(4) 信息傳遞路線較長， 反

4、饋較慢， 難 以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。原因：組織學大師弗萊蒙特 ?E? 卡斯特 認為當組織“環(huán)境相對穩(wěn)定而確定； 目標明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn) 定；決策可以程序化時?！币圆捎弥?線職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜 , 美的在公 司發(fā)展早期，當時產(chǎn)品線單一、部門 簡單，所以易采取直線職能制結(jié)構(gòu)。三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 圖二為現(xiàn)今美的集團組織結(jié)構(gòu)圖美的第悶童事局卞席* CEO徊卓捱1rJ&產(chǎn)發(fā)屣媒甜I伽1郝恒拆）/牛一袪4US略業(yè)部 號境電醤審業(yè)爾 13眉厘器瞧尅 肚廉電船申*部 母時1 坤業(yè)制 蒂晶電轉(zhuǎn)串業(yè)楓 若甜瓷科剰譚皿 黏業(yè)機車業(yè)那 M>Ol# 業(yè) 4 安得犧制Ut司 或特粋，"

5、;二電 Hl iT優(yōu)點：1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和 市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能 靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況 迅速做出反應(yīng)，所以，事業(yè)部組織 結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2能讓高層有更多的時間實行決 策職能，同時使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營 管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度 的提高各個管理層的效率和發(fā)揮其 各自的職能。3 事業(yè)部需要獨立經(jīng)營， 因此能夠 讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛 煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未 來發(fā)展儲備干部。4 事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的 了解各個產(chǎn)品的情況，從而也更有 利于公司評價每種產(chǎn)品對公司總利 潤的貢獻大小，利于高層制定未來 的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。5 事業(yè)部的成立利于其對各自

6、產(chǎn) 品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售6 事業(yè)部自主管理， 增強了其自主 性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大 的責任，有利于激勵事業(yè)部管理者 進行更好的管理。7 事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能 形成良性競爭，使企業(yè)更有活力。8 可以規(guī)避風險， 一事業(yè)部的發(fā)展 不會因為其他事業(yè)部發(fā)展而出現(xiàn)的 問題二受到大的影響。不足：1、 失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng) 濟2、 導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)（各 事業(yè)部的產(chǎn)品不同，關(guān)聯(lián)性較 小）3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化 （各事業(yè)部分散經(jīng)營）4、 產(chǎn)品線之間的整合與標準化變 得困難四、影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素 內(nèi)因：1、公司自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要。 （這是 組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。 ）2、 規(guī)模

7、擴張、 產(chǎn)品類型急劇增多時， 統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫 節(jié)，經(jīng)營業(yè)績隨之大幅度下滑，因 此有必要變革組織結(jié)構(gòu)。外因： 外部環(huán)境的變化，在我國還處于 計劃經(jīng)濟時期，市場競爭不激烈，企 業(yè)談不上策略，組織不完善也不會產(chǎn) 生特別影響。但是，隨著競爭日益激 烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在 的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。五、美的結(jié)構(gòu)變化的實質(zhì) 美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進 行的，權(quán)力收放的另一面則是責任和 利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機制的一 步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是 選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所 選擇的管理模式的對錯，我們隨著企 業(yè)的成長壯大，原有的管理機制已經(jīng) 不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需

8、要，每一次美 的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機都預(yù)示著新一輪的 組織結(jié)構(gòu)的變化，而在美的內(nèi)部則是 事業(yè)部制的發(fā)展成長，美的全面推進 事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的 二級子公司運作模式，進一步完善現(xiàn) 代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強化 組織競爭力，對美的整個組織架構(gòu)進 行再次優(yōu)化，增強了美的的市場競爭 力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化 都帶來了其生產(chǎn)力的一次解放，正是 這一次次似自我反省、自我提升似的 的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā) 展壯大，成為世界一流的企業(yè)。 （寫 的可能太多了，需要精簡）六、美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的 啟示美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的 大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，這與它 的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可

9、分的。 美的從最初的被動地進行結(jié)構(gòu)的變 革到到為強化競爭力而主動地、有意 識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展， 正是其不斷發(fā)展壯大的動力之一。1 、企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟環(huán)境、 企業(yè)發(fā)展遠景、市場的需求、外部效 益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷 進行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變 化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有 機會得到發(fā)展。2 、良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是 提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢 的保證。3 、在不斷變動的經(jīng)濟、技術(shù)與 文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內(nèi)、 外組織形式進行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。4 、在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不 應(yīng)該局限于某一基本的組織形式，應(yīng) 從實踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進行 有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要 求又非常簡單可行。5 、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略 的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略 要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去 完成才能起作用。實踐證明，一個不 適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn) 生巨