華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信附華為的HRBP模型

1、【標(biāo)桿】華為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)給HRBP的一封信附：華為的HRBP模型冷 導(dǎo)讀緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型,華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴.人力資源的角色責(zé)任變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為效勞業(yè)務(wù)和效勞業(yè)務(wù)部門(mén),從單點(diǎn)的人力資源效勞演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案效勞.進(jìn)入正文HI博文：給HRP的一封信 馮偉雄XX:首先,我要向你致以歉意,對(duì)不起！在很多人眼中,我是一個(gè)好脾氣的人,但是在你看來(lái)可能恰恰相反.我罵得最多的人是你,最不領(lǐng)你的情,夭夭把你呼來(lái)喝去,沒(méi)有表?yè)P(yáng)過(guò)你一句話(huà).有一個(gè)場(chǎng)景我依然記得,那天我粗暴地打斷你與機(jī)關(guān)的例會(huì),讓你立即跑到H公司去.我當(dāng)時(shí)的臉色和語(yǔ)氣肯定讓你很不舒服.對(duì)不起！你曾

2、經(jīng)與我探討過(guò),HRBP在區(qū)域BU應(yīng)該干什么？我的理解是,你如何干才能拿 A?給員工一個(gè)大的愿景,一個(gè)清楚的使命和可以衡量的目標(biāo),是我義不容辭的職責(zé).這個(gè)問(wèn)題答復(fù)不好,確實(shí)是我的問(wèn)題,員工的潛能也難以得到最大的發(fā)揮.在 地區(qū)部中,有一件事大家很受啟發(fā),一個(gè)做支撐工作的員工在問(wèn)同樣一個(gè)問(wèn)題時(shí), 治理團(tuán)隊(duì)給出一個(gè)開(kāi)玩笑式的答復(fù)：KPI在全球排前三,就打 Ao原來(lái)根據(jù)他講的話(huà),工作太雜太亂,不知道干什么好,整大有人催他干這個(gè)干那個(gè).自從有了這個(gè) 標(biāo) 準(zhǔn)之后,這位兄弟是 滿(mǎn)血復(fù)活向前沖.讓優(yōu)秀的人 升官發(fā)財(cái),這也是我很簡(jiǎn)單的愿望.我多么希望在我地區(qū)部的兄弟, 個(gè)個(gè)都能夠升職,可以到其他地區(qū)部或機(jī)關(guān)做個(gè)關(guān)

3、鍵崗位中高級(jí)干部.一般升了職,公司的薪酬待遇也會(huì)跟上來(lái), 錢(qián)也隨之而來(lái).但是,在公司的人力資源體系框架下, 如何讓優(yōu)秀的人可以 猛將必發(fā)于卒伍,宰相必取于州郡,我們立意也不要太高.看一看我們這個(gè)崗位能干什么？首先,要深入業(yè)務(wù)實(shí)踐. 機(jī)關(guān)各個(gè)行管曾給我派過(guò)多個(gè)支撐崗位員工,我都 挪出 他用了,一個(gè)被派去做交付工程治理,一個(gè)被派去做銷(xiāo)售工程概算預(yù)算.在區(qū)域沒(méi) 有親臨一線(xiàn)的說(shuō)法,就是掄起胳膊自己干,砍過(guò)一百棵樹(shù),就知道磨柴刀這一工 序是多么重要了.這次H公司的融合,與機(jī)關(guān)討論各種各樣的 可能性是不可能解決問(wèn)題的,你最終 呈現(xiàn)自己價(jià)值的地方還是與本地員工坐在一起,分析個(gè)人和組織的得失,為每一個(gè) 人解決

4、實(shí)實(shí)在在的利益. 我想,你應(yīng)該驕傲,在一場(chǎng)足以引起惡性事件中你起到了 中流砥柱作用,我很清楚這一點(diǎn).沒(méi)有 BU主管、SDM、PM等區(qū)域關(guān)鍵崗位的經(jīng) 驗(yàn),是無(wú)法理解組織和員工的 痛的.第二,要傾聽(tīng),用心傾聽(tīng). 傾聽(tīng)是一個(gè)很了不起的工具,銷(xiāo)售是這樣,HR也是.這大半年來(lái),我至少與二三十個(gè)本地員工溝通過(guò).我始終相信高手在民間,關(guān)鍵在于他愿不愿意告訴我們. 有時(shí)候,我自以為是地制 定一套規(guī)那么制度,以為可以 為民請(qǐng)命,實(shí)際上往往是 火上澆油,沒(méi)有理解員工 或基層組織真正的困難和問(wèn)題.許多人以為本地化程度很低是本地員工水平較差,與好幾個(gè)我們認(rèn)為水平很強(qiáng)的骨 干員工溝通之后,我發(fā)現(xiàn)是華為中方員工根本不給人

5、家時(shí)機(jī),連試一試的時(shí)機(jī)都沒(méi) 有.一個(gè)中方新員工來(lái)到工程組馬上就可以當(dāng)頭,而一個(gè)已經(jīng)干了三年的本地員工還是啥也不是.只有與最小顆粒作戰(zhàn)單元的員工做過(guò)細(xì)致溝通,我才真正能夠理 解他們的行為.第三,將心比心.我很反感那種 大義凜然的HR,把公司的政策背得滾瓜亂熟,但 對(duì)員工是一種高高在上資本家態(tài)度.一件事情,經(jīng)過(guò)衡量,如果我自己也做不到、 做不好,那么我就失去指責(zé)或指導(dǎo)別人的權(quán)利了.我們只有放下架子,不要以征服者的態(tài)度去還擊員工的指責(zé),與他們站在同一立場(chǎng) 上,在公司的框架和流程允許的范圍內(nèi)最大程度地鼓勵(lì)我們的員工.昨天你寫(xiě)的一 個(gè)關(guān)于SDM主管郵件,讓我特別感動(dòng).我覺(jué)得,你是理解了那位主管彼時(shí)彼刻內(nèi)

6、 心中最煎熬的那點(diǎn)痛,你做的是傾聽(tīng)、理解、撫慰和幫助.將心比心,我們終究也 有老去干不動(dòng)的那一天！第四,綠燈亮,紅燈也要亮. 君子愛(ài)財(cái),取之有道.大多數(shù)情況下,HR要做綠燈,告訴大家 大道通向哪里.有時(shí)候,也要做紅燈,做規(guī)那么的執(zhí)行者,甚至要敢于當(dāng) 責(zé)做 惡人.我們的規(guī)那么都是透明的、公開(kāi)的,大家可以參與討論的.我們待人處 事的規(guī)那么,要如同我辦公室的門(mén)一樣,為工作而隨時(shí)開(kāi)著,沒(méi)有任何一件事需要保 留什么秘密的.正如,我寫(xiě)給你的這封信,也是可以公開(kāi)的.HR的事情是探索不盡的,在區(qū)域這個(gè)崗位上,我愿意與你一起探索、分享和共勉.一首詩(shī)The Road Not Taken ,我很喜歡：I took

7、the one less traveled by.And that has made all the difference.華為案例V-CROSS :華為的HRBP模型緊隨財(cái)務(wù)體系的轉(zhuǎn)型,華為人力資源體系也全面轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)伙伴.人力資源的 角色責(zé)任變革由傳統(tǒng)的人力資源功能變革為效勞業(yè)務(wù)和效勞業(yè)務(wù)部門(mén),從單點(diǎn)的人 力資源效勞演進(jìn)為面向業(yè)務(wù)的完整的人力資源解決方案效勞.HRBP角色模型在轉(zhuǎn)型過(guò)程中,華為提煉了 HRBP的角色模型：V-CROSS在這個(gè)模型中,華為HRBP 將在公司扮演六大角色：HRBP的角色模型/1. 戰(zhàn)略秋伴：Strategic Partner2 HRM決方案集成者 HR Sol

8、ution integrator變草椎動(dòng)者HREP應(yīng)者3. HR琉程運(yùn)作者:HR Process Operator4 關(guān)系治理者i Relationship Manager/5 變革it動(dòng)者:Change A.Mt6. 核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者；Core ValueVCROSS戰(zhàn)略伙伴：基于戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)有力的支撐舉措,并輔助實(shí)施；HR解決方案集成者：打破模塊的界限,針對(duì)業(yè)務(wù)問(wèn)題提供完整的解決方案；HR流程運(yùn) 設(shè)計(jì)HR流程并保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)；關(guān)系治理者：與內(nèi)外部利益相關(guān)者保持緊密的溝通,建立良好的關(guān)系；變革推動(dòng)者：面向未來(lái),輔助治理層推動(dòng)必要的組織變革；核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者： 驅(qū)動(dòng)華為“以客戶(hù)為中央

9、、以?shī)^斗者為本的文化落地.HRBP水平要求相應(yīng)地,對(duì)HRBP的水平也有了新的要求.由傳統(tǒng)的人力資源技能：績(jī)效治理、招 聘、薪酬、學(xué)習(xí)與開(kāi)展等,進(jìn)一步開(kāi)展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能： 戰(zhàn)略治理、診斷輔導(dǎo)、人才治理等.HRBP水平要求mp專(zhuān)業(yè)人員HR BP管藏HR專(zhuān)業(yè)水平業(yè)勞水平,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解讀、HR戰(zhàn)略思壅水平與連接水平,團(tuán)收,人力資源政策理解和應(yīng)用'項(xiàng)治理業(yè)務(wù)水平,業(yè)務(wù)解誤、HR戰(zhàn)略思維水平與連接水平 一HR專(zhuān)業(yè)水平人力資源專(zhuān)梃治理水平工程治理水平h轉(zhuǎn)型突HRB破點(diǎn)【觀點(diǎn)】不癡迷于 HRBP的形式,支持業(yè)務(wù)就是勝利 孫世同HRBP并不是一個(gè)孤立的存在,是一種理念轉(zhuǎn)變后的職能規(guī)

10、劃的轉(zhuǎn)變,HR部門(mén)將內(nèi)部客戶(hù)分成三種：1、高管：需要HR部門(mén)成為組織變革的推動(dòng)者,更關(guān)注在體系建設(shè),文化等方面的 職能工作；2、部門(mén)經(jīng)理：需要HR發(fā)揮咨詢(xún)功能,提供技術(shù)或資源上的支持；3、普通員工：需要HR做事務(wù)性的效勞支持工作,勞動(dòng)關(guān)系事務(wù)相關(guān)的員工事務(wù)居 多.上述3者：?jiǎn)T工需求可以標(biāo)準(zhǔn)化,且 HR專(zhuān)業(yè)要求不高,多是框定設(shè)定即可,對(duì)人 員素質(zhì)要求也不高；但高管的要求非常集中且專(zhuān)注,需要專(zhuān)家水平的支持；業(yè)務(wù)經(jīng)理的 要求相對(duì)靈活多變,難以適從.為了將以前的發(fā)揮治理職能為導(dǎo)向, 變?yōu)橹С謽I(yè)務(wù)為導(dǎo)向,把以前的人力資源部門(mén), 分割成3條線(xiàn)：HRCOEHR 專(zhuān)家、HRBPHR 業(yè)務(wù)合作伙伴、HRSSCH

11、R 一站 式資源共享中央,在實(shí)施中：HRBP通過(guò)整理業(yè)務(wù)部門(mén)需求提請(qǐng)解決方案和整改機(jī) 制,提交到HRCOE進(jìn)行專(zhuān)業(yè)論述和技術(shù)支持指導(dǎo),BP再和SSC達(dá)成一致,推行 效勞方案,更好的支持業(yè)務(wù)部門(mén)的根底工作.上述描述較為簡(jiǎn)略,核心只有一個(gè),就是讓 HR不在僅僅成為行政專(zhuān)家和員工事務(wù) 代理人,更多的去支持業(yè)務(wù).這種組織架構(gòu)的改變,對(duì)企業(yè)的治理要求也很高.同 時(shí),對(duì)于BP的要求更高,一方面要對(duì)業(yè)務(wù)層面有足夠的熟悉和了解,另一方面要 對(duì)企業(yè)的政策和一致要求有清醒熟悉,能夠準(zhǔn)確的整理需求,逐步解決.當(dāng)然,在通往成功的方向上,并不是只有一條路.只要HR們能夠熟悉到 業(yè)務(wù)導(dǎo)向 的意義,就可以通過(guò)部門(mén)人員配置和

12、工作規(guī)劃,逐步來(lái)實(shí)現(xiàn)心里的想法.而組織架 構(gòu)的變化,那么因企業(yè)而異.這里說(shuō)幾種方式供大家參考：1、對(duì)于小公司而言,整個(gè) HR部門(mén)就是BPA從業(yè)務(wù)角度思考公司的相關(guān)內(nèi)部制度設(shè)計(jì)和治理流程是否可以改變B HR部門(mén)是否在考核中和企業(yè)的業(yè)績(jī)有一定程度的匹配CHR部門(mén)的人員配置中,要注重不同方向的人才培訓(xùn),事務(wù)性工作和技術(shù)效勞性 工作可以多向開(kāi)展,可以吸收業(yè)務(wù)部門(mén)的優(yōu)秀人員參加HR部門(mén)2、中型企業(yè),HRM 先去 BPA HRM們可以各部門(mén)兼副職或助理,參與日?；顒?dòng),授權(quán)要謹(jǐn)慎,前期最好只參與 不說(shuō)話(huà),以需求調(diào)研和問(wèn)題搜集為主,回收診斷；B各部門(mén)的輪值HRM可以一定周期進(jìn)行變換,多角度觀察,以免偏頗C H

13、R部門(mén)的人員配置中,以綜合性的人才為主,業(yè)務(wù)技術(shù)水平均要培養(yǎng)不管什么效勞形式,思路決定出路,只要方向?qū)?多種手段都可以嘗試,包括治理流程再造.最后,支持開(kāi)展的核心,是人才.HRBP也好,綜合型的人力資源人才也好,都是一種方向.相對(duì)而言, HR們的素質(zhì)中有幾種要著重培養(yǎng),以應(yīng)對(duì)不斷 變化的組織格局和市場(chǎng).首先：學(xué)習(xí)水平和適應(yīng)性要強(qiáng),在部門(mén)中首先是了解業(yè)務(wù),必要的情況下還要親自操作,要有很強(qiáng)的適應(yīng)水平；再那么：常用治理工具的操作水平要強(qiáng),部門(mén)長(zhǎng)有可能在初期把BP作為助理來(lái)使用,掌握一定的治理工具,提升效率,樹(shù)立專(zhuān)業(yè)形象尤為必要；還有：溝通水平,老生常談,作為組織派駐在業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通鏈接,溝通水平必須 很強(qiáng)