全面品質(zhì)管理ppt課件

1、第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論第一章第一章 全面品質(zhì)管理概論全面品質(zhì)管理概論1.1 緒言緒言1.2 美國經(jīng)濟(jì)的興衰美國經(jīng)濟(jì)的興衰1.3 美國的覺醒美國的覺醒1.4 TQM的定義的定義1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)1.6 TQM的指導(dǎo)原則的指導(dǎo)原則1.7 TQM三要素三要素1.8 TQM的三種聲音的三種聲音1. 經(jīng)營者的思索盲點經(jīng)營者的思索盲點 今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在變化快速的環(huán)境中，今日的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及管理者在變化快速的環(huán)境中，為了因應(yīng)猛烈的競爭，他們必須設(shè)法提升本身的為了因應(yīng)猛烈的競爭，他們必須設(shè)法提升本身的競爭力，但是卻因不知問題的癥結(jié)何在，只好競爭力，但是卻因不知問題的癥結(jié)

2、何在，只好病急亂投醫(yī)。病急亂投醫(yī)。 隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不隨著經(jīng)營環(huán)境的變遷，理論上企業(yè)組織應(yīng)該有不同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但事實上，企業(yè)組織並無法同的架構(gòu)妥為因應(yīng)，但事實上，企業(yè)組織並無法立刻說變就變，所以必然會發(fā)生適應(yīng)不良的狀況，立刻說變就變，所以必然會發(fā)生適應(yīng)不良的狀況，這就是為什麼企業(yè)組織一向會有問題存在，未來這就是為什麼企業(yè)組織一向會有問題存在，未來也是如此的根本緣由所在。獨一有所改變的是，也是如此的根本緣由所在。獨一有所改變的是，這些問題愈來愈難解決。這些問題愈來愈難解決。2. 企業(yè)為何需求變革企業(yè)為何需求變革 在過去經(jīng)濟(jì)活動相互隔絕、孤立的舊時代，在過去經(jīng)濟(jì)活動相互

3、隔絕、孤立的舊時代，企業(yè)以擁有獨特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)面享有優(yōu)勢，企業(yè)以擁有獨特的產(chǎn)業(yè)技術(shù)面享有優(yōu)勢，而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋而且沒有外來的競爭迫使其自我檢討及尋求變革。求變革。 在這新的環(huán)境與競爭形勢中，美國的表現(xiàn)在這新的環(huán)境與競爭形勢中，美國的表現(xiàn)並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界並不理想。這是全新的遊戲，然而企業(yè)界似乎沒有察覺遊戲規(guī)則已改變，也沒有意似乎沒有察覺遊戲規(guī)則已改變，也沒有意識到這些新規(guī)則對於未來所蘊藏的啟示。識到這些新規(guī)則對於未來所蘊藏的啟示。3. TQM的誕生的誕生 朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大朱蘭博士曾將品質(zhì)分成大Q (big Q) 和小和小Q (little Q) (表表

4、1.1)。所謂全面品質(zhì)也就是大。所謂全面品質(zhì)也就是大Q，本來是指，本來是指公司內(nèi)的一切部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、任務(wù)過公司內(nèi)的一切部門與成員在產(chǎn)品、服務(wù)、任務(wù)過程等方面的品質(zhì)，後來擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在程等方面的品質(zhì)，後來擴(kuò)大到把供應(yīng)商也包括在內(nèi)。如表內(nèi)。如表1.1 TQM的出發(fā)點本來就是在於促進(jìn)民眾生活更為便的出發(fā)點本來就是在於促進(jìn)民眾生活更為便利及舒適，因此公司在滿足特定顧客利及舒適，因此公司在滿足特定顧客 (購買者購買者) 之之餘，也不應(yīng)呵斥其他民眾的不利。餘，也不應(yīng)呵斥其他民眾的不利。 在全面品質(zhì)的概念下，品管任務(wù)也不再全是生產(chǎn)在全面品質(zhì)的概念下，品管任務(wù)也不再全是生產(chǎn)第一線人員的任務(wù)，

5、其已由事後的品質(zhì)控制，進(jìn)第一線人員的任務(wù)，其已由事後的品質(zhì)控制，進(jìn)展到事前的設(shè)計掌控。展到事前的設(shè)計掌控。1.2 美國經(jīng)濟(jì)的興衰美國經(jīng)濟(jì)的興衰1.2.1 美國國內(nèi)情勢美國國內(nèi)情勢生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理生產(chǎn)者導(dǎo)向的管理美國經(jīng)濟(jì)的衰退美國經(jīng)濟(jì)的衰退長期以來美國公司的管理者以短期利益為長期以來美國公司的管理者以短期利益為導(dǎo)向?qū)蛴伸豆芾碚叩哪繕?biāo)著重於追求每季紅利使由於管理者的目標(biāo)著重於追求每季紅利使公司股票價格升至最高的作法，故使衰退公司股票價格升至最高的作法，故使衰退加速惡化?？焖倩厥?，無論是獲得或失去加速惡化?？焖倩厥眨瑹o論是獲得或失去紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠(yuǎn)的影響是紙面利潤，都會弄巧成拙，長遠(yuǎn)的

6、影響是腐蝕投資，同時結(jié)果必將與所期望的正好腐蝕投資，同時結(jié)果必將與所期望的正好相反。相反。 許多公司對品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對財務(wù)成就許多公司對品質(zhì)和產(chǎn)品，反而不及對財務(wù)成就那樣地注重，忘了努力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可那樣地注重，忘了努力於品質(zhì)和產(chǎn)品，即可獲致財務(wù)上的成就；但努力於財務(wù)成就，卻不獲致財務(wù)上的成就；但努力於財務(wù)成就，卻不見得就能帶來好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實。見得就能帶來好的產(chǎn)品和品質(zhì)的事實。 當(dāng)管理者的精神都放在財務(wù)數(shù)字，而不在生意當(dāng)管理者的精神都放在財務(wù)數(shù)字，而不在生意上時，生意一定會垮，這種例子在過去數(shù)十年上時，生意一定會垮，這種例子在過去數(shù)十年中已屢見不鮮。中已屢見不鮮。1.2.2 國

7、際情勢國際情勢日本企業(yè)興起日本企業(yè)興起日本貨進(jìn)入國際市場日本貨進(jìn)入國際市場日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國日本人提出預(yù)防導(dǎo)向的品質(zhì)作法，讓歐美國家人士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生家人士大感吃驚。提升品質(zhì)穩(wěn)定性，可促使生產(chǎn)力提高，這個想法完全推翻了歐美企業(yè)以往產(chǎn)力提高，這個想法完全推翻了歐美企業(yè)以往的常識。的常識。美日經(jīng)貿(mào)摩擦美日經(jīng)貿(mào)摩擦以缺點率以缺點率 (failure rate) 等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本等品質(zhì)穩(wěn)定性而言，日本產(chǎn)品要比美國好產(chǎn)品要比美國好2倍，日本產(chǎn)品非但價廉物倍，日本產(chǎn)品非但價廉物美，而且由於品質(zhì)控制得當(dāng)，不良率遠(yuǎn)較美國美，而且由於品質(zhì)控制得當(dāng)，不良率遠(yuǎn)較美國貨低

8、，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造本貨低，因此生產(chǎn)力大幅提升，並且降低了製造本錢。錢。1.3 美國的覺醒美國的覺醒1.3.1 科技知識的爆發(fā)科技知識的爆發(fā)科技領(lǐng)導(dǎo)社會進(jìn)步科技領(lǐng)導(dǎo)社會進(jìn)步技術(shù)變遷速度愈來愈快技術(shù)變遷速度愈來愈快1.3.2 為何日本產(chǎn)品可襲捲國際市場為何日本產(chǎn)品可襲捲國際市場 日本擅長汲取他國長處，再加以本士化，日本擅長汲取他國長處，再加以本士化，在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實品質(zhì)在品質(zhì)的概念方面也不例外。其實品質(zhì)本身從來不曾成為日本人努力的目標(biāo)，本身從來不曾成為日本人努力的目標(biāo)，利潤才是主要目標(biāo)，而品質(zhì)利潤才是主要目標(biāo)，而品質(zhì) (方法方法) 只只不過是一種增進(jìn)利潤的手段。日本

9、人將品不過是一種增進(jìn)利潤的手段。日本人將品質(zhì)界定為目標(biāo)值附近的均勻度，而不質(zhì)界定為目標(biāo)值附近的均勻度，而不是美國式的符合規(guī)格。是美國式的符合規(guī)格。日式品管的特徵有如下日式品管的特徵有如下6項：項：全公司品質(zhì)控制；全員參加的品管。全公司品質(zhì)控制；全員參加的品管。品質(zhì)控制的教育與訓(xùn)練。品質(zhì)控制的教育與訓(xùn)練。品管圈活動。品管圈活動。品管稽核診斷品管稽核診斷 (頒發(fā)戴明獎及董事長親自頒發(fā)戴明獎及董事長親自參與的診斷參與的診斷)?；钣媒y(tǒng)計方法?；钣媒y(tǒng)計方法。全國性品質(zhì)控制的推行活動。全國性品質(zhì)控制的推行活動。石川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營的一項思想革石川馨認(rèn)為日式品管是經(jīng)營的一項思想革命，主要內(nèi)涵包括：命，主

10、要內(nèi)涵包括：品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。品質(zhì)第一：不應(yīng)僅追求短期利益。消費者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方消費者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)導(dǎo)向，應(yīng)考慮買方的立場。的立場。後續(xù)工程是顧客：要突破本位主義觀念。後續(xù)工程是顧客：要突破本位主義觀念。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實說明事情：活用統(tǒng)計學(xué)。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實說明事情：活用統(tǒng)計學(xué)。尊重人性的經(jīng)驗：全員參與的經(jīng)營。尊重人性的經(jīng)驗：全員參與的經(jīng)營。機(jī)能別的管理。機(jī)能別的管理。1.4 TQM的定義的定義1.4.1 TQM的意義的意義TQM的意義的意義 T：Total 指一切部門、一切職位以及全體員工指一切部門、一切職位以及全體員工 Q：Quality 指組織內(nèi)每項活動及最終產(chǎn)品

11、的杰出程指組織內(nèi)每項活動及最終產(chǎn)品的杰出程度，亦即，品質(zhì)是以其滿意程度來判斷。度，亦即，品質(zhì)是以其滿意程度來判斷。 如表如表1.5 Dale Besterfield (2019) 定義品質(zhì)為滿足或定義品質(zhì)為滿足或超越顧客期望的最正確產(chǎn)品或服務(wù)。他超越顧客期望的最正確產(chǎn)品或服務(wù)。他以下述公式表示以下述公式表示假設(shè)比值大於假設(shè)比值大於1.0，則表示顧客對該產(chǎn)品，則表示顧客對該產(chǎn)品服服務(wù)滿意。務(wù)滿意。美國國防部DoD5000.51-G TQM Guide的定義;1.4.2 TQM的廣泛定義的廣泛定義 全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時代而變動。如今全面品質(zhì)的內(nèi)容隨著時代而變動。如今TQM的的T (total) 一

12、字不僅包含人、事、地、一字不僅包含人、事、地、物，甚至是環(huán)境與生活也涵蓋在內(nèi)。物，甚至是環(huán)境與生活也涵蓋在內(nèi)。1.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu) TQM的架構(gòu)可用建造房屋的過程與結(jié)構(gòu)來的架構(gòu)可用建造房屋的過程與結(jié)構(gòu)來說明。如圖說明。如圖1.61.5 TQM的架構(gòu)的架構(gòu)藍(lán)圖藍(lán)圖 (評估與需求評估與需求)：決定組織目前內(nèi)部：決定組織目前內(nèi)部 (士氣與激勵、內(nèi)部顧客滿意、任務(wù)倫理、士氣與激勵、內(nèi)部顧客滿意、任務(wù)倫理、資源、生產(chǎn)力等資源、生產(chǎn)力等) 與外部與外部 (環(huán)境、競爭、經(jīng)環(huán)境、競爭、經(jīng)濟(jì)、外部顧客滿意等濟(jì)、外部顧客滿意等) 的現(xiàn)狀的現(xiàn)狀 。建構(gòu)方法與資料建構(gòu)方法與資料 (戰(zhàn)略戰(zhàn)略)：由願景、任務(wù)、：由

13、願景、任務(wù)、指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來趨勢，以及指導(dǎo)原則、規(guī)劃假設(shè)、未來趨勢，以及3年和年和5年的整合企業(yè)計畫支持的組織目標(biāo)。年的整合企業(yè)計畫支持的組織目標(biāo)。屋頂屋頂 (高階經(jīng)營者的想法和支持高階經(jīng)營者的想法和支持)。橫樑橫樑 (方針方針)：一年期的計畫達(dá)成依據(jù)管理：一年期的計畫達(dá)成依據(jù)管理者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品質(zhì)、本錢、者的特定目標(biāo)值，以及結(jié)合品質(zhì)、本錢、交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標(biāo)。交期、士氣的手段所發(fā)展出的目標(biāo)。支柱支柱 (方針管理方針管理)：達(dá)成方針的：達(dá)成方針的PDCA 循環(huán)循環(huán) (課題型課題型)、CAPD 循環(huán)循環(huán) (改善型改善型)，以及，以及SDCA 循環(huán)循環(huán) (維持型維持型

14、) 活動?；顒?。 補(bǔ)充說明補(bǔ)充說明PDCA，CAPD，SDCA 循 環(huán)檢討改進(jìn)ACTION任務(wù)計畫PLAN績效評估CHECK任務(wù)執(zhí)行DO PDCA方式： 計畫PLAN執(zhí)行DO查核CHECK行動ACTION CAPD方式： 檢核CHECK矯正ACTION計畫PLAN執(zhí)行DOOrganize a team that knows the process.Clarify current knowledge of the process.nderstand causes of process variation .USelect the process improvement.Find a proces

15、s to improve.(尋找可改善的流程)(組織一個了解該流程的團(tuán)隊)(闡明對該流程的認(rèn)知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的緣由)(選擇改善流程)效果改善循環(huán)效果改善循環(huán)FOCUS-PDCA品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCAPlan the improvement and continued data collection.Do the improvement, data collection and analysis.Check the results and lessons learned from the team effort.Act to hold the gain and to

16、 continue to improve the process.擬訂改善計畫並進(jìn)行持續(xù)性的資料搜集進(jìn)行改善，繼續(xù)資料搜集及分析檢查成果及由團(tuán)隊中學(xué)習(xí)建立措施以堅持好的部分，並繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCAPDCASDCA PlanDo-Check-Action Standardize-Do-Check-Action PlanActionDoCheckStandardizeDoCheckAction框架框架 (跨機(jī)能管理跨機(jī)能管理)：高階管理團(tuán)隊以跨機(jī)：高階管理團(tuán)隊以跨機(jī)能的能的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)循環(huán)活動處理關(guān)於品質(zhì)、本錢、交期與士

17、氣等活動處理關(guān)於品質(zhì)、本錢、交期與士氣等課題。課題?；A(chǔ)基礎(chǔ) (日常管理日常管理)：每日個人與團(tuán)隊行動專：每日個人與團(tuán)隊行動專注於達(dá)成過程逐漸改善的注於達(dá)成過程逐漸改善的PDCA循環(huán)、循環(huán)、CAPD循環(huán)及循環(huán)及SDCA循環(huán)活動的各種組織循環(huán)活動的各種組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。全面品質(zhì)管理架構(gòu)方針管理方針管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略願景願景 客客 戶戶 滿滿 意意 度度 標(biāo)標(biāo) 竿竿 管管 理理 品品 質(zhì)質(zhì) 文文 化化 品品 質(zhì)質(zhì) 資資 訊訊 系系 統(tǒng)統(tǒng) 教教 育育 訓(xùn)訓(xùn) 練練日常管理日常管理TQAQS9000流程管理流程管理品質(zhì)本錢品質(zhì)本錢管理七手法管理七手法改善活動改善活動問題解決工具問題解決工具田口式田口式品質(zhì)手法品

18、質(zhì)手法防錯與防呆防錯與防呆量測技術(shù)量測技術(shù)抽樣檢驗抽樣檢驗QFD可靠度工程可靠度工程SPCQC七手法七手法標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化5S固有技術(shù)固有技術(shù)品質(zhì)意識品質(zhì)意識管管理理品品質(zhì)質(zhì)製製程程品品質(zhì)質(zhì)全全面面品品質(zhì)質(zhì)TQ全面全面品質(zhì)品質(zhì)管理管理QAQCQI全面品質(zhì)管理方式願景願景使命使命政策政策組織流程組織流程 : 流程管理流程管理 流程再造流程再造輸入輸入 : 客戶聲音搜集客戶聲音搜集 品質(zhì)機(jī)能展開品質(zhì)機(jī)能展開輸出輸出 : 客戶滿意度客戶滿意度 品質(zhì)本錢品質(zhì)本錢 標(biāo)竿標(biāo)竿持續(xù)改善持續(xù)改善 : : 持續(xù)改善手法持續(xù)改善手法 持續(xù)改善團(tuán)隊持續(xù)改善團(tuán)隊1.6 TQM指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組由有承諾和參與的管理者長期由上至下提供全組織的援助織的援助(leadership)重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客重視顧客，包括內(nèi)部顧客與外部顧客 (customer satisfaction)員工參與員工參與 (employee involvement)持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程持續(xù)改善企業(yè)流程與生產(chǎn)流程 (continuous process improvement)將供應(yīng)商視為同伴將供應(yīng)商視為同伴 (supplier partnership)建立各過程的績效