西南航空公司戰(zhàn)略管理案例分析

1、西南航空公司的戰(zhàn)略分析一、公司簡(jiǎn)要介紹美國(guó)西南航空公司于 1966年由赫伯.凱勒赫和羅林.金組建,1971 年 6月 1 日開始飛行。 西南航空剛開通飛往得克薩斯三座城市的航線的時(shí)候， 只有三架飛 機(jī)，25個(gè)職員，航班由達(dá)拉斯的愛地機(jī)場(chǎng)和休斯敦的 Hobby機(jī)場(chǎng)發(fā)出。經(jīng)過(guò)25 年的發(fā)展， 西南航空公司的航班飛往美國(guó) 22個(gè)州的 46個(gè)城市，航班次數(shù)上升到 2065 次，波音 737 飛機(jī) 224 架，西南航空公司逐漸發(fā)展成為美國(guó)最大的航空公 司之一。西南航空公司的運(yùn)營(yíng)方向是：短程的（不超過(guò) 500 英里），點(diǎn)到點(diǎn)的航線； 采用波音 737 的單一機(jī)型；多航次；低費(fèi)用；不開設(shè)國(guó)際航班。西南航空的

2、成功 來(lái)自于它的集中戰(zhàn)略，那就是頻繁的航次，登機(jī)口間快速的轉(zhuǎn)場(chǎng)，和對(duì)市場(chǎng)、機(jī) 場(chǎng)的謹(jǐn)慎選擇，以避開地面和飛行控制的延時(shí)。1996年 1 月，西南航空開通了新航線，進(jìn)軍佛羅里達(dá)和美國(guó)東南部市場(chǎng)， 美國(guó)東北部成為西南航空尚未涉足市場(chǎng)爭(zhēng)奪的唯一地區(qū)。西南航空公司的任務(wù)是進(jìn)軍佛羅里達(dá)并要有所盈利。二、外部環(huán)境分析1、宏觀環(huán)境分析（1）人口方面旅客量從 1974年的兩億增長(zhǎng)到 1995年的 5億。客運(yùn)量的增長(zhǎng)超過(guò)了 % 的航空業(yè)容量的增長(zhǎng)速度。（2）經(jīng)濟(jì)方面1979年的石油危機(jī)和 1981年飛行控制員工的罷工使航空業(yè)陷入困境， 80年代初席卷美國(guó)的大蕭條更是雪上加霜，很多航空公司瀕于破產(chǎn)，1995年和

3、1996 年間，行業(yè)總體的盈利狀況發(fā)生改變。（3）政治法律方面1978 年卡特總統(tǒng)簽署了航空公司排除法規(guī)案 ，航空公司的費(fèi)用大幅 下降，很多新公司得以進(jìn)入市場(chǎng)。（4）技術(shù)方面 電腦和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，航空公司開發(fā)出了新的軟件，采用所謂的收 益管理系統(tǒng)，從而得到更多的收益。2、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（1） 產(chǎn)業(yè)定義航空公司大約有 80%的成本是固定成本或半固定成本。真正可變的成本是客 運(yùn)代理的傭金，食品成本和票務(wù)費(fèi)用。空中客運(yùn)的成本取決于航線的長(zhǎng)短， 一旦飛機(jī)的航班結(jié)構(gòu)確定下來(lái)，大部分的運(yùn)營(yíng)成本也就確定下來(lái)了。（2） 五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析A、競(jìng)爭(zhēng)者之間競(jìng)爭(zhēng)激烈作為航空公司，大約有 80%的運(yùn)營(yíng)成本是固定成本或半

4、固定成本。真正可 變的成本只是客運(yùn)代理的傭金、 食品成本和票務(wù)費(fèi)用等， 而航空公司的收入則來(lái) 自上座率。航空公司為了得到更多的利益， 就必須在每次飛行中售出更多的座位， 這給航空公司帶來(lái)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。B潛在進(jìn)入者威脅不大因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)的門檻高， 航空運(yùn)輸業(yè)是高風(fēng)險(xiǎn)、 高投入、 應(yīng)用高技術(shù)的產(chǎn) 業(yè)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性使進(jìn)入者進(jìn)入的難度很大，因此潛在進(jìn)入者威脅不大。C替代品的威脅較弱主要替代品是洲際高速公路上的列車。 西南航空公司具有航班次數(shù)多、價(jià) 格低、服務(wù)準(zhǔn)時(shí)、速度快等優(yōu)點(diǎn)，都是高速汽車無(wú)法到達(dá)的，因此替代品的威脅 弱。D購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力一般西南航空公司的乘客主要有兩種：要求舒適、及時(shí)的公務(wù)人員和對(duì)

5、價(jià)格比 較敏感的非公務(wù)人員，要求舒適、及時(shí)的公務(wù)人員需要的是便捷快速的穿梭于城 市之間，西南航空的多航次可以滿足他們的需要， 對(duì)于對(duì)價(jià)格比較敏感的公務(wù)人 員，西南航空的低價(jià)格對(duì)他們的吸引力較大。E、供應(yīng)商的討價(jià)能力較弱油料公司：油價(jià)占成本的13%油料供應(yīng)商較多，航空公司的選擇余地較大。 飛機(jī)制造公司：公司的所有飛機(jī)都是波音 737,這樣可以實(shí)施較大批量的采 購(gòu)，增強(qiáng)了采購(gòu)過(guò)程中討價(jià)還價(jià)的能力，可用較高的折扣率采購(gòu)到所需要的飛機(jī)。機(jī)上供應(yīng)品制造商：業(yè)務(wù)量較大的航空公司在與機(jī)上供應(yīng)品廠商的交往中， 占據(jù)主動(dòng)地位，因?yàn)閺S商較多，自己又是大主顧。3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(1)戰(zhàn)略群圖：根據(jù)機(jī)票價(jià)格和可得座成本

6、可將行業(yè)內(nèi)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手描機(jī)票價(jià)格繪在下面的圖中 其中：聯(lián)合航空 西北航空 西太平洋航空 ；聯(lián)合穿梭航空美洲航空 . 三角洲航空(2)主要競(jìng)爭(zhēng)者及其優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)(與西南航空相比)如下表:公司優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)母公司的實(shí)力和知名度； 較少的工會(huì)管理?xiàng)l例西太平洋航空公司成功的促銷策略；無(wú)票運(yùn)營(yíng)機(jī)制； 多樣分散的勞動(dòng)力隊(duì)伍； 較低的單位可得座成本新進(jìn)入者，品牌知名度 低；規(guī)模小。三、內(nèi)部環(huán)境分析西南航空公司的SWO分析優(yōu)勢(shì)：1、 采用單一機(jī)型。西南航空公司只擁有一種機(jī)型波音 737，這種做法能最大限 度的提高飛機(jī)的利用率， 因?yàn)槊總€(gè)飛行員都可以激動(dòng)的駕駛所有飛機(jī)， 同時(shí)簡(jiǎn)化 了管理，降低了培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)的成本

7、，保持地勤人員少而精。2、轉(zhuǎn)場(chǎng)時(shí)間短。西南航空公司是唯一不采用集中站點(diǎn)的大型航空公司，它的專 長(zhǎng)時(shí)間大概只要 15分鐘，同行業(yè)平均要 45 分鐘，而登機(jī)口工作人員的數(shù)量還不 到其他公司的一半。3、西南航空公司的服務(wù)采用高效的“無(wú)花邊”的處理。不設(shè)座位預(yù)訂，不提供 餐點(diǎn)，極少為被耽擱的旅客提供住宿或長(zhǎng)途電話， 是全國(guó)首家通過(guò)網(wǎng)站售票的航 空公司，也是首批使用無(wú)票登機(jī)服務(wù)的航空公司之一。4、“西南精神”其它公司難以模仿。 在公司內(nèi)，對(duì)旅客獨(dú)特的服務(wù)方式受到提倡， 公司看重內(nèi)部的交流和友誼， 公司鼓勵(lì)員工在各個(gè)層面的創(chuàng)造活動(dòng)， 關(guān)心和“愛 心”是西南文化的核心部分，公司強(qiáng)調(diào)建設(shè)合作性的勞務(wù)關(guān)系。5、西南航空公司挑戰(zhàn)行業(yè)通行做法，設(shè)置競(jìng)爭(zhēng)性壁壘。6、西南航空公司保持著行業(yè)最低的資產(chǎn)負(fù)債率。劣勢(shì)：1、飛機(jī)使用年齡的增加，將致富更高的維護(hù)費(fèi)用和最終被替換。2、劇增的客運(yùn)量和擁堵的機(jī)場(chǎng)條件會(huì)導(dǎo)致飛行控制的延時(shí)，將對(duì)公司的盈利帶 來(lái)負(fù)面影響。機(jī)會(huì)：客運(yùn)量的快速增機(jī)會(huì)：客運(yùn)量的快速增長(zhǎng)，長(zhǎng)，公司于 1996 年一月向佛 羅里達(dá)進(jìn)軍使其潛在的機(jī)會(huì)。威脅：新技術(shù)的運(yùn)用將產(chǎn)生很多的替代品，新的航空公司也都證明有能力創(chuàng)新。綜上所述，公司