創(chuàng)維酷開運作及培訓(xùn)方案

1、創(chuàng)維酷開運作及培訓(xùn)方案致明明通訊各鎮(zhèn)辦事東莞市明明通訊有限公司2011 年 月 日第一、市場分析：領(lǐng)袖地位 1、商場如戰(zhàn)場，以商戰(zhàn)形勢分析市場。2、創(chuàng)維酷開的目標是打造國際品牌。3、長虹的雄心壯志和萬明堅的關(guān)系：TCL和 國虹：兩個品牌都是萬明堅先生運作的，當(dāng)時的TCL品牌認知度和產(chǎn) 品都具備市場競爭力 , 當(dāng)時的省、地代對一線品牌的饑餓程度猶如餓狼覓食， 所以執(zhí)行力很強。TCL戰(zhàn)略目標明確，TCL成就了萬明堅。國虹：因不具備TCL的條件，第一階段，省代進入終端的執(zhí)行力只有TCL當(dāng)時的 20%，第二階段沒下文了，萬先生戰(zhàn)略意圖再好也只能紙上談兵。4、 但是我們要承認萬明堅是人才，長虹需要萬明堅

2、拿出當(dāng)年運作TCL的氣魄， 萬明堅需要長虹的平臺，證明 TCL不是神話、是現(xiàn)實，萬明堅就是萬明堅。 所以一線品牌洗牌，即將在火熱的盛夏拉開帷幕。5、回顧過去 07 年的市場：因 06 年友利通代表私企上市， 07年友利通的市場認 知度不比現(xiàn)在的步步高差。 07 年 12 月份港利通、普萊達、友信達等一批私 企上市，僅僅 3個月的時間， 08年3月份，就形成了新的市場格局，市場變 化之快超出我們的想象。6、現(xiàn)在步步高就是當(dāng)年的友利通，只不過時代變了，市場變了，但是競爭對手 也變了。第二、傳統(tǒng)渠道營銷方式：1、未來的市場：一線品牌不可能只有步步高獨領(lǐng)風(fēng)騷。手機市場和冰箱、彩電 有相同之處也有不同之

3、處。相同的是：市場經(jīng)過一輪洗牌以后會形成 5 大一 線品牌， 5 大二線品牌， 10 大品牌占市場銷量的 50%以上，小品牌還有生存 空間。不同的是：冰箱、彩電 10 大品牌占市場份額的 80%的銷量，冰箱、彩 電需要物流倉儲，小品牌很難生存。2、傳統(tǒng)渠道：以（OPPO步步高）為首的一線品牌，未來一線品牌的發(fā)展，應(yīng) 該是這樣：以萬明堅運作的“金長虹”將代表一線品牌洗牌即將開始；創(chuàng)維 酷開緊隨其后；“聯(lián)想手機”產(chǎn)品沒問題，營銷體系需要時間調(diào)整，一旦營銷 體系調(diào)整到位隨時可以爆發(fā)；“ TCL'產(chǎn)品結(jié)構(gòu)超前，一旦產(chǎn)品適應(yīng)市場，也 可以爆發(fā)。這些都可以稱之為一線品牌。3、按“公司實力”劃分，來

4、衡量未來的品牌排名：（1） 一線品牌很明顯就是 OPPC步步高、金長虹、創(chuàng)維酷開、聯(lián)想、 TCL（ 2）二線品牌以金立、波導(dǎo)、奧克斯、康佳、萬利達、天語為代表。（ 3）三線品牌以易通、朵維、友信達、友利通、國信通為代表。4、通過以上品牌排名對比，我們會發(fā)現(xiàn)一個問題，為什么有的三線品牌比二線 做的好？有的二線品牌比一線做的好？這就是運作體系的問題，沒有一個好 的運作體系是不可能做好市場的，從上面的對比我們一眼就可以看出，步步 高、金立、易通全部是省代掌控終端，而聯(lián)想、奧克斯、友利通、無論是廠 家直供，還是省代運作都是地代掌控終端。這就照成了有的一線品牌不如二 線，二線品牌不如三線的原因。5、一、

5、二、三線品牌排在前面的都是省代能夠掌控終端的公司。6、品牌決定命運，思路決定出路！明明通訊通過仔細調(diào)查，東莞地區(qū)已經(jīng)具備 強制執(zhí)行終端價格體系的能力，雖然不一定執(zhí)行到位。這也是提高品牌運作 能力的重要因素，所以明明通訊已經(jīng)具備運作一線品牌的能力。7、創(chuàng)維酷開運作體系：價格體系：全國統(tǒng)一、保證終端利潤營銷體系：垂直管理、廠家掌控終端第三、拋開個人私利，以群狼戰(zhàn)術(shù)抓第一階段強化執(zhí)行力1 、公司知道各辦事處在行業(yè)內(nèi)打拼多年，已具備能力和實力，都想按市場劃分 做獨立市場來證明自己的實力，這是對的，有能力才有想法，有上進心才有 想法，想多賺錢公司是絕對支持的，公司的運營體系就是鼓勵大家多賺錢。2、獨占一

6、方，這只是人民內(nèi)部矛盾， 面對一線品牌洗牌， 創(chuàng)維酷開、 長虹、 TCL、 步步高誰能勝出是敵我矛盾， 敵我矛盾是我們的公敵， 所以大家要齊心協(xié)力、 拋開個人私利、協(xié)同作戰(zhàn)。內(nèi)部矛盾是在家都有公平競爭的機會。3、各地區(qū)協(xié)同作戰(zhàn)的幾個辦事處，最好是坐下來細化優(yōu)勢目標，各占各的制高 點（終端），避免重復(fù)工作，浪費時間、耗費精力，因為你們每月只有三個終 端指標，沒必要爭奪同一個客戶。4、拋開個人私利、協(xié)同作戰(zhàn)的必要性：由于運作思路不明確，執(zhí)行銷售政策不 堅決，省代掌控不了終端。有很多省代運作的品牌，在勝利還沒有到來的時 候，已經(jīng)犧牲在半路了（換省代了） ，我們也有同樣的經(jīng)歷，大家都知道遇到 危機時是

7、靠省包商支持。5、創(chuàng)維酷開及長虹等： 一旦在市場上定了位， 再也沒有機會找到這樣的品牌了。以后的市場格局是：一線品牌走高端，有獨立的款式風(fēng)格，有獨立的價格體 系，該賺多少錢是品牌決定的，不用打價格戰(zhàn)；二線品牌下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)爭奪鄉(xiāng) 鎮(zhèn)市場；三線品牌走高仿，誰的好銷仿誰的，純屬短線行為，打時間差走性 價比，還得要跟風(fēng)快、上市快、價格低，廠家省代地代終端加起來也就 200 塊錢利潤可分。加高一點受二線品牌壓制，橫向比較，還有N多小品牌跟風(fēng)， 就這點利潤還要看誰跟的快。6、雖說勝敗乃兵家常事，但是你要是敗在戰(zhàn)局的轉(zhuǎn)折點上，那將是無法挽回的 損失，一個輪回的高峰期有 3-5 年， 8-10 年才有一次機會。

8、所以只有在大家 齊心協(xié)力的情況下，我們才能贏得這場戰(zhàn)斗的勝利。7、拋開個人私利、協(xié)同作戰(zhàn)就是打破常規(guī)、異軍突起、出奇制勝運作思路，即 “群狼戰(zhàn)術(shù)”，餓虎害怕群狼，狹路相逢勇者勝。第四、運作流程及辦法：1、各辦事處三個月內(nèi)只建鄉(xiāng)鎮(zhèn)酷開終端，不準建消費環(huán)境不成熟地區(qū)。所有酷 開終端必須和公司簽約，款到公司，公司點對點給終端發(fā)貨。2、所有的辦事處都要積極主動，在當(dāng)?shù)赜凶灾鹘K端店的，盡量在市場啟動時建 自己的創(chuàng)維酷開終端、標桿形象店3、準確評估終端能力、不要強攻、不準戀戰(zhàn)：30 個辦事處每月建 90個終端，平均每個終端提貨 26 臺左右，每個辦事處只 準上三個終端，不要強攻、不準戀戰(zhàn)；我們市場定位是二

9、級三級賣場。4、柿子撿軟的捏：各辦事處在公司指定的范圍內(nèi)，要撿最容易合作的終端合作，他的量不一定 是最大的，他一定是最想做我們酷開的，最認真對待酷開，最愿意和我們合 作的，對一級賣場實施圍而不殲的策略，公司把關(guān)的原則，只要有任何附加 條件均保持圍而不殲的態(tài)度。5、 公司計劃在各個鎮(zhèn)區(qū)的二級以上賣場，建60個終端形象店，投入資金Y 36 萬。計劃在社區(qū)三級以上賣場，建 500個終端形象店，投入資金Y 120-150 萬。6、但是市場就是市場，我們不能把無效終端都保留，我們按一、二、三級終端、實施銷量末尾淘汰制，進行終端優(yōu)化。優(yōu)化終端時我們收回終端專柜，再用這些專柜再建新終端，最終我們只做 560

10、 個優(yōu)勢終端。因為酷開是貴族，不是誰給錢都能上。7、還有 300多個中小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)， 我們在優(yōu)化過程中挑優(yōu)秀的建， 預(yù)計還有 50 個左 右的一級賣場，在實現(xiàn)上述目標后半年內(nèi)進行優(yōu)化。一年內(nèi)，一線賣場隨著 我們勝利的號角，隨著廠家的戰(zhàn)略進攻力度，會全部回到我們的懷抱。第五、終端運作：1、終端無風(fēng)險運作： 公司對酷開產(chǎn)品實施全國統(tǒng)一終端價，全國統(tǒng)一零售價。 公司對酷開產(chǎn)品實施全程保價，在沒有重大質(zhì)量問題的情況下，對終端不好 銷的機型，在不影響二次銷售的情況下，可以調(diào)換機型；影響二次銷售要報 價換新后調(diào)換。2、辦事處只帶樣機聯(lián)系業(yè)務(wù)，建立新終端形象店。每建一個終端店，首批提貨 10 臺至 30 臺不等

11、，終端店要交形象押金 2000 元至 5000 元不等，亂價保證金 1600 元。保證金、押金和首批貨款一起打進 公司賬戶，公司開始訂專柜形象。新終端第一次提貨時提前一周款到公司賬 戶，款到公司一周內(nèi)專柜、形象上齊貨到終端店，開始銷售。在柜臺、形象 還沒到位的時侯，禁止銷售酷開手機。3、無論是我們優(yōu)化終端，還是終端要求撤柜不做創(chuàng)維酷開，均視為合作結(jié)束。 合作結(jié)束后公司收回專柜、形象，貨到公司三個工作日，公司退清終端店貨 款、押金及保證金。4、假如產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重質(zhì)量問題，我們可以無條件保修包換乃至包退。在這樣處 理問題的情況下終端還是沒有信心做下去， 可向辦事處申請退貨并終止合作。 辦事處負責(zé)到終

12、端店點貨、撤柜，貨發(fā)回公司，公司收到貨后，三個工作日 款付清給終端店。專柜先收回辦事處由公司統(tǒng)一調(diào)走，運費由公司付，優(yōu)化終端時也按此辦法 處理。第六、低端產(chǎn)品調(diào)控工具：1、諾基亞銷量好：成功在低端機上，0P步步高的軟肋是，零售價沒有 500元以 下的機器，酷開、長虹也沒有太低端的產(chǎn)品，低端市場我們不能忽略。2、大家都有同樣的經(jīng)歷，因活動效益進來看品牌的，沖著酷開、長虹、步步高 來的，一般不會看小品牌， 進來看熱鬧的讓他盡量少見到其他品牌， 想買 300 至 500 塊錢以下的摩西、佳宜就在眼前，這就是產(chǎn)品線豐富的意義。3、由于我們在國慶、春節(jié)期間，做保本直供終端的策略，可能在這個特殊時期 會迅

13、速贏得市場占有率，節(jié)后市場還有銷售延續(xù)性，這時廠家也會調(diào)價，調(diào) 價后的利潤空間也有了，4、在一線品牌競爭進入白熱化階段，我們酷開也要拉彩虹門，上臨促、搞路演， 招攬顧客，為了讓顧客更多的選擇我們的產(chǎn)品，在國慶、春節(jié)期間找小品牌 新款機型做保本直供終端的策略， 省地代合計每臺約 30元可以保本， 既出廠 價加 30元/ 臺直供終端，這樣運作的目的，可以阻止其他品牌、盡可能少進 該終端，使我們的促銷活動利益最大話。第七、抓終端銷量，讓終端多賺錢。1、走品牌路線學(xué)習(xí)步步高終端運作，除非廠家進行實力對抗。我們要學(xué)習(xí)步步 高進入終端以后的運作方式， 一定要有創(chuàng)新， 創(chuàng)新就是避開其進入終端以前的 強勢。要

14、打伏擊戰(zhàn)，不要打遭遇占。步步高在東莞有N個資金平臺，運作資金約5000萬以上。我們所有的辦事處的資金流加起來也達不到步步高的 30%，因此我們不能與之正面對抗， 拼資金、 拼人力。2、但是，我們比步步高的效率高幾倍，我們和步步高比執(zhí)行力，比速度、比認 真。執(zhí)行力：就是按公司規(guī)定執(zhí)行終端建設(shè)， 速度：就是在對手還沒察覺我們的時候我們已經(jīng)占領(lǐng)了陣地 （終端），半年后， 等對手已經(jīng)有感覺的時候，我們已經(jīng)是伏兵四起。比認真：就是每建一個終端，都要向?qū)ψ约旱暮⒆右粯硬赣尳K端賺錢，公 司節(jié)省了一個中間環(huán)節(jié)，會把這部分利潤全部補貼到終端，3、戰(zhàn)略上：在廠家的飛機大炮（廣告轟炸）還沒有到位的情況下，我們要

15、堅決 執(zhí)行公司的戰(zhàn)術(shù)布置，在指定的時間、指定的地點，完成終端建設(shè)數(shù)量。讓終 端力爭達到步步高 70%的銷量，公司補貼爭取讓終端賺步步高 90%利潤，4、現(xiàn)在廠家沒有投放空中廣告轟炸，對明明通訊以及各辦事處是福運。設(shè)想一 下：廠家現(xiàn)在已經(jīng)上廣告了并開始招商， 省代競爭該有多激烈， 我們大家的機 會還有多少， 如廠家打三個月的廣告在招商， 和我們大家還有什么關(guān)系。 所以我們要珍惜機會。按公司的戰(zhàn)略方針認真執(zhí)行，團結(jié)就是力量5、抓終端建設(shè)、促終端銷量： 第一、我們用速度對抗步步高的產(chǎn)品流通程序， 提高效率。完成終端建設(shè)數(shù)量。 第二、用資金滾動使用效率減少中間環(huán)節(jié)， 節(jié)約利潤補貼終端。 哪怕終端銷量

16、比不上步步高多，促銷沒有步步高專業(yè)，讓終端先賺錢。第三、我們用認真來彌補前期市場環(huán)節(jié)的不足， 市場是可以培育的。 我們要像 無數(shù)條膠帶一樣，緊緊捆在步步高的運作體系上，等待甲方戰(zhàn)略進攻的號角。 只要陣地（終端）數(shù)量在，堅持就是勝利！第八、公司督導(dǎo)、監(jiān)督運作體系1、為完善公司運作體系，隨著辦事處終端建設(shè)，公司會派駐地督導(dǎo)，督導(dǎo)的工 作就是監(jiān)督運作體系執(zhí)行情況，協(xié)助辦事處提高終端銷量。抓終端形象，包 括產(chǎn)品在專柜陳列的位置是否規(guī)范，同時對專職促銷員，統(tǒng)一培訓(xùn)，統(tǒng)一服 裝，統(tǒng)一銷售口徑，統(tǒng)一由督導(dǎo)管理，督導(dǎo)和促銷員的工資由公司統(tǒng)籌。2、督導(dǎo)每天要收集全省的經(jīng)典終端銷售信息，篩選后以飛信的方式發(fā)給全省

17、的 創(chuàng)維酷開專職 / 兼職促銷。激勵每個銷售人員的積極性。第九、優(yōu)化終端同時也給各辦事處一個公平競爭的機會：1、半年后終端建設(shè)達到 500 個時，也就是創(chuàng)維酷開我們做穩(wěn)的時候，公司將進 行終端優(yōu)化，同時給大家一個公平競爭的機會，2、準確評估：各辦事處要準確評估你所建的終端銷售能力，盡量避免在優(yōu)化終 端時被淘汰。各終端連續(xù)三個月實際銷量都能達到 20 臺以上時，公司原則是 不淘汰最差終端。3、終端優(yōu)化：例如：該地區(qū)有 60 個終端，公司根據(jù)銷售報表找出連續(xù)三個月， 銷量低于 20 臺、最差的 6 終端（在該地區(qū)排名 55 至 60名的），公司收回該 終端專柜，并放給該地區(qū)所有辦事處競爭重建。并把

18、在該地區(qū)排名低于 20 臺的、第 50-55 的名終端客戶，報給該地區(qū)所屬辦事處，辦事處可根據(jù)情況 再給一個月的機會或為避免次月被撤，自己直接撤掉，但是新建終端必須加 大首單提貨量，4、各辦事處終端基數(shù)為 20 個，公司以每個辦事處 20 個終端為基礎(chǔ)，當(dāng)某個辦 事處的終端被優(yōu)化的還剩 6 個時含 6 個，公司會警告該辦事處有被淘汰出局的 可能，當(dāng)終端低于 6 個時，還剩 5 個就直接出局，終端和公司直接對接。5、如該地區(qū)有 3 個辦事處，終端總數(shù)為 60 個，最后其中 2 個被淘汰出局，就意 味著有一個辦事處已經(jīng)掌控 50 個終端，你就是地代！這就是公司承諾的給各 辦一個公平競爭的機會：第九、市場投入及目標期限：1、預(yù)計 8 個月時間，隨著終端的發(fā)展。我們市場投入預(yù)算，累計為 400萬左右 柜臺、背板、燈箱等硬件設(shè)施投入約 250 百萬左右，路牌廣告、汽車廣告、彩 虹門、帳篷、太陽傘、路演等促銷活動約 150 萬左右。合計 450萬左右。2.1 、第一個月建立 90 個終端，平均銷售 20 臺，月銷售目標合計 1800臺，營業(yè)額約 90 萬，2.3 、