供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理

1、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與績效管理駱溫平 教授 留荷博士供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生 早在五十年代（1958年）Forester：管理（實踐）已經(jīng)在理解企業(yè)的成功如何依賴于信息流、物料流、資金流、人力資源、資本設(shè)備相互作用的突破口上。這五個流形成的系統(tǒng)相互作用、相互促進，并引起改變與波動，它形成對決策、政策、組織形式、投資選擇效果的期望的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生 Forrester 認(rèn)為，因為組織之間的聯(lián)系非常緊密，系統(tǒng)的變化會影響功能的績效。他用計算機模擬說明了訂單信息流對供應(yīng)鏈成員生產(chǎn)和配送績效，以及對整個供應(yīng)鏈績效的影響。 后來的實驗包括大家熟悉的“啤酒游戲”、和對“牛鞭效應(yīng)”的研究。牛鞭效應(yīng)De

2、mandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售工廠分銷供應(yīng)商客戶DemandTimeDemandTimeDemandTime影響大大幅增加的可變性幅增加的可變性 較較差的溝通差的溝通 缺乏缺乏可見度可見度 人為人為錯誤錯誤 流程流程局限局限 ( (能力能力, , 批量批量) ) 時間時間滯后滯后需求需求的較小變化的較小變化供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng) 客戶需求的較小波動隨著訂單沿著供應(yīng)鏈向上通過被放大（供應(yīng)鏈問題的主要原因）For example:BabiesRetailersDistributorsP&G3MSCM: What Is It?早在 80s, 對功

3、能領(lǐng)域（Functional Silos）的整合的思想就已經(jīng)很流行，包括采用組織的設(shè)計，及相關(guān)績效考核（shared metrics）客戶客戶跨跨功能部門團隊功能部門團隊采購制造配送客戶服務(wù)銷售與營銷可是，對過程與信息的整合并沒有重視，可是，對過程與信息的整合并沒有重視，結(jié)果效果有限結(jié)果效果有限結(jié)合電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理重要性已經(jīng)凸現(xiàn) 電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 質(zhì)量 生產(chǎn)制造 1970s 1980s 1990s 2000sMost of the gains achievable from an internal focus have been realized, while the op

4、portunities that exist through cooperation and collaboration are the new frontier!Demand PlanningProcurementMfg. & AssyDistributionCustomer ServiceDeliverySuppliersCustomersSCM: What Is It?t 供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈：是由產(chǎn)品流從需求點到交貨點為止的一系列作業(yè)活：是由產(chǎn)品流從需求點到交貨點為止的一系列作業(yè)活動構(gòu)成。動構(gòu)成。t 供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理：在這些作業(yè)中的過程與信息整合：在這些作業(yè)中的過程與信息整合. .

5、 其目的是優(yōu)化供其目的是優(yōu)化供應(yīng)鏈。應(yīng)鏈。t 擴展供應(yīng)鏈擴展供應(yīng)鏈：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其：包括與供應(yīng)商、客戶的整合，供應(yīng)鏈中還有其他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。他的第三方參與，如物流服務(wù)供應(yīng)商。一個供應(yīng)鏈管理的模型供 應(yīng) 鏈供應(yīng)商的供應(yīng)商 供應(yīng)商 核心企業(yè) 客戶 客戶的客戶全 球 環(huán) 境公司間的合作功能轉(zhuǎn)移、第三方物流、關(guān)系管理、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)營銷銷售研發(fā)預(yù)測生產(chǎn)采購物流信息系統(tǒng)財務(wù)客戶服務(wù)功能間的協(xié)調(diào)（信任、承諾、風(fēng)險、相互支持）供應(yīng)鏈的“流” 產(chǎn)品 服務(wù) 信息 資金 需求 預(yù)測客戶滿意價值利潤價值優(yōu)勢從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭到供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭 供應(yīng)鏈管理是對供應(yīng)鏈

6、所涉及組織的集成和對物流、信息流的協(xié)同，以滿足客戶的需求和提高供應(yīng)鏈整體競爭能力。目前供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn) 降低成本的要求日增 庫存壓力 客戶服務(wù)要求的提高 最大客戶化服務(wù)與大生產(chǎn)力的矛盾 產(chǎn)品生命周期縮短 復(fù)雜的間接銷售渠道 供應(yīng)鏈中存在的現(xiàn)實問題 缺乏可見性 76% 的發(fā)貨人不能跟蹤運輸途中的貨物 缺乏控制能力 54% 的發(fā)貨人無法精確地計算總運輸費用 53%的發(fā)貨人無法看到海關(guān)和法規(guī)信息經(jīng)常更新 缺乏自動操作 多數(shù)發(fā)貨人必須通過手工方式才能獲得運輸路線、日程安排和價格信息。 74% 的發(fā)貨人把電話作為通訊的首選方式供應(yīng)鏈管理中一些關(guān)鍵的問題1、配送網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu) 2、庫存控制問題3、配送戰(zhàn)略

7、問題 4、供應(yīng)鏈集成和戰(zhàn)略結(jié)伴 5、產(chǎn)品設(shè)計6、信息技術(shù)和決策支持系統(tǒng)7、顧客價值的衡量供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性及原因1、供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是由具有不同沖突目標(biāo)的成員和組織構(gòu)成的。2、使供應(yīng)與需求相匹配是一個很大的挑戰(zhàn)。3、系統(tǒng)隨時間而變化。最有效的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，就是使系統(tǒng)成本達到最小和滿足顧客需求的戰(zhàn)略。4、許多供應(yīng)鏈問題是新問題因此無法對所有涉及的問題作出清楚的解釋。供應(yīng)管理的方案可幫助現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)轉(zhuǎn)變從功能管理向過程管理的轉(zhuǎn)變從產(chǎn)品管理向客戶管理轉(zhuǎn)變 從交易管理向關(guān)系管理轉(zhuǎn)變 從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變 系統(tǒng)的發(fā)展繼承功能平臺MRPMRP II / ERP擴展的企業(yè)內(nèi)部的流程

8、集成協(xié)作供應(yīng)鏈協(xié)作的供應(yīng)網(wǎng)時間1960/701980/90s2000 -調(diào)查發(fā)現(xiàn) 企業(yè)實施完整的供應(yīng)鏈管理后，可在以下幾個方面獲得效益：交貨能力提高16%18%；庫存量減少25%60%；定貨周期縮短30%50%；預(yù)測準(zhǔn)確性提高25%80%；總體生產(chǎn)率提高10%16%；供應(yīng)鏈成本降低25%50%；補給率(Fill Rates)提高20%30%；產(chǎn)量提高10%20%。 這些成績的取得與供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的合作和相互支持是分不開的。管理咨詢在供應(yīng)鏈管理中的價值 定義關(guān)鍵供應(yīng)鏈過程 過程的總成本開發(fā). 過程重組. 減少供應(yīng)鏈成本戰(zhàn)略的開發(fā). 供應(yīng)鏈的各個活動的診斷, 包括生產(chǎn)計劃、存貨計劃和控制、質(zhì)量控

9、制、采購、預(yù)測、包裝等. 識別供應(yīng)鏈過程與客戶需求的關(guān)鍵聯(lián)系. 詳細(xì)的不同供應(yīng)鏈領(lǐng)域的優(yōu)化: 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、第三方物流、運輸計劃、供應(yīng)鏈績效衡量、預(yù)測、減少周轉(zhuǎn)時間等。物流服務(wù)供應(yīng)商在供應(yīng)鏈整合中的價值 協(xié)調(diào)（進、出運輸） 信息處理（銷售、跟蹤、成本、績效） 存貨在供應(yīng)鏈中的協(xié)調(diào) 供應(yīng)鏈成員人力資源的培訓(xùn)與協(xié)調(diào) 設(shè)計（重新設(shè)計）供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈整合或創(chuàng)新 供應(yīng)鏈咨詢從供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向到取得供應(yīng)鏈管理的成果供應(yīng)鏈取向 系統(tǒng)觀點 戰(zhàn)略觀點單個公司取向 信任 承諾 相互依賴 組織的兼容 視野 關(guān)鍵過程 領(lǐng)導(dǎo) 高層支持供應(yīng)鏈管理 三個以上的具有 供應(yīng)鏈取向的 公司 信息共享 風(fēng)險與回報分享 類似的客戶服務(wù) 目

10、標(biāo)與重點 關(guān)鍵過程的整合 長期關(guān)系 功能協(xié)同結(jié)果 降低成本 改進客戶價值 和服務(wù) 競爭優(yōu)勢SCM是一種管理哲學(xué)案例：案例：Wal-Mart的供應(yīng)鏈管理的供應(yīng)鏈管理 美國零售業(yè)的著名企業(yè)Wal-Mart與服裝制造企業(yè)Seminole Manufacturing是兩家眾所周知的實力強大的公司，彼此之間有著廣泛而長期的業(yè)務(wù)往來。Wal-Mart與 Seminole Manufacturing的供應(yīng)鏈合作分三個階段：初期階段 Wal-Mart公司1983年開始采用銷售時點系統(tǒng)（Point of Sales 或 POS系統(tǒng)），1985年開始建立系統(tǒng)，并于1986年與Seminole Manufactur

11、ing公司開展合作。當(dāng)時合作的領(lǐng)域局限于訂貨業(yè)務(wù)與付款通知業(yè)務(wù)。通過電子交換數(shù)據(jù)系統(tǒng)發(fā)出訂貨明細(xì)單和受理付款通知，來提高訂貨速度和準(zhǔn)確性，以及節(jié)約相關(guān)業(yè)務(wù)的作業(yè)成本。 發(fā)展階段 Wal-Mart與行業(yè)內(nèi)的其他商家一起成立了VICS委員會(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee）來協(xié)商確定行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)。VICS委員會制定了行業(yè)統(tǒng)一的EDI標(biāo)準(zhǔn)并確定商品識別標(biāo)準(zhǔn)采用UPC商品識別碼。Wal-Mart公司基于行業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計出POS數(shù)據(jù)的輸送格式，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)方傳送POS數(shù)據(jù)?；赪al-

12、Mart傳送來的POS信息，SM可以及時了解Wal-Mart的商品銷售情況、把握商品的需求動態(tài)，并及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采購計劃。 SM利用EDI系統(tǒng)在發(fā)貨之前向Wal-Mart傳送預(yù)先發(fā)貨清單(ASN)。這樣， Wal-Mart可以事先做好進貨準(zhǔn)備工作，同時可以省去貨物數(shù)據(jù)的輸入工作，實現(xiàn)商品檢驗工作的高效化。Wal-Mart在接收貨物時，用掃描讀取機器讀取包裝箱上的物流條型碼SCM(Shipping Carton Marking )，并將獲取的信息與預(yù)先儲存在計算機中的進貨清單ASN進行核對，判斷到貨和發(fā)貨清單是否一致，從而簡化了檢驗作業(yè)。在此基礎(chǔ)上，利用電子支付系統(tǒng)EFT向供應(yīng)方支付貨款

13、。同時只要把ASN數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)相比較，就能迅速知道商品庫存的信息。這樣做的結(jié)果使Wal-Mart不僅節(jié)約了大量事務(wù)性作業(yè)的成本，而且還能壓縮庫存，提高商品周轉(zhuǎn)率。 供應(yīng)商管理庫存階段（VMI） 在實現(xiàn)了與供應(yīng)商初步合作的基礎(chǔ)上，Wal-Mart進一步將進貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方。SM在向Wal-Mart發(fā)貨前保持貨物的所有權(quán)，并進行相關(guān)的庫存控制。它通過一體化的信息系統(tǒng)獲取Wal-Mart的POS信息和ASN信息，通過分析把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存動態(tài)。在此基礎(chǔ)上，SM根據(jù)事先與Wal-Mart達成的協(xié)議決定發(fā)貨時間、發(fā)貨數(shù)量以及運輸方式。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal

14、-Mart，以高頻率、小批量進行連續(xù)庫存補充。 由于采用VMI，不僅可以減少供應(yīng)方的庫存，還能減少需求方的庫存，實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體庫存水平的降低。此外，這一合作顯著改善了SM對Wal-Mart的按時發(fā)貨率和庫存周轉(zhuǎn)率：通過實施VMI，按時發(fā)貨率提高了約40%，庫存周轉(zhuǎn)率提高了30%左右，而相關(guān)商品的銷售量則上升了20至50個百分點。 Case Study: HP（原方案） Hewlett一Packard公司原來生產(chǎn)的低價DeskJet系列打印機的供應(yīng)鏈如圖1所示。每個部門分別生產(chǎn)及裝配打印機，各部門在地域上互相分隔，由制造到消費共需約6個月。 原方案是，工廠生產(chǎn)“地區(qū)性”的產(chǎn)品，即工廠為各地區(qū)性市

15、場生產(chǎn)打印機，再加上與需求地區(qū)一致的電源插頭、變壓器以及用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，統(tǒng)一包裝后發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機相同，但是工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同“品種”的打印機。為了能滿足不同地區(qū)國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同的品種建立較大的庫存。這在歐洲和亞洲特別明顯，因為那里的標(biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜。原方案Case Study: HP（新方案）HP公司對其供應(yīng)鏈分析后重新建模?；究紤]是工廠生產(chǎn)通用打印機后，直接發(fā)往各批發(fā)部門，批發(fā)部門再將打印機和當(dāng)?shù)卣Z言的說明書、電源線裝箱，發(fā)往消費者，這就大大地縮小了全部庫存量，見圖2。新方案Case Study : HP（結(jié)果）其結(jié)果是，為了滿足98的訂貨服務(wù)目標(biāo)，

16、原方案需要維持7周的成品庫存量，而新方案只需5周的庫存量。按照現(xiàn)有的規(guī)模，一年可以節(jié)省3千萬美元。節(jié)省的成本一方面來自庫存量的減少，另一方面來自庫存價值的減少，因為將產(chǎn)品地區(qū)化（加入不同的電源線、變壓器、說明書）使產(chǎn)品的價值增加，通用打印機庫存的價值顯然比地區(qū)化的打印機低。Case Study : HP（結(jié)果） 值得注意的是，地區(qū)化方案，對美國本土并不適用。由于美國適用的標(biāo)準(zhǔn)劃一，批發(fā)部門若是重新開箱，加入電源線、變壓器和說明書，再重新包裝，這筆費用將更加昂貴，因此，在美國必須另行設(shè)計方案。案例：3PL在供應(yīng)鏈管理的作用合作背景 電子產(chǎn)品制造商 產(chǎn)品：彩電、DVD、音響、顯示器 生產(chǎn)地：北京、

17、蘇州、廣州 全國銷售網(wǎng)絡(luò) 2001年30億銷售額 合作前供應(yīng)鏈運作模式案例：3PL在供應(yīng)鏈管理的作用物流公司背景 94年注冊，注冊資金7000萬 全國43個分公司或辦事處 專業(yè)3PL，提高物流模式設(shè)計、IT設(shè)計、運作管理服務(wù) 員工700，具有國內(nèi)外物流專家支撐 全國聯(lián)網(wǎng)IT，可與客戶系統(tǒng)對接 在物流觀念、人才、規(guī)模、IT支持、標(biāo)準(zhǔn)化流程化管理、運作成本等方面具有很大優(yōu)勢重組背景 對快速與高效供應(yīng)鏈的要求 倉庫數(shù)量太多、發(fā)布不合理，造成計劃與庫存管理困難 業(yè)務(wù)模式變化（客戶自提到配送）引起供應(yīng)鏈成本增加 物流供應(yīng)商過多，管理難度增加、效率低下，整體服務(wù)水平難以提高 小的物流供應(yīng)商合作風(fēng)險大 供應(yīng)

18、鏈中統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)模式難以建立 信息系統(tǒng)的對接與標(biāo)準(zhǔn)化難以實施重組目標(biāo) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與性能改善 減少倉庫數(shù)量 增加供應(yīng)可靠性 提高服務(wù)水平，增加銷售 簡化流程提高效率 簡化供應(yīng)鏈管理流程 降低物流成本 借助專業(yè)的3PL，提高供應(yīng)鏈的管理水平 提高工作效率和降低運作成本（物流信息系統(tǒng)） 減少供應(yīng)商，提高管理效率 從約40個減少到34個重組實施方法 確定目標(biāo) 未來35年供應(yīng)鏈管理目標(biāo) 邀請招標(biāo) 國內(nèi)著名物流供應(yīng)商參與竟標(biāo)，提供解決方案與報價 供應(yīng)商選擇 評估及選擇合作伙伴 成立項目團隊 確定雙方人員和組織結(jié)構(gòu) 項目實施 制定實施計劃及實施辦法 績效評估 制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)和評估辦法供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn) 成本

19、及服務(wù)水平 基礎(chǔ)設(shè)施及資源 管理和質(zhì)量控制 信息技術(shù) 人力資源 發(fā)展方向減少倉庫 第一階段 10 第二階段20 第三階段3參與供應(yīng)商整合倉儲 12倉儲 9倉儲 4倉儲 4運輸 27運輸 6運輸4運輸3供應(yīng)商減少 37 13 6 5 Dec. 00 Mar. 01 Jul. 01 Dec.12信息系統(tǒng)原來的模式現(xiàn)在的模式績效評估 開發(fā)KPI雙贏 電子產(chǎn)品制造商 供應(yīng)鏈優(yōu)化 訂單周期 98% 倉庫減少 33 流程標(biāo)準(zhǔn)化 管理效率提高，成本減少（員工數(shù)量減少30） 與物流供應(yīng)商建立長期伙伴關(guān)系，共同發(fā)展雙贏 物流公司 培養(yǎng)了一批專業(yè)的供應(yīng)鏈運作管理隊伍 （ IT、策略、解決方案、項目管理） 低運作成

20、本 規(guī)模效益 效率提高：減少重復(fù)輸單、統(tǒng)計和結(jié)算 提高速度，爭取時間 與合作伙伴建立長期關(guān)系，共同發(fā)展供應(yīng)鏈績效衡量績效衡量的目的與角度目的 監(jiān)控：服務(wù)水平和物流成本 控制：如運輸貨損的跟蹤 指導(dǎo)：如“pay for performance”兩大角度 基于活動的衡量：一些主要工作的效率和效用 過程衡量：考慮的是整個供應(yīng)鏈所實現(xiàn)的客戶滿意度基于物流活動的衡量指標(biāo) 每筆訂單 錄入時間 交貨時間 分揀時間 查詢時間 每一客戶 訂單錄入時間 客戶的訂單分揀時間 客戶的送貨時間 每項產(chǎn)品 訂單分揀時間 產(chǎn)品的送貨時間內(nèi)部績效衡量 主要是將目前的活動或過程同以前的運作或目標(biāo)進行比較。信息收集較為容易時，可

21、以應(yīng)用內(nèi)部績效衡量 成本 客戶服務(wù) 生產(chǎn)率 資產(chǎn)管理 質(zhì)量物流成本績效衡量指標(biāo)績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商總成本分析87.674.882.1單位成本79.963.878.6成本占銷售百分比83.381.279.5Inbound 運費86.080.087.5Outbound運費94.488.390.6倉儲成本89.085.789.9管理成本80.079.176.7訂單處理52.045.845.7直接人工78.671.486.2實際與預(yù)算的比較96.686.686.5成本趨勢分析76.959.161.4直接產(chǎn)品利潤率59.246.827.8物流客戶服務(wù)績效衡量指標(biāo) 績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分

22、比制造商批發(fā)商零售商完成率78.271.066.2缺貨率80.672.971.6運輸差錯率83.078.981.9按時運送率82.770.576.9回單77.169.258.7周轉(zhuǎn)時間69.934.756.4客戶反饋90.385.684.1銷售人員反饋87.985.051.5客戶調(diào)查68.851.658.9物流生產(chǎn)率績效衡量指標(biāo) 績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商運輸產(chǎn)品單位數(shù)/ 人54.853.161.4產(chǎn)品數(shù)/ 單位勞動成本51.943.763.9每個銷售代表的訂單數(shù)38.751.715.5與歷史數(shù)據(jù)的比較76.374.686.4目標(biāo)計劃76.269.282.1生產(chǎn)率指數(shù)55.844

23、.956.3物流資產(chǎn)管理績效衡量指標(biāo) 績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商庫存周轉(zhuǎn)81.985.282.6庫存持有成本68.968.355.6庫存水平，供貨天數(shù)DOS86.980.774.1過時庫存85.779.773.1凈資產(chǎn)收益率66.965.955.0投資回報率74.674.867.9物流質(zhì)量績效衡量指標(biāo) 績效衡量指標(biāo)應(yīng)用百分比制造商批發(fā)商零售商損壞頻率67.444.760.8損壞值（貨幣價值）74.655.667.1信用索賠量75.768.967.5客戶退回量77.169.063.9退回貨物的成本68.057.754.2影響完好訂單的因素訂單錄入差錯遺漏信息（如產(chǎn)品代碼）所定購的產(chǎn)

24、品無法提供賒帳無法按訂單上的日期發(fā)運分揀錯誤有關(guān)分揀的不準(zhǔn)確的書面工作延誤運輸不完整的書面工作提早運抵運輸中的貨損發(fā)票錯誤超額收費錯誤客戶折扣支付手續(xù)錯誤小 結(jié) 內(nèi)部績效衡量著眼于服務(wù)客戶所需的活動 最小化：成本 對于較大型的公司而言，還要考慮客戶服務(wù)、資產(chǎn)管理以及生產(chǎn)率的衡量。 這種內(nèi)部衡量體系并沒有對外部過程的效率進行很好的評定，尤其是沒有從顧客的角度進行衡量。外部績效衡量目的是監(jiān)控、理解和保持一種以顧客為中心的理念。 客戶感知衡量 最佳實踐的標(biāo)桿化客戶感知衡量主要涉及可供性作業(yè)周期信息的可用性問題的解決產(chǎn)品支持 該項衡量工作可由公司自行處理，也可以尋求咨詢公司的幫助最佳實踐的標(biāo)桿化 重點

25、：可與之比較的組織的衡量標(biāo)準(zhǔn)、實踐和過程. 確定關(guān)鍵的績效衡量指標(biāo)。如果有可能，要跟蹤歷史績效水平和當(dāng)前的績效水平標(biāo)桿化應(yīng)用的方面和業(yè)務(wù)類型供應(yīng)鏈的綜合績效評定要求運用整合的觀念，在整個供應(yīng)鏈中的績效評定要在各部門和各環(huán)節(jié)間具有可比性和一致性。 主要有四方面： 顧客滿意度/ 質(zhì)量 時間 成本 資產(chǎn)兩種衡量的比較 結(jié)果性衡量側(cè)重于整個過程的結(jié)果，如對滿足顧客需求的過程和對時間進行管理的過程的結(jié)果進行衡量 診斷性衡量側(cè)重于過程中某一具體活動的衡量整合的供應(yīng)鏈衡量框架 結(jié)果性衡量診斷性衡量完好訂單執(zhí)行情況按承諾日期運送顧客滿意擔(dān)保費用，退貨，折扣完成訂單的提前期采購周期，制造周期 供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間

26、生產(chǎn)計劃完成成 本現(xiàn)金現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間預(yù)測的準(zhǔn)確性庫存的DOS值庫存的陳舊、淘汰顧客滿意度/ 質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量顧客查詢的響應(yīng)時間時 間整個供應(yīng)鏈的成本增值部分的生產(chǎn)率資 產(chǎn)資產(chǎn)的績效能力的利用率客戶滿意關(guān)鍵指標(biāo)（診斷指標(biāo)） 按承諾日期運送：按承諾日期或提前完成訂貨的百分比 擔(dān)保費用：以收入的百分比表示的平均擔(dān)保成本 客戶查詢的反應(yīng)時間和解決時間：查詢反應(yīng)時間是在接到客戶電話到合適的公司代表與其聯(lián)系時的時間，解決時間是徹底解決一個客戶查詢需要的時間時間的關(guān)鍵指標(biāo)（診斷指標(biāo)）采購周期和制造周期：如果開始你無訂貨或 只能滿足部分訂貨，那么為制造一個可裝運 的產(chǎn)品，累計的內(nèi)部和外部的提前期供應(yīng)鏈反應(yīng)時間：認(rèn)

27、識到市場需求有較大轉(zhuǎn)變 的理論時間，發(fā)現(xiàn)、重新計劃需求和以20%的幅度增加生產(chǎn)的內(nèi)部轉(zhuǎn)化的時間生產(chǎn)計劃完成：完成生產(chǎn)計劃的平均實際頻率（+-5%）資產(chǎn)的關(guān)鍵指標(biāo)（診斷指標(biāo)）預(yù)測準(zhǔn)確度：使用最近3個月其間平均的產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確度庫存的陳舊、淘汰：由于庫存價值降低而招致的費用，用平均總庫存價值百分比表示能力的利用率：現(xiàn)今總的可以利用的能力的百分比，即現(xiàn)今的實際生產(chǎn)量除以7天運作、每天24小時取得的生產(chǎn)量績效指標(biāo)問題如果庫存計劃人員設(shè)定的目標(biāo)是使得庫存水準(zhǔn)保持在一定水平。則出于對自身年終目標(biāo)的實現(xiàn)，可能會更傾向下面一些方法：采用較快的運輸方式，從而降低各地分公司或各庫存點的周期庫存采用小批量生產(chǎn)的計劃方

28、法，降低工廠倉庫或中心倉庫的平均庫存要求采購人員小批量的訂購原材料或干脆將部分原材料的庫存轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商。 結(jié)果將會直接帶來與其他同事或部門的矛盾儲運部門的費用增加生產(chǎn)制造部門的費用增加原材料采購的成本增加了績效指標(biāo)問題如果儲運部門設(shè)訂的業(yè)務(wù)指標(biāo)是全年的儲運費用必須維持在某一固定水平。則儲運管理人員，可能會傾向下面一些方法：提供更為節(jié)省的運輸方式； 減少分布的庫存點數(shù)目；在考慮運輸質(zhì)量和費用的運輸商時，更注重后者。 后果：平均運送速度降低造成運送時間的延長訂單（或內(nèi)部訂單）的服務(wù)水準(zhǔn)降低運輸?shù)钠茡p率增加等等。而這種結(jié)果，反過來又迫使庫存計劃人員增加庫存水準(zhǔn)的設(shè)置。案例：矩陣式的績效評估基本原則：

29、 副總裁級以下的每個員工（含副總裁）的年終績效評估將來源于兩個主要方面：50來自公司的整體效益，50來自員工的個人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）； 衡量員工的個人業(yè)績表現(xiàn)（或其部門的業(yè)績表現(xiàn)）時要盡可能地量化； 量化的指標(biāo)為57個； 57個個人業(yè)績衡量指標(biāo)（或部門業(yè)績衡量指標(biāo)）中要有兩個指標(biāo)來源于該員工（或部門）的業(yè)務(wù)所影響的其他員工或部門的業(yè)績衡量指標(biāo)。 每個指標(biāo)所占的權(quán)重，在每個員工以及員工之間，根據(jù)業(yè)務(wù)要求可有所不同。 對于各個指標(biāo)的考核，按5個檔次：0，50，100，150和200完成；并事先要制訂相對應(yīng)的計量辦法。 組織架構(gòu) 總裁總裁銷售副總裁銷售副總裁市場副總裁市場副總裁制造副總裁

30、制造副總裁物流副總裁物流副總裁人力資源副人力資源副總裁總裁庫存計劃與控制庫存計劃與控制儲運部儲運部采購部采購部案例：矩陣式的績效評估個人業(yè)績表現(xiàn)個人業(yè)績表現(xiàn) 50公司公司整體整體效益效益員 工員 工 /部門部門指標(biāo)指標(biāo)1指標(biāo)指標(biāo)2指標(biāo)指標(biāo)3指標(biāo)指標(biāo)4指標(biāo)指標(biāo)5指標(biāo)指標(biāo)6指標(biāo)指標(biāo)7指標(biāo)指標(biāo)8指標(biāo)指標(biāo)9指 標(biāo)指 標(biāo)10A25 105 5 5 5 0B C D E 物流管理部門考核指標(biāo)考核指標(biāo)比重比重 指標(biāo)的描述指標(biāo)的描述庫存水準(zhǔn)25 全公司的庫存天數(shù)平均不超過4周原材料成本25 原材料成本占成品成本的比例由56下降到52儲運費用15 儲運費用占銷售額的比例由6.7降到5.5服務(wù)水準(zhǔn)155訂單完成率

31、不低于98 5缺貨率不超過2 5過期貨物比例不超過0.5人員培養(yǎng)5350以上的經(jīng)理級人員和80以上的主管級人員參加過5天以上的物流專業(yè)培訓(xùn) 2100的職工參加3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）銷售業(yè)績10 銷售業(yè)績的增長（與銷售部門的主要考核指標(biāo)相同）生產(chǎn)制造費用5 生產(chǎn)制造費用的降低（與生產(chǎn)制造部門的主要考核指標(biāo)相同）庫存水平績效評估：避免短期行為200杰出杰出全部全部52次的庫存水準(zhǔn)小于次的庫存水準(zhǔn)小于4周周150良好良好庫存水準(zhǔn)大于庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于周的情況小于8次，沒有庫存水次，沒有庫存水準(zhǔn)超過準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，超過周的情況發(fā)生，超過6周的情況少于周的情況少于3次次

32、100一般一般庫存水準(zhǔn)大于庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于周的情況小于8次，沒有庫存水次，沒有庫存水準(zhǔn)超過準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，周的情況發(fā)生，50待提高待提高庫存水準(zhǔn)大于庫存水準(zhǔn)大于4周的情況小于周的情況小于16次，沒有庫存水次，沒有庫存水準(zhǔn)超過準(zhǔn)超過8周的情況發(fā)生，周的情況發(fā)生，0差差未滿足上述情況未滿足上述情況原材料200杰出原材料成本占產(chǎn)品成本的比例小于50150良好原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于50到52100一般原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于52到5450待提高原材料成本占產(chǎn)品成本的比例介于54到560差未滿足上述情況儲運200杰出儲運費用占銷售額比例小于5.5150良好儲運費用占銷售額比

33、例介于5.5到5.8100一般儲運費用占銷售額比例介于5.8到6.250待提高儲運費用占銷售額比例介于6.2到6.60差未滿足上述情況庫存計劃與控制部考核指標(biāo)考核指標(biāo)比重比重 指標(biāo)描述指標(biāo)描述庫存水準(zhǔn)庫存水準(zhǔn)50 全公司庫存天數(shù)（成品、原材料與半產(chǎn)品）平均不超過全公司庫存天數(shù)（成品、原材料與半產(chǎn)品）平均不超過4周周服務(wù)水準(zhǔn)服務(wù)水準(zhǔn)2555105成品缺貨率不超過成品缺貨率不超過2原材料缺貨率不超過原材料缺貨率不超過1訂單完成率不低于訂單完成率不低于98過期貨物比例不超過過期貨物比例不超過0.5儲運費用儲運費用5 儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）

34、原材料成本原材料成本5 原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）原材料成本的降低（取決于采購部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用生產(chǎn)制造費用5 生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）銷售業(yè)績銷售業(yè)績5 銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)5 100的職工參加過的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）部組織）考核指標(biāo)考核指標(biāo)比重比重 指標(biāo)描述指標(biāo)描述原材料成本原材料成本50 原材料成本占成品成本的比例由原材料成本占成品成本的比例由

35、56降到降到52服務(wù)水準(zhǔn)服務(wù)水準(zhǔn)2555105采購訂單完成率不低于采購訂單完成率不低于98原材料缺貨率不超過原材料缺貨率不超過1供應(yīng)商原材料合格率不低于供應(yīng)商原材料合格率不低于99.5原材料采購周期減少原材料采購周期減少10儲運費用儲運費用5 儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）儲運費用的降低（取決于儲運部門的年終評估）庫存水準(zhǔn)庫存水準(zhǔn)5 庫存水準(zhǔn)的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）庫存水準(zhǔn)的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用生產(chǎn)制造費用5 生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）生產(chǎn)制造費用的降低（取決于生產(chǎn)制造部門的年終評估）新產(chǎn)品研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)

36、5 研發(fā)周期的縮短（取決于市場部與研發(fā)部門的年終評估）研發(fā)周期的縮短（取決于市場部與研發(fā)部門的年終評估）人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)5 100的職工參加過的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部天以上的一般技能培訓(xùn)（由人力資源部組織）組織）采購部儲運部考核指標(biāo)考核指標(biāo)比重比重 指標(biāo)描述指標(biāo)描述儲運費用40 儲運費用占銷售額的比重由6.7%降低到5.5%服務(wù)水準(zhǔn)401510 105訂單完成率不低于98四個主要城市的市內(nèi)配送時間不超過24小時，其他城市不超過36小時庫存報告準(zhǔn)確率不低于99.5貨物破損率不超過0.05庫存水準(zhǔn)5 庫存水準(zhǔn)的降低（取決于庫存計劃與控制部門的年終評估）原材料成本5 原材料成

37、本的降低（取決于采購部門的年終評估）銷售業(yè)績5 銷售業(yè)績的增長（取決于銷售部門的年終評估）人員培訓(xùn)5 100的職工參加過3天以上的一般技能培訓(xùn)儲運部經(jīng)理年終評估考核指標(biāo)考核指標(biāo)比重比重 評估評估 儲運費用儲運費用40 杰出杰出20080服務(wù)水準(zhǔn)服務(wù)水準(zhǔn)401510105良好良好待提高待提高差差杰出杰55.0%010.0%庫存水準(zhǔn)庫存水準(zhǔn)5 良好良好1507.5%原材料成本原材料成本5 杰出杰出20010.0%銷售業(yè)績銷售業(yè)績5 一般一般1005.0%人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)5 一般一般1005.0% 總體表現(xiàn)總體表現(xiàn)145%供應(yīng)鏈績效管理（SCPM）短期考慮的解決方法造成不良

38、的結(jié)果SC中存在的問題（舉例）基于短期利益的解決之道可能造成的結(jié)果對客戶的運輸延遲優(yōu)先發(fā)出“緊急”訂單生產(chǎn)中斷和延遲導(dǎo)致甚至更多的“緊急”訂單高昂的物料成本從報價低的供應(yīng)商那里采購廢品率和退貨率增加，導(dǎo)致顧客滿意度下降、成本較以前可能更高收進的物料質(zhì)量較差保持多余的安全庫存較高的庫存成本、檢驗成本和陳舊成本無法控制的SKU增值增加產(chǎn)品的通用性產(chǎn)品的差異性減少，從而造成市場份額縮水之字形組織之字形組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但關(guān)注的重點則是間斷的和非平衡的 例如：L.A.Gear嘗試了一系列基本的交易，如從時裝轉(zhuǎn)向童鞋。 特征：整個組織把力量都調(diào)集到新目標(biāo)上。經(jīng)過一段時間后，客戶、供應(yīng)商和職員

39、都會混淆真正的價值驅(qū)動力。選擇性組織選擇性組織秘訣：確保關(guān)注的重點始終是平衡的 例如：GE通過改革創(chuàng)新和不斷的努力在諸多領(lǐng)域都成為領(lǐng)導(dǎo)者。 特征：整個組織是以績效來驅(qū)動的。它設(shè)定目標(biāo)，找出根源，利用競爭機會。 分部門性的組織分部門性的組織缺陷：關(guān)注的內(nèi)容只是一部分，只追求整體中的部分最優(yōu) 例如：Zenith無法對低價位的日本電視機發(fā)出的挑戰(zhàn)在總體上做出反應(yīng)。 特征：與內(nèi)部各部門、供應(yīng)商和客戶之間的沖突產(chǎn)生無法協(xié)調(diào)的戰(zhàn)術(shù)上的反應(yīng)。經(jīng)理們只調(diào)整自己的行動，彼此間會互相推卸責(zé)任。 固定的組織固定的組織缺陷：一開始關(guān)注的內(nèi)容是正確的，但隨著時間推移，固定不變的內(nèi)容就會變成錯誤的。 例如：DEC業(yè)務(wù)重點

40、放在小型計算器上，而對新崛起的PC市場和工作站市場一直不太關(guān)注。 特征：或許正像行業(yè)領(lǐng)先者所預(yù)計的那樣，這樣的企業(yè)很難適應(yīng)變化。職能部門間的關(guān)系被嚴(yán)格界定，企業(yè)按照靜態(tài)的計劃實施行動。SCPM的傳統(tǒng)方法 標(biāo)準(zhǔn)計劃： 按職能建立和跟蹤的指標(biāo)，曾被認(rèn)為是衡量績效最為合適的方法。 平衡計分： 建立了一套反映財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程和創(chuàng)新的平衡體系。目標(biāo)是使經(jīng)理對有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)站在一個更全面的角度來考察，以作出更好的決策。標(biāo)準(zhǔn)計劃的局限性 由于僅關(guān)注職能部門自己的衡量，它們以犧牲整個公司的利益為代價獲得某一局部的績效最優(yōu)。平衡計分的局限性 它們大多是靜態(tài)的管理指標(biāo)，無法真正使行動或績效得到改善。供

41、應(yīng)鏈績效管理（SCPM）循環(huán)識別識別理解理解行動行動驗證驗證供應(yīng)鏈績效管理帶來的好處績效提高的方面存在的典型問題 SCPM如何運作人員缺乏溝通、協(xié)作。各自的責(zé)任分工使決策時間加長。 積極地把例外情況通知給相關(guān)人員 信息上下溝通 共同做出決策和解決問題過程業(yè)務(wù)過程組合錯誤，與公司的目標(biāo)相矛盾。 整個企業(yè)的各職能規(guī)則的建立、實施和 修改 跨企業(yè)過程的相互結(jié)合和管理 決策和知識的獲取系統(tǒng)重要的信息被封鎖在完全不同的系統(tǒng)之中。 從相關(guān)系統(tǒng)獲取及時、正規(guī)的數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)和趨勢是累計的、同步的、彼此 相關(guān)的 靈活的數(shù)據(jù)分解用于快速診斷從SCPM到企業(yè)管理 如今，SCPM正被大型公司用來管理其內(nèi)部SC的績效和外

42、部SC的績效，如供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。除SC外，該方法用于其它職能領(lǐng)域時，其潛在的價值也是很大的，比如產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期管理、財務(wù)管理、售后服務(wù)、市場營銷、客戶關(guān)系管理、甚至戰(zhàn)略計劃。 結(jié)論 SCPM使企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)績效中的例外情況，理解問題和可選擇的情況，對影響較大的問題和機會采取行動，并不斷使與目標(biāo)相關(guān)的行動行之有效。采用了這樣的系統(tǒng)，企業(yè)提高了反應(yīng)能力和客戶服務(wù)水平，減少了庫存和采購成本，提高了生產(chǎn)類資產(chǎn)和配送類資產(chǎn)的利用率。供應(yīng)鏈運作參考模型 The SCC is an independent, not-for-profit, global corporation with membership

43、 open to all companies and organizations interested in applying and advancing state-of-the-art supply chain management systems and practices. Over 700 Company Members Cross-industry representation Chapters in Australia/New Zealand, Europe, Japan, Korea, Latin America, and South East Asia with petiti

44、ons for additional chapters pending. Over 30 new members per month The Supply-Chain Council (SCC) has developed and endorsed the Supply Chain Operations Reference-model (SCOR) as the cross-industry standard for supply chain managementThe SCC was organized in 1996 by Pittiglio Rabin Todd & McGrat

45、h (PRTM) and Advanced Manufacturing Research (AMR), and initially included 69 voluntary member companies Membership 700+ SCC members, Composition 40%: Practitioners 25%: Enabling Technology Providers 20%: Consultants 15%: Universities, Associations, Government OrganizationsSCC Member Composition Pra

46、ctitionersSoftware VendorsConsultantsUniversities/Gov.Orgs/Assns.SCC Membership by RegionNorth AmericaEuropeJapanOtherQuantify the operational performance of similar companies and establish internal targets based on “best-in-class” results標(biāo)桿比較標(biāo)桿比較Characterize the management practices and software so

47、lutions that result in “best-in-class” performance最佳實踐分析最佳實踐分析流程參考模型流程參考模型Capture the “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future state業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組Capture the “as-is” state of a process and derive the desired “to-be” future stateQuantify the operational performance of similar co

48、mpanies and establish internal targets based on “best-in-class” resultsCharacterize the management practices and software solutions that result in “best-in-class” performance什么是流程參考模型? 流程參考模型集成眾所周知的業(yè)務(wù)流程重組、標(biāo)桿比較和流程衡量等方法，成為跨功能管理的一個框架SupplierPlanCustomerCustomersCustomerSuppliersSupplierMakeDeliverSourc

49、eMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternal or ExternalInternal or ExternalYour CompanySourceSCOR 按五個不同的管理過程來架構(gòu)ReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnReturnBuilding Block Approach流程流程Processes績效衡量績效衡量Metrics最佳實踐最佳實踐Best Practice技術(shù)技術(shù)TechnologyCustomersSuppliersP1 Plan Supply ChainP2 Plan So

50、urceP3 Plan MakeP4 Plan Deliver采購采購生產(chǎn)生產(chǎn) 配送配送S1 Source Stocked ProductsM1 Make-to-StockM2 Make-to-OrderM3 Engineer-to-OrderD1 Deliver Stocked ProductsD2 Deliver MTO ProductsD3 Deliver ETO ProductsS2 Source MTO ProductsS3 Source ETO Products(SCOR) 5.0 流程Processes采購?fù)瞬少復(fù)素涁汸5 Plan Returns配送退配送退貨貨Enable#層

51、次層次示意示意解釋解釋1234ConfigurationLevel (ProcessCategories)ProcessElement Level(DecomposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceA companys supply chain can be “configured-to- order” at Level 2 from approximately 24 core “process categories.” Companies implement their operations strategy through their unique suppl

52、y chain configuration.Companies “fine tune” their Operations Strategy at Level 3Level 3 defines a companys ability to compete successfully in its chosen markets and consists of: Process element definitions Process element information inputs and outputs Process performance metrics Best practices, whe

53、re applicable System capabilities required to support best practices ImplementationLevel(DecomposeProcessElements)Companies implement specific supply chain management practices at this level Level 4 defines practices to achieve competitive advantage and to adapt to changing business conditions Suppl

54、y Chain Operations Reference modelTop Level(Process Types)Level 1 defines the scope and content for the Supply Chain Operations Reference model Here basis of competition performance targets are setNotinScope描述描述Balance Production Resources withProduction RequirementsEstablish DetailedProduction Plan

55、sIdentify, Prioritize, and AggregateProduction RequirementsIdentify, Assess, and AggregateProduction ResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SCOR 包含3 層詳細(xì)內(nèi)容ReturnReturnMapping the processesConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1European RM SupplierKey Other RM SuppliersS1Alpha RegionalWarehousesRM Supplier

56、sConsumerALPHAP1P1P1績效屬性績效屬性績效屬性定義績效屬性定義第一層績效指標(biāo)第一層績效指標(biāo)Supply Chain Delivery ReliabilityThe performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, t

57、o the correct customer.Delivery PerformanceFill RatesPerfect Order FulfillmentSupply Chain ResponsivenessThe velocity at which a at which a supply chain provides products to the customer.Order Fulfillment Lead TimesSupply Chain FlexibilityThe agility of a supply chain in responding to marketplace ch

58、anges to gain or maintain competitive advantage.Supply Chain Response TimeProduction FlexibilitySupply Chain CostsThe costs associated with operating the supply chain. Cost of Goods SoldTotal Supply Chain Management CostsValue-Added ProductivityWarranty / Returns Processing CostsSupply Chain Asset M

59、anagement EfficiencyThe effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital. Cash-to-Cash Cycle TimeInventory Days of SupplyAsset Turns連接供應(yīng)鏈屬性與第一層績效指標(biāo)供應(yīng)鏈 SCOR卡和差距分析NEW Product Line50%$30M Revenue$30

60、M Indirect Cost35 days97 days0%63%Supply Chain SCORcardPerformance Versus Competitive PopulationOverview MetricsSCOR Level 1 MetricsActualParityAdvantageSuperiorValue from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date85%90%95%Fill Rates94%96%98%EXTERNALPerfect Order Fulfillment80%85%90%Order Fulfillment Lead