品牌資產管理

1、品牌資產管理的若干原則斯科特戴維斯(廖新根 譯)2005-01-01你會為你的業(yè)務去招聘頂尖的 MBA然后置之不理嗎？你會花上百萬美元去買設備卻不能實時維護 嗎？你會把國庫券基金存在年利率僅 1.9%的儲蓄賬戶上嗎？當然不會。人員、資金和設備都是極其重要的商業(yè)資產。因此，企業(yè)必須通過投資、管理和維護等方式對這 些商業(yè)資產進行合理的培育，以使其保值增值。如果一項資產被定義為是 “一項有一定價值、 通過組織使其價值始終保持最大化的財 產”，那么企業(yè)是否也應該像管理資產一樣管理它們的品牌呢？有一種觀點已開始被越來越多的組織所理解并整合應用到他們的長期的、 基本的業(yè)務 戰(zhàn)略中這個觀點就是品牌資產管理。

2、運用品牌資產管理，企業(yè)能夠在兩個方面最大化品牌的長期價值。首先，顧客的需求促使企業(yè)投 入更多的財力以賺取更大的回報。 其次，企業(yè)普遍承認他們沒有合適的戰(zhàn)略， 不能夠很好地把握機會從 顧客身上賺到那些錢。實施品牌資產管理戰(zhàn)略不只是一個過程雖然過程也很關鍵，但它更需要組織的最高管理層對品 牌資產管理的承諾，只有這樣才能把支持和培育品牌資產這個最終目的深深植入到企業(yè)文化當中。品牌管理帶來高投資回報率根據我前些年的一項研究， 高達 71%的企業(yè)承認他們不善于管理他們的品牌。 如果他們理解強勢品 牌與投資回報率之間的關系，也許這個數字將會變化。在品牌領袖(Brand Leadership) (自由出版社

3、)一書中，作者戴維阿克和埃里克喬基姆塞勒以全方位研究公司(Total Research) 的權益趨勢(EquiTrend) 資料庫為基礎，指出了品牌資產和股票回報率之間的因果聯(lián)系。權益趨勢選用可感知質量作為衡量品牌資產的關鍵指標，每年對全美的 39類共 133 個品牌進行品牌力年度排名。結果發(fā)現(xiàn) , 在那些對品牌的看法中，平均的質量評級與品牌喜好、信任、自豪感及品牌 推薦的意愿高度相關?！巴顿Y回報率與股票回報率之間存在很強的相關性，這與對財務所進行的大量經驗分析結果一 致，”阿克和喬基姆塞勒在他們的書中談道， “顯然， 品牌資產與股票回報率之間的關系幾乎同樣密切。 ”“從品牌資產中獲得最大利益

4、的公司， 他們的股票回報率平均在 30%；反之， 那些品牌資產損失最 嚴重的公司，他們的股票回報率平均為 -10%；同時，品牌資產對投資回報率幾乎沒有影響， 兩者的關聯(lián) 性很小。與之相比，廣告對股票回報率沒有影響，除非它受到品牌資產的影響?！?作者指出，品牌資產與股票回報率之間的密切關系或許是來源于品牌資產支持價格溢 價的傾向性，而價格溢價有助于提高企業(yè)的盈利能力。 “這一關系無疑是建立在一種互為 因果的關系基礎之上： 強勢品牌需要價格溢價， 而價格溢價意味著高質量， ”他們寫道，“當 企業(yè)提供或可能提供高層次的可感知質量時，提高價格不僅能提高利潤率而且有助于強化 品牌感知?！憋@然，采用品牌資

5、產管理的一個關鍵好處在于它能夠提高品牌的投資回報率；另外，它不僅能最 大化品牌的增長潛力，還能防止出現(xiàn)顧客“不忠誘因” ；最后，這種管理方 法為組織里的高層管理 人員和其它人員提供了一條原則， 即資源的優(yōu)先配置和所有決策都致力于同一個目標： 最大化品牌的長 期價值。第一階段：描述品牌愿景 那些有遠見的公司在陳述公司使命、價值觀及愿景的同時還描述品牌愿景，這些公司就較有可能 避免其它許多組織所遭遇的失?。哼@些失敗的公司沒能把品牌當作資產管理，而等同于市場促銷活動。 在銷售淡季，最先砍掉的就是品牌預算這一塊。為什么要描述品牌愿景？從戰(zhàn)略的角度看，它能實現(xiàn)三個關鍵目標：首先，促使管理人員在品牌 的長

6、期增長目標上達成共識并明確增長的源泉；其次，它能夠指導研究；第三，它向所有股東明確揭示 了公司未來的發(fā)展方向和品牌在此所發(fā)揮的作用。品牌愿景陳述的內容包括以下要素：品牌整體目標的陳述識別發(fā)展品牌的目標市場如何區(qū)分不同的品牌和品牌緊密相連的財務目標要想最終運用品牌資產管理方法進行業(yè)務管理， 描述品牌愿景只是這個 11 個步驟當 中的第一階段。在這一階段里，關鍵的一步是定義品牌要幫助實現(xiàn)什么樣的戰(zhàn)略目標和財 務目標。這個過程始于與高層管理團隊進行一對一的信息收集會議，如首席執(zhí)行官、首席信 息官，所有的資深副總及其它關鍵人物。他們應該被問及一系列探究性的問題，比如： 我們要在哪些市場、哪些業(yè)務及在哪

7、些渠道上競爭？ 我們的戰(zhàn)略目標和財務目標是什么？品牌在其中扮演什么角色？ 我們的品牌在目前和將來各要代表什么？我們愿意和能夠運用哪些資源？已有的品牌能夠實現(xiàn)我們的目標嗎？是否需要改變？ 從這里開始，組織的戰(zhàn)略家們必須評估財務的影響：如果在未來的五年里不對日益增長的盈利做 任何投資的話，將會對財務產生哪些影響？進而必須分析財務支出增長與公司的盈利目標之間的差距。 通過抬高價格、 開發(fā)新產品或是并購等可以填補差距，其它可選的方法包括：更好地調控品牌、 剔除不 利因素等。刺激利潤增長這一方法可行，但不宜采用。第二個階段：描繪品牌圖景這個階段包含品牌建立過程中的三個步驟：1、描繪你的品牌形象2、制定品

8、牌合約3、建立基于品牌的顧客模型你的品牌形象就是顧客與品牌建立的聯(lián)想。比如，拉夫勞倫服飾傾向于通過使顧客自我感覺良 好來撥動顧客的情感之弦。其它的服飾品牌或許可以模仿它的服飾， 但他們卻不能復制顧客與拉夫 勞 倫品牌之間的情感。這種情感價值幫助拉夫勞倫品牌在眾多的服飾品牌中保持領先。建立品牌聯(lián)想要求對自身品牌及競爭對手的品牌進行調研。調研對象應當包括現(xiàn)有的和潛在的顧客，甚至從前的顧客， 以及行業(yè)專家和分銷渠道上的成員。 調研的關鍵在于發(fā)現(xiàn)他們對你的品牌有哪些 聯(lián)想。可以把這些聯(lián)想看成是一個金字塔的一部分。塔尖是和信念及價值觀相聯(lián)系的品牌優(yōu)勢- 最有影響力也最難模仿， 但最難傳遞。 中間是品牌提

9、供給顧客的功能性或情感性利益。 在底部是必須向顧客展 示的特色或過程 - 最容易傳遞，卻最沒意義而且很容易被模仿。位于塔尖的品牌包括諾德斯特姆公司 ( 一家西雅圖零售商 ) 、迪斯尼公司及聯(lián)邦快遞 公司。他們擁有令人羨慕的顧客忠誠度，能夠收取溢價，同時具有巨大的品牌代言能力去 支持新產品上市和新服務的推出。如果你的品牌已經位于塔尖，任務就是保住現(xiàn)有位置；如果在底部，任務就是使它 上移。品牌聯(lián)想只是品牌形象的一半，品牌角色(brand persona)是另一半。如果兩者分開，就毫無價值；如果兩者結合在一起，他們就能加深你對品牌形象、品牌優(yōu)勢和劣勢以及品 牌差異點的理解。品牌角色是指個性、性別及大

10、小等顧客與你的品牌聯(lián)系起來的個性特征。如果你的 品牌角色富有吸引力，就能把它轉化為銷售建議。反之，就應該及時完善你的品牌。比如，過去目標公司 (Target) 的品牌角色是一個相當不體面的零售商，服務水平低下，擁有中低 階層的顧客?，F(xiàn)在重新煥發(fā)活力的目標公司成功地提出了一個相關的、意義豐富的顧客解決方案 (customer proposition) 。新的品牌角色不僅通過店鋪陳列展示 - 經過精心設計的整潔明亮的店鋪展示 著很多卓越而富有價值的品牌，以及與之相關的更高水準的顧客服務 - 還通過有效的傳播策略強化新的 品牌形象。一個關鍵的方面是制定品牌合約，即你的品牌向你的顧客做出的所有承諾。雖

11、然品牌合約在內部 制定， 但它的定義和有效性是受市場支配的， 且隨著時間推移會改變。 品牌合約有助于定義市場對品牌 的感知和期望。制定品牌合約包含以下幾個步驟：詢問顧客如何看待你的品牌形象。找出品牌已做出哪些承諾，這些承諾多大程度上 兌現(xiàn)，以及顧客還希望得到哪些承諾。把品牌合約轉化為可行動的標準。 認真履行品牌的美好承諾，否則將遭受毀損品牌的風險。 確保你已經意識到些不利的品牌承諾 (負面聯(lián)想 )并且更改它。 最后，建立一個基于品牌的顧客模型，它體現(xiàn)企業(yè)對顧客信念，行為，產品或服務 及競爭對手的深刻理解，有助于企業(yè)更好地進行定位、品牌延伸以及對顧客的購買決策擁 有更大的影響力。建立這個模型需要

12、回答以下三個關鍵問題：1、顧客如何在各品牌之間選擇？2、你的品牌如何組合？3、品牌增長和擴張的機會有哪些？ 第三階段：制定品牌資產管理戰(zhàn)略 這個階段包含五個步驟：1、 成功定位你的品牌 簡單地說，品牌定位就是讓顧客與你的品牌聯(lián)系起來的利益。首先要定義你的目標市場，你要經 營的業(yè)務，品牌的關鍵差異及利益點。比如，汰漬的定位是：“對家庭主婦而言，汰漬能使衣物更白更亮?！彪S著公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的 調整，定位的陳述也要隨之調整。記住，當你的定位能得到高層管理人員的支持，得到員工的擁護，最終受顧客驅動 的時候，你的定位最強有力。2 、品牌延伸 成功的品牌延伸系于保持現(xiàn)有顧客高興、發(fā)掘新顧客及保持品牌鮮活。

13、但是，品牌延伸必須支持 而不是削弱現(xiàn)有品牌。 品牌延伸可以有三種方式： 擴展現(xiàn)有業(yè)務的定義、 擴展差異點或是在市場中的整 個定位。運用你在這個過程中前幾個階段里學到的關于顧客需求的知識， 評估機會和挑戰(zhàn)并據 此發(fā)掘三到五個具體的、基于品牌的機會。品牌延伸的一個例子是漢堡王 ( Burger King ' s) 的孩童餐。漢堡王在研究了麥當勞的快樂餐(針對小孩)和成年及青少年之間的市場空檔后推出了孩童餐。這群11-14 歲的小高齡孩子從來都沒人服務過。漢堡王采取了最簡單卻最有效的方法把它的產品延伸到了這個細分市場。 它不但重新 包裝了它提供的產品 (比如，華堡、 16盎司飲料和大薯條 )

14、 ，還直接對目標顧客進行大量的 廣告宣傳。在調研階段， 漢堡王公司很可能會問及這些問題： 是否有其它快餐公司專門為個年齡 段的孩子提供快餐？其它公司是否會馬上跟進？麥當勞是否已提供此服務？答案是否、 否、否?？上攵?，漢堡王的孩童餐獲得了極大的成功 。3 、傳播品牌定位 為了保證定位的成功，必須制定和實施長期的傳播戰(zhàn)略，向你的目標市場證明你的品牌價值。傳遞的信息必須和你的品牌價值、品牌角色及品牌愿景一致，必須把它整合進廣告和公關，事件營銷 和公司贊助，貿易，銷售和消費者促銷，直復營銷及內部員工溝通等所有活動當中。 要避免犯了企業(yè)的通病：把品牌的所有事情都交給廣告公司做。品牌宣傳以及支持品牌的廣

15、告方案必 須由公司內部控制。廣告公司的作用是執(zhí)行你的品牌愿景而不是創(chuàng)造它。4、調控品牌以提高對渠道的影響力 分銷渠道正在經歷巨大的變革，制造商越來越受大零售商的左右?；ヂ?lián)網正在走向成熟，目錄銷 售正當其時。掌控這些渠道，目標就要讓顧客指名購買你的品牌。你的銷售努力越直接，你對結果 就有越多的控制。像百事這樣的大品牌之所以有強大的掌控力是因為他們的品牌組合具有優(yōu)勢而且多 樣化。由于百事有品牌號召力作資本，它就能叫零售商們要么銷售它的激浪（ 百事的一個品牌） ，要么都別銷售它的產品。你的品牌也許沒有百事這樣有吸引力， 但是通過提供高質量的產品、 資助其進行促銷、 并輔之以現(xiàn)實可行的定價戰(zhàn)略，說服渠

16、道商推銷你的品牌還是有可能的。5、為品牌溢價定價把品牌當作資產來培育，你就有可能制定高價并獲得更高的利潤率。不僅如此，新產 品的價格能比競爭者更低；研發(fā)和新品發(fā)布成本能更早收回；獲得新顧客的成本降低了； 對渠道的掌控能力增強了；品牌可以運用到其它的目標市場而不被稀釋。第四階段：支持品牌資產管理的文化 古語云：沒有衡量就等于沒有管理。實行品牌資產管理戰(zhàn)略的最后幾步就是要確保所有的過程都 各就其位，并能衡量其回報。有很多技術可以衡量你在品牌上的投資回報。這些年來我們提出或使用了 19 種不同的指標，但 主要集中在八種關鍵指標上。這些指標從品牌關注、定位于理解， 到品牌驅動的顧客保留、 顧客忠誠度 等，使用哪種指標因公司和需要而異。本質上，好的指標