精編某某股份有限公司制程的品質管制

1、（精編）某某股份有限公司制程的品質管制制程的品質管制(一) 制程管制概念掌握影響品質的有重要因素，于制造進行過程中，對這些因素加以管 理，使結果在管制狀態(tài)。品質是在制程中形成的，管制 檢查，光憑檢查，無法做好品質保證。 重視過程的管理：要結果好T過程先要做好。(二) 制程變動的原因1. 制程必定會有變動，無法做出完全同樣的產-品，其變動的原因可分為兩類：(1) .偶然原因(ChanceCause ):屬于不易避免的原因，如熟手人員之變動、同批原料內品質之變動、設 備運轉中之變動等。雖照標準進行仍會發(fā)生之變異。(2) .異常原因(AssignableCause):屬可避免，也應予以避免的原因，如

2、不同批原料間之變動，生手未訓練 引起之變動，設備調整錯誤所引起之變動等大都系因不遵守作業(yè)標準或 標準不周全而發(fā)生之變異。2. 制程管制須能判別是何種原因的變動正常的變動當作是異常，則反會造成品質差異更大，制程不穩(wěn)、效 率降低等。要能正確的判斷，須先讓制程在管制狀態(tài)（三）制程的狀態(tài)1. 制程在管制狀態(tài)制程的變動大部份是偶然原因引起。4M皆按一定標準、很穩(wěn)定的進行作業(yè)。結果穩(wěn)定可預測，有異?？神R上發(fā)現(xiàn)。2. 制程在非管制狀態(tài)經常有異常原因的變動。4M無一定標準，或有標準但未按標準進行作業(yè)。結果不穩(wěn)定，無法預測。3. 制程被管制的基本前提制程進入管制狀態(tài) （并不代表沒有不良發(fā)生 ）進行制程 （工程

3、）解析，掌握重大要因，予以標準化，使在正常、穩(wěn) 定的狀態(tài)下，品質才會穩(wěn)定。進入管制狀態(tài)后，即能進行制程管制，但一般仍須進一步進行制程 能力研究，使能滿足品質標準。（四）制程管制的進行步驟1. 制程在管制狀態(tài)，并不一定代表作好品質保證管制點好的設定是否周密正確？是否與顧客要求品有關連？ （即過程好，結果不定好)若設定不當，如該管的未管，造成制程不穩(wěn)定，不良持續(xù)偏高，顧客抱怨頻仍; 或不需管制的卻加以管制，造成人力，物力的浪費。2. 進行步驟(1) .掌握顧客要求品質，決定重要的成品代用特性。用要求品質展開表，掌握順位較高的成品代用輔以從現(xiàn)狀中掌握的重要問題項目，決定重要成品代用特性。重要問題項目

4、, 如顧客經常抱怨的項目、不良率高的項目、市場 (或競爭廠家)反應的情報。(2) .決定各該單位工程的作業(yè)目的，設定管制項目掌握制程重要代用特性製程思考工程目的，且盡量予以量化，并和重要成品代用特性有關連。 特經過上述考量，找出各該單位工程的管制項目。(3) .設定達成目的(管制項目)的方法掌握重大要因對重大問題要因予以解析，找出抑制方法，且須不斷的與目關連(4) .針對方法制定相關標準，并設定點檢項目。(5) .制作QC工程圖，使管理制程的方法明確。(6) .對標準及QC工程圖予相關人員進行教育訓練實施。(7) . 調查是否依標準實施作業(yè)，并集數(shù)據(jù)。(8) . 作圖表、判斷、解析可用管制圖判

5、斷是否制程在管制狀態(tài)。 一直無法進入管制狀態(tài)，須進行制程解析、或暫時用全數(shù)檢查，以防止不良流出。若有異常，依異常處置辦法，進行異常的處理，且務必徹底。(9) .依解析的原因及其對策，增修訂標準及QC工程圖(五) 制程管制的PDCA落實1. 經過上述方式不斷 PDCA ，相信制程即能經濟有效的進入管制狀態(tài)， 但仍須進行制程能力研究，以確實做好對顧客的品質保證。2. 制程穩(wěn)定且能力足夠后，可考慮放松管理周期 (頻率 )或定期匯總分 析即可，避免品質過剩，徒增人力、物力之浪費。3. 上述之管制項目設定后，可透過機能系統(tǒng)圖的方式展開，使對應到 各階層應管制項目或點檢項目，達到：上下間的項目環(huán)環(huán)相扣，重

6、點方向一致貫穿性效果。 自主管理、權責明確。 異常時能及時發(fā)現(xiàn)，且容易分析原因、容易采取措施。(六) 制程管制的PDCA1. 制程被管制之基本前題制程進入管制狀能 （并不代表沒有不良發(fā)生 ） 進行制程能力研究，如圖標制程能力值 （cp） 足夠，能滿足品質標準，使用管制圖才有意義。若長期處于管制狀態(tài)且 Cp 足夠，可放松管理周期 （頻率 ），或定期匯 總分析（如劃直方圖 ）。2. QC 工程圖之制作應用注意事項 記入事項除質之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括 準備工程。制程解析后標準之增修訂內容應反映到 QC 工程圖中。 管制點應定期的檢核是否恰當； 或制程有異常時也須查察是否適當，

7、 有無變更的必要等，不斷加以 PDCA 。以作業(yè)員立場，檢討管理方法的周期、 表格等，使易于實際進行查 （點） 檢工作。以 QC 工程圖為基本資料，配合作業(yè)標準，制作作業(yè)指示書，強化 人員的自主管理。（七）首件確認與中間確認1.、八 、前言預防勝于治療，制品的制作、加工或是服務的實施當中，如果發(fā)生不良 或錯誤。將會帶來極為業(yè)主的損失，以物料、人工、設備、空間、時間、 資金等之浪費外，還會造成顧客的不滿抱怨，甚玉流失。若如等到發(fā)生 不良或錯誤才著手處理，為時己晚。因此，在生產、制造、加工、或服務之如應先特別要對首件做詳細的檢 查、做品質確認，尤其對大量、快速、連續(xù)的生產型態(tài)，如有問題、應 馬上處

8、理，待一切正常，才可開始繼績生產或服務，但首件確認正常， 也并不表示大量繼績生產后，也會一直正常，因由于一些因素，材質的 變異、定位的差異，刀治具的磨損，螺絲的松動等等不確定因素皆會使 制品服務品質發(fā)生異常，因此除首件必須確認，尤其量比較多或時間比 較長的。中間確認下常則可放心繼績生產，如果確認結果是異常，則必須馬上停 止生產，通知有關人員盡速處理之外，對制成品更須往前逐一做追蹤確 認，直到正常為止，產生之異常品點做妥善之處理，不得混入或流至下 工程。至于中間確認之頻率，則可依量之多寡或時間之長短，以及制程之穩(wěn)定 程度來訂定。制程穩(wěn)定度佳，則頻率大，穩(wěn)定度差，則頻率小所謂首件，可能一件或 二、

9、三、五件不等依須要決定之。2.首件確認之時機及作法換摸后，開始生產時每日開始生產時（上、下午）停機檢修或處理后開始生產時中間確認發(fā)生異常而停機處理后，開始運轉時。確認方式：作業(yè)者/上司/QC部門等。無論是首件確認，中間確認或是來件確認都必須于窗體上做記錄，窗體 說明之內容應含：日期、時間、批號、品別、設備別以及確認項目，確認人查核人簽名等。 由作業(yè)者實務確認及填寫窗體、上級課組長則采不定時抽查。品質確認相關標準必須明確，并教導有關人員，實施時必須徹底遵守。 相關標準之內容：確認各項目之位置。確認項目別。確認之工具、儀器。確認之方法。確認結果之判定。各確認項目之規(guī)格。發(fā)生異常時之處理方式等。3.

10、 首件（中件、未件）確認記錄表日期時間品另y查核確認項目確認者異常處理ABCDE作領課基準基準基準基準基準業(yè)者班程(八) 4MIE及標準書生產五要表素即人 (Man)、材料(Material)、設備(Machine)、方法 (Method)及環(huán)境(Environment)稱之為4MIE。易記，要做出合乎顧客 需求的產品或服務，則一定要先將 4MIE控制好。管理好否則品質一定 會不良，因此要先將4MIE確實找到最適條件后，將之定為標準。將之 教導有關人員，并確實遵守如發(fā)現(xiàn)標準不妥，或有更好的方法。則可按 規(guī)定將標準書修訂，如此不斷轉動 PPCA，則可做好品質與4MIE有關 的標準有很多。如人(M

11、an)方面：性別、年齡、學(經)歷、體、人數(shù)、技術、訓練、作息管 理、操作方法、排表之填排、目標之、獎懲等。材料(Material)供貨商、品名、規(guī)格、批號、等級、品質、外觀、成、 特性、化性、進廠時間、采購時間、數(shù)量、庫存量、進料速度、搬運、儲存等。設備(Machi ne)廠牌、數(shù)量、性能、產能、制程能力、保養(yǎng)、維修、管理、5S等。方法(Method)條件、溫度、濕度、壓力、度、電壓、作業(yè)程序、系等環(huán)境(En vir onment)照明、通風、整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)、安全等。(九) 制程管理與異常分析1. 何謂異常？該做到而沒有做到，不應該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績 比管制

12、期準不好。發(fā)生異常時，應立刻進行異常分析。2. 異常管的不合理現(xiàn)象擔當單位劃分不當作異常分析與處理的單位，非由責任單位擔當。常見的情形，是由品管或技術單位作原因分析，并下處理對策，然后責任單位實施，而責任單 位則以應付的心態(tài)處理。異常處理與改善混為一談 異常問題以改善的想法分析，但收集的資料又不夠，以致無法找到異常真因。異常反應單只由品管填發(fā)制程異常的發(fā)現(xiàn)好象只是品管單位的責任，與制造現(xiàn)場等其它單位無關。未能掌握時效發(fā)生異常時須很快回復正常，故時效的掌握是很重要的，而且越快處理就越容易處理。找理由、找借口未依據(jù)事實。未能追根究底只有找到源頭（根本）原因，并采取有效對策，才有可能避免發(fā)生同樣原

13、因的異常。如原因為：作業(yè)人員將反應時間縮短為5 。為什么會如此? 須再深入調查以找出根本原因。未追蹤確認效果經異常處置后，沒有進一步確認措施是否有效？僅采治標措施沒有進一步采取消除造成異常的根本原因之措施缺乏過程的記錄異常分析時無法深入。3. 如何迅速反應異常?明確管制點管制點窗體有明確的管制基準管制項目-結果查核使窗體不是只有記錄統(tǒng)計的功能，而且也能發(fā)揮管理的功能目視管理管理的結果與過程能透過看板、圖表、燈號、顏色 明確的異常反應處理制度鼓勵基層人員提問題等充份顯在化基層人員若能提出問題，應多加贊賞。培養(yǎng)部屬數(shù)據(jù)觀念基層干部于下班前或后召集部屬檢討當日的作業(yè)狀況4. 異常分析的概念異常分析即

14、在找偏離正常過程之變化的真因。(2).異常真因最多2-3個、通常為1個。應有的水準善目標著眼于使實績維持于著眼于使實績達成改5. 異常分析的思考步驟(1) .以層別想多壆度說明異?，F(xiàn)象例：異常是什么人、廠家、什么機器.什么單位、地區(qū)、什么時間.卜什么產品、項目、部位.丿a. 觀察：三現(xiàn)K.K.D.層別想法b. 統(tǒng)計手法；層別推移圖、管制圖、直方圖、柏拉圖“(2) . 異?，F(xiàn)象與正?，F(xiàn)象比較，以找出兩者間之差異特征。.找出有關的變化一即過程(4M1E)中，新的或與以往不同的作法。.將變化與差異特征卜或變化與異常現(xiàn)象.結合，以推演，并調查，最可能之根本原因(5).查證以所收集的資料來證明原因是否合

15、乎推理。6. 異常分析正確的態(tài)度(1) .分析者應有的態(tài)度a. 客觀地自我檢討才會進步。找原因、非找借口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實，而非猜測、假設。b. 鍥而不舍，追根究底5-WHY分析。c. 不可為分析而分析。統(tǒng)計手法主要用于界定異常真象?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識。(2) .上司對異常應有的態(tài)度a. 異常解決重于責任追究b. 訓練部屬以邏輯思考步驟報告異常處理過程。若部屬于日常業(yè)務發(fā)生異常時能于過程徹底分析，并作再處再發(fā)防 止；且屬于善意實施下的異常，最好不要太計較責任的追究。若部屬未進行上項活動，而發(fā)生同樣異常，則要嚴格追究責任。7. 異常處置(1).何謂異常處置？逐行結果異常處置.處置

16、方式分為：a. 應急措施消除異?，F(xiàn)象，緊急應變調整,為臨時性、治標b. 再發(fā)防止消除異常真因，使不重復發(fā)生治本。.應急措施的具體作法明確發(fā)生異常時的群體。將異常現(xiàn)象迅速通知有關單位，并要求其參與處理。 對過程采取處置措施，使異常現(xiàn)象暫時控制而再惡化。 將異常群體選別，對不良品修理，調整或對人員作教育訓練。將處置內容記入異常報告書。.再發(fā)防止的具體作法針對異常真因進行下列動作；a.檢討相關標準標準有否？標準明確否？答案若是否定，則增訂標準 標準遵守否？若遵守標準而結果又不好，則修改標準 標準了解否？若不了解則須教育標準。b. 對策愚巧化 若牽涉到要小心，注意、加強等因素，則盡量考慮愚巧法。c.

17、再發(fā)防止T防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會再在原發(fā)生單位重復發(fā)；甚至，將最源 頭因素消除。(5).愚巧法a.意義疏忽也不致造成不好結果，或外行人也不會做錯的方法。b.效果作業(yè)變輕松作業(yè)沒危險作業(yè)不靠技術（十） 制程能力 （CP） 的意義：若要使顧客對產品、服務的品質滿意，必須掌握顧客的要求品質。如何 掌握顧客的要求品質？首先須站在消費者的立場去調查， 將顧客的顯在 與潛在需求明確地訂出來， 并轉換成工廠可以有效管制品質特性 （品質評 價的對象之性質與性能 ）。為了確實衡量品質的好壞程度， 品質特性最好 能夠數(shù)量化。而以數(shù)字來表示現(xiàn)象可分為：a .中央集中趨勢b .離

18、散趨勢。1. 中央集中趨勢的表示方法a、 算術平均值b、中值將數(shù)據(jù)依大小順序排列，取其中央數(shù)字為中值。c、眾數(shù)數(shù)據(jù)中出現(xiàn)次數(shù)最多的數(shù)字，即為眾數(shù)。2. 離散趨勢的表示法a、 偏差平方和b 、 推定標準差c、全距 RR=最大值-最小值例 1.為了解絲的整經張力、 隨機取樣、 測得下列 11 個數(shù)據(jù)， 記錄如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.試求其平均值與推定標準差154X=14113. 平均值、標準差的應用(1).制程能力Cp表制程實力4. 準確度Ca表平均值X與規(guī)格中心值的差距八、標準化（一 ） 何謂標準化1. 標準：考慮企業(yè)實際狀況及需要使達統(tǒng)一、單純之目

19、的，合理的就 企業(yè)內有關人、事、物等各項業(yè)務活動加以制定。2. 標準化：活用此標準以達經營管理目的的有組織的行為，是為標準 化。（二）標準化的重要性1. 是一切管理活動的基礎，有標準才能營運 PDCA 。2. 脫離人治，整合有關人員的行動步調，有效進行企業(yè)內活動。3. 責任與權限得以明確化。4. 使全公司人員徹底了解上級經營方針。5. 個人技術轉換為公司技術6. 使公司各項業(yè)務有效營運，達到合理化，效率化。7. 使作業(yè)統(tǒng)一化、品質穩(wěn)定化、管理安定化、問題顯在化。（三）推行公司標準化須先明確之事項1.掌握檢討公司各項業(yè)務活動的現(xiàn)狀及公司標準化欲達成的經2.營效果，制定標準化推行方針。成立推展標準

20、化的組織、營運章程及標準化體系 （如圖 ）。3.明確推行各PDCA階段各層的職掌4.決定標準體系及分類編號方式I.圖例：公司標準體系定義規(guī)章規(guī)格標準II.對于上述分類體系，因業(yè)務、生產型態(tài)、企業(yè)規(guī)模等而異，不能 概而論，但必須先建立，否則產生遺漏或重復制定標準。無法做好標準書的分類、檔案管理。無法有系統(tǒng)、有計劃的整合性推動標準化工作。5.決定標準書的格式及各類標準的內容綱要（如例）項目內容規(guī)早規(guī)定辦法1. 適用范圍2. 目的3. 名詞定義4. 作業(yè)手續(xù)、流程、擔當5. 各流程的作法、規(guī)定及查檢規(guī)格原料規(guī)格物料規(guī)格制品規(guī)格1. 適用范圍2. 機構機能3. 品質特性及規(guī)格4. 包裝5. 標示6.

21、保全及檢查標準檢查標準1. 適用范圍2. 查檢項目及規(guī)格（基本）3. 各檢查項目、檢查方法、使用工具判定方法4. 不良品的判定5. 不良品的處理方式檢驗標準1. 適用范圍2. 批的構成3. 使用抽檢表4. 抽樣方式5. 檢驗項目、檢查方法、規(guī)格6. 判定基準7. 不合格批的處理管制標準1. 適用范圍2. 樣本抽樣方法3. 檢查方法4. 使用管制圖5. 判定方法6. 異常處理方式操作作業(yè)標準1. 適用范圍2. 作業(yè)步驟及使用材料、設備、治工具（作業(yè)前、中、后）3. 各作業(yè)遵守、避免事項4. 作業(yè)前、中、后的點檢、判定法5. 異常處理方式（四）標準書的管理1. 修訂、作廢的管理制定標準的修訂作廢程

22、序，并明確實施、生效日期。作廢標準須回收，明訂保存期限，并于標準的履歷卡 （管理卡 ）上作 成修改記錄，以了解變遷。定期適時對標準實施查核及檢討，使確實轉動標準的 PDCA 。2. 歸檔、借閱管理依編號、分類原則，應用顏色管理予以歸檔。 一卷宗一目錄，分由各級主管批準，始可惜閱，并做登記。 異動時列入移交。3. 做標準的 PDCA 者，以達自主管理九、改善的思考步驟（Q.C. STOR Y）（一）步驟（二）現(xiàn)狀把握改善案之實施二、改善過程須配合統(tǒng)計方法如：現(xiàn)狀把握柏拉圖、散佈圖 特性要因圖 直方圖、管制圖 層別法、分組法實驗計劃法、 相關迴歸等十、品管圈活動（一） 何謂品管圈（二） 品管圈活動的基本理念（三）品管圈活動的效果（四）全員管理與品管圈活動（五）QIT 及 QCC 成勁要點： QIT（Qualitylmpromentteam） 品質改善小組 QCC（Qualitycontrolcircle） 品管圈 成功要點：Top 方針明確主管/ 輔導員的關心、支持與鼓勵 重視教育訓練 組織、單程明確化 事務局的 PDCA 重視發(fā)表會 重視有形成果及無形成果 制造全員改善之氣氛 提高員工參與之意欲 鼓勵與公司外交流發(fā)表絕對避免形式化或表面化十一、提案改善的實論彭勵公司內同仁，發(fā)揮獨創(chuàng)之思想，針對工作中