TOC約束理論與LP精益生產(chǎn)理論的比較

1、TOC約束理論與LP精益生產(chǎn)理論的比較一、什么是TOC約束理論 (Theory of Constraints)？TOC: 任何系統(tǒng)至少存在著一個(gè)約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個(gè)系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個(gè)系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構(gòu)成，環(huán)與環(huán)相扣，這個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強(qiáng)的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機(jī)構(gòu)視為一條鏈條，每一個(gè)部門是這個(gè)鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個(gè)約束決定一個(gè)企業(yè)或組織達(dá)成目

2、標(biāo)的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時(shí)間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟。這五大核心步驟是：(1)、找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(2)、尋找突破這些約束的辦法。(3)、使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。(4)、具體實(shí)施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束(5)、回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。TOC的九條生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定原則:(1)、不要平衡生產(chǎn)能力，而要平衡物流(2)、非瓶頸資源的利用水平不是由自身潛力所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定(3)、資源的利用與活力不是一碼事(4)、

3、瓶頸損失1小時(shí)，相當(dāng)于整個(gè)系統(tǒng)損失1小時(shí)(5)、非瓶頸上節(jié)約開1小時(shí)，無實(shí)際意義(6)、瓶頸制約了系統(tǒng)的產(chǎn)銷率和庫存(7)、轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于1，而且在大多數(shù)情況下不應(yīng)該等于加工批量(8)、加工批量不是固定的，應(yīng)該是隨時(shí)間而變化(9)、優(yōu)先權(quán)只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設(shè)定，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果(不是預(yù)先設(shè)定的) 二、什么是LP精益生產(chǎn)(Lean Production)？LP精益生產(chǎn)：包括JIT(Kanban)，GT成組技術(shù)(Cell manufacturing)，TQM全面質(zhì)量管理。它是在流水生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用

4、戶需求不斷變化。實(shí)施以用戶為導(dǎo)向、以人為中心、以精簡為手段、采用Team Work工作方式和并行設(shè)計(jì)、實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)技術(shù)（JIT）、提倡否定傳統(tǒng)的逆向思維方式、充分利用信息技術(shù)等為內(nèi)容的生產(chǎn)方式，最終達(dá)到包括產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、日常管理、協(xié)作配套、供銷等各方面最好的結(jié)果。精益生產(chǎn)方式來源于豐田汽車。精益生產(chǎn)以準(zhǔn)時(shí)制（JIT，Just In Time）為核心，尋求精益的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，而精益思想體現(xiàn)在一下五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的領(lǐng)域：(1)、據(jù)用戶需求，重新定義價(jià)值(2)、照價(jià)值流重新組織全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)(3)、使價(jià)值流動(dòng)起來(4)、讓用戶的需要拉動(dòng)價(jià)值流(5)、不斷完善，達(dá)到盡善盡美精益思想是

5、和浪費(fèi)直接對(duì)立的，浪費(fèi)包括很多，如：殘次品，超過需求的超量生產(chǎn)，閑置的商品庫存，不必要的工序，人員的不必要調(diào)動(dòng)，商品的不必要運(yùn)輸，各種等待等。所有這些都將導(dǎo)致不精益，因此也必將和精益思想從本質(zhì)上是對(duì)立和不可調(diào)和的，因此精益思想反對(duì)和致力于消除任何形式的浪費(fèi)。只有所有的活動(dòng)和行為在致力于為顧客創(chuàng)造價(jià)值時(shí)這才是符合精益的原則。三、約束理論和精益生產(chǎn)的共同之處1、價(jià)值方面-客戶價(jià)值導(dǎo)向原則約束理論和精益都強(qiáng)調(diào)以客戶的價(jià)值為導(dǎo)向，客戶的價(jià)值是最關(guān)鍵的。精益的價(jià)值觀點(diǎn)僅僅被最終客戶定義。同樣，TOC的觀點(diǎn):產(chǎn)銷量是被客戶所付款的產(chǎn)量。所以客戶的需求在增加產(chǎn)品的產(chǎn)量起到?jīng)Q定的作用。2、價(jià)值流方面-價(jià)值流原

6、則LP和TOC都強(qiáng)調(diào)價(jià)值流。對(duì)價(jià)值流進(jìn)行分析，顯示出互相依賴的不僅僅是生產(chǎn)的價(jià)值鏈。增值和非增值活動(dòng)。LP和TOC都深刻地認(rèn)識(shí)到公司里的每個(gè)人的工作是把庫存變成產(chǎn)銷量。定義系統(tǒng)并且創(chuàng)造一實(shí)際的過程流。 3、物料流動(dòng)方面-簡潔同步原則強(qiáng)調(diào)簡潔是流動(dòng)的重要性。并且物料希望象水一樣流動(dòng)，達(dá)到同步生產(chǎn)。同步的管理原則是平衡物流動(dòng)而不是平衡產(chǎn)能力。這是TOC 和Lean所倡導(dǎo)的流動(dòng)。LP已經(jīng)把流動(dòng)概念從工廠內(nèi)擴(kuò)展到工廠外，擴(kuò)展到設(shè)計(jì)和訂單接受的過程。4、需求拉動(dòng)-需求拉動(dòng)式原則TOC和LP都提倡拉式原則，并且使用的控制技術(shù)是基于市場拉動(dòng)產(chǎn)品流動(dòng)。Lean的拉式概念是利用看板技術(shù)，在上游的人直到顧客下游地

7、要求才應(yīng)該生產(chǎn)。TOC的拉式是鼓-緩沖-繩(Drum-Buffer-Rope)驅(qū)動(dòng)源。DBR作為市場需求的方法為計(jì)劃提供約束(鼓)的基礎(chǔ)，它是為發(fā)放任何材料的基礎(chǔ)(繩)進(jìn)行的生產(chǎn)過程。5、追求完美-持續(xù)改善原則目標(biāo)不斷的變化，企業(yè)不停地為達(dá)到目標(biāo)進(jìn)行改善。無窮的追求完美。TOC與Lean都是一致的。 Lean和 TOC都強(qiáng)調(diào)為人員必須努力改善。在公司的改善過程中，員工的參予是非常重要的。四、約束理論和精益生產(chǎn)的實(shí)踐上的區(qū)別1、改善過程中側(cè)重點(diǎn)不同在不斷改善過程中，TOC 和Lean有完全不同的側(cè)重點(diǎn)： Lean強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)。而TOC強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)銷量。Lean 追求消滅浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)提供內(nèi)在的

8、精益思想。豐田生產(chǎn)是一個(gè)有效的方法，因?yàn)樗菫樯a(chǎn)最終的目標(biāo)利益的一個(gè)有效的工具。為了完成這個(gè)目標(biāo)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的主要方法是減小浪費(fèi)， 或生產(chǎn)率的改善。費(fèi)用減小和生產(chǎn)率改進(jìn)是通過各種各樣的浪費(fèi)消除達(dá)到的。例如過度的庫存和過度的人員。在這兩個(gè)世界里， 利潤計(jì)算的方法是一樣的，減少經(jīng)營費(fèi)用。然而， TOC 倡導(dǎo)產(chǎn)銷量-由增加利潤為首要。所有的決策都是基于對(duì)產(chǎn)銷量的影響來評(píng)估庫存和經(jīng)營費(fèi)用。主要強(qiáng)調(diào)是在增加產(chǎn)銷量。在實(shí)際案例中，Lean 的持續(xù)改進(jìn)，減少浪費(fèi)和TOC的增加產(chǎn)銷量，這都是公司的不同策略。2、實(shí)施的方法浪費(fèi)的觀點(diǎn)顯然，產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)被客戶定制并且要匹配市場需求，在大多數(shù) 實(shí)施TOC 的公司

9、，焦點(diǎn)是改進(jìn)初始系統(tǒng)的現(xiàn)狀。如果是市場的約束，那么它就可以由客戶定義。如果約束是內(nèi)部的，公司應(yīng)正確做一些事情。其實(shí)，任何公司的長期健康取決于公司滿足客戶的需求的能力。然而，在實(shí)踐中， 許多 TOC 實(shí)施者卻錯(cuò)過機(jī)會(huì)消除真正的浪費(fèi)。在實(shí)施 TOC的 公司里的許多經(jīng)理在能力短缺的情況下，充分利用了約束資源，首先提高購買能力。高度集中且尋求最容易引起停工的浪費(fèi)，而且禁止產(chǎn)銷量。象物料的準(zhǔn)備時(shí)間的約束，質(zhì)量問題的約束，或材料短缺的約束直接影響產(chǎn)銷量的約束。Lean認(rèn)為15個(gè)浪費(fèi)的7種類型：(1)、吸收資源但是不創(chuàng)造價(jià)值的人活動(dòng)。(2)、錯(cuò)誤要求校正。(3)、生產(chǎn)出沒有需要的，積壓庫存。(4)、不必要的

10、流程 。(5)、沒有目的移動(dòng)-雇員或商品從一個(gè)地方到另外一個(gè)地方。(6)、閑散的能力-因?yàn)樵谏嫌位顒?dòng)沒準(zhǔn)時(shí)交付導(dǎo)致下游等待的人和商品。(7)、不能滿足客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)。在Lean實(shí)現(xiàn)過程中，浪費(fèi)減小是非常重要的。在成本世界里，這種思維的方法是非常吸引人的。不幸地， 很少成功的公司依靠節(jié)省的方法達(dá)到繁榮。當(dāng)消除浪費(fèi)是一重要的任務(wù)時(shí)，不是所有的浪費(fèi)是生來平等的。公司的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該基于是否影響利潤(產(chǎn)銷量，庫存，經(jīng)營費(fèi)用的影響)。3、價(jià)值流定義TOC和Lean是從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看企業(yè)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。 他們的極大地不同是在于如何定義自己的價(jià)值流。Lean的企業(yè)是圍繞特定的產(chǎn)品定義價(jià)值流。而這種觀點(diǎn)

11、的不利之處是公司的有些資源可以用在許多產(chǎn)品上的。Lean 適用于針對(duì)特定的產(chǎn)品重組設(shè)備資源，形成一條生產(chǎn)線。導(dǎo)致某些機(jī)器和設(shè)備的潛在的未完全利用率。不幸地是，這個(gè)未完全利用率，有時(shí)是能夠把非約束資源改變成約束資源。盡管Lean的倡導(dǎo)者建議減少特殊的大型機(jī)器。但是，不總是是現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)小型機(jī)器不在時(shí)， 系統(tǒng)仍然必須操作使用當(dāng)前的資源。TOC的價(jià)值流的觀點(diǎn)是包括價(jià)值流里的共享資源。在TOC 企業(yè)經(jīng)常圍繞若干個(gè)產(chǎn)品，通過那些產(chǎn)品相互作用的普通資源來安排生產(chǎn)。在 TOC 實(shí)現(xiàn)的第一步之一是定義系統(tǒng)是改進(jìn)。盡管這可以初始系統(tǒng)約束的定義。而沒有到全部價(jià)值鏈，如需要時(shí)，將要定義價(jià)值鏈的另外部分：設(shè)計(jì)，訂單接受

12、，制造的約束。盡管如此， TOC 建議者將同意考慮并且改善整個(gè)價(jià)值流。分析整個(gè)價(jià)值鏈時(shí)， 經(jīng)常是令人氣餒的，甚至在開始時(shí)分析約束因素。價(jià)值鏈包括多重的職能，不同的公司，或不同的部門有不同的優(yōu)先和措施。，直到它被由于競爭嚴(yán)重地?fù)p壞，整個(gè)價(jià)值鏈才同意改善。任何系統(tǒng)分析的重點(diǎn)是約束工序(例如由于工程模具的缺少導(dǎo)致?lián)Q模慢而導(dǎo)致批量?；蛴捎谠愀馍a(chǎn)設(shè)計(jì)導(dǎo)致質(zhì)量問題)。在理想的情況下，應(yīng)該是分析整個(gè)大的系統(tǒng)。然而， 在整個(gè)系統(tǒng)分析時(shí)， 不能低估系統(tǒng)相互作用的復(fù)雜性。應(yīng)把焦點(diǎn)縮小到特定的價(jià)值流(包括共享的資源)。 4、庫存在對(duì)待庫存上， TOC的觀點(diǎn)是簡單的。庫存的唯一的目的是在段時(shí)間內(nèi)支持產(chǎn)銷量。在一些情

13、況下，通過在上游的工序維持一個(gè)緩沖區(qū)以免于變化的庫存。庫存利用鼓-緩沖-繩的方法達(dá)到同步的流動(dòng)。Lean對(duì)緩沖區(qū)庫存的缺少實(shí)際的看法，認(rèn)為所有的庫存是浪費(fèi)。這個(gè)看法基于單件流動(dòng)的概念。兩個(gè)哲學(xué)都倡導(dǎo)先減少緩沖區(qū)庫存的可變性。其主要的區(qū)別是 TOC 將保留緩沖庫存，并且減少可變性。Lean去掉所有的緩沖庫存且反對(duì)明顯的變化。如果系統(tǒng)的約束是內(nèi)部的-單元工序，沒有緩沖區(qū)的概念將總是引起約束。這是由于在任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是可變的這一現(xiàn)實(shí)。令人擔(dān)心的是Lean建議者只看見庫存減小，消滅 WIP 庫存，而沒有考慮到產(chǎn)銷量的影響。在一些案例中，庫存是真正浪費(fèi)。在另外的案例中，它在約束工序的上游流動(dòng)沖突時(shí)提供一

14、個(gè)關(guān)鍵的緩沖角色。在清除庫存期間，也許，甚至在以后，戰(zhàn)略上維持被定義的緩沖庫存，保護(hù)公司的產(chǎn)銷量可能是必要的。在面臨一個(gè)不完美的系統(tǒng)時(shí)，緩沖庫存管理提供一個(gè)工具來處理改善的優(yōu)先級(jí)。緩沖庫存管理的基礎(chǔ)是記錄并且分析在約束受到缺料引起停工的原因。這個(gè)分析區(qū)域是大多數(shù)需要改進(jìn)努力的。由開始和經(jīng)常引起穿過緩沖區(qū)的那些物料，既要保護(hù)產(chǎn)銷量，也要在被改進(jìn)以后，允許緩沖庫存減少。5、能力就象多余的庫存，Lean也把多余的能力看作浪費(fèi)。由設(shè)計(jì)流水線開始考慮每一件都運(yùn)作或因質(zhì)量問題全停。坦率地說， 這些是所有人都不得不面對(duì)的問題。用這種方法很難讓處于可變的，互相依賴系統(tǒng)的經(jīng)理接受。滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)的要求：(1)， 多技能培訓(xùn)工人。因?yàn)橥昝赖仄胶馍a(chǎn)線是不可能的。工人必須移動(dòng)；(2)， 機(jī)器是100%可用且精確(TPM全面預(yù)防性維護(hù))；(3)， 工作團(tuán)隊(duì)工作的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化；(4)， 錯(cuò)誤能及時(shí)校正；甚至當(dāng)上面的各個(gè)要素戲劇性地被改進(jìn)時(shí)，我們已發(fā)現(xiàn)完全是一個(gè)被改進(jìn)的生產(chǎn)的系統(tǒng)。在一段時(shí)間里，可變性是存在的。一個(gè)有秩序的，可預(yù)計(jì)的系統(tǒng)， 在積極連續(xù)的改善進(jìn)步的過程中， 必須有保護(hù)的能力。6、成本傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)直接人工的成本核算。然而在Lean 環(huán)境下，管理費(fèi)用成為主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。隨著員工的多技能，開始維護(hù)設(shè)備等工作，直接人