家樂(lè)福物流配送體系的分析報(bào)告精

1、家樂(lè)福的物流體系目前家樂(lè)福的物流體系是，所有貨品由供貨商直接送達(dá)店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負(fù)擔(dān)。由于家樂(lè)福各門店自行采購(gòu)，供貨商不一，大大影響了供貨速度；并且，家樂(lè)福目前的供貨方式也加重了供貨商負(fù)擔(dān)。隨著中國(guó)零售市場(chǎng)白熱化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，建設(shè)區(qū)域物流配送中心無(wú)疑可以幫助家樂(lè)福加快店面更新速度，鞏固市場(chǎng)。而家樂(lè)福中國(guó)區(qū)正醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，以后供應(yīng)商只要將貨物運(yùn)送至物流中心，各分店商品的配送統(tǒng)一由物流中心來(lái)實(shí)現(xiàn)。外資零售企業(yè)間早已流傳只有家樂(lè)福盈利”的說(shuō)法。究其原因是物流和管理成就了家樂(lè)福的盈利。家樂(lè)福的主要客戶是

2、城市消費(fèi)者中的中低消費(fèi)能力人群，對(duì)于這些消費(fèi)者來(lái)說(shuō)低價(jià)可能是唯一可行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。家樂(lè)福此類大型連鎖超市快速發(fā)展的基礎(chǔ)就是控制價(jià)格，向消費(fèi)者讓利。而讓利的部分從哪里來(lái)？首先，最重要的就是控制供應(yīng)價(jià)格，壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。另一個(gè)很重要的方面就是控制物流成本。從2006年底至今，雖然家樂(lè)福的供應(yīng)商們依舊誠(chéng)惶誠(chéng)恐地把貨物直送到門店后倉(cāng)，先是傳出家樂(lè)福在上海積極籌措建立地區(qū)性總倉(cāng)，后來(lái)天津家樂(lè)福又表現(xiàn)出收購(gòu)家世界DC的意向，最新的一種說(shuō)法是，家樂(lè)福試圖以天津河?xùn)|家樂(lè)福的倉(cāng)庫(kù)為依托，建立輻射天津5個(gè)門店的總倉(cāng)。一些跡象顯示，家樂(lè)福正希望從沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)制中汲取營(yíng)養(yǎng)，在某種程度上舍棄堅(jiān)持多年的”直供“配送體

3、系。這是家樂(lè)福的唯一選擇嗎？直供配送體系作為大賣場(chǎng)模式的首推者，“靈活"和“適應(yīng)”一直被視為家樂(lè)福成功改變中國(guó)人購(gòu)物習(xí)慣的法寶。同在北京市區(qū)，其雙井店和中關(guān)村店在商品組合和店內(nèi)布局就截然不同。這種“因地制宜”的辦法，讓其自營(yíng)店的步速和盈利情況均走在行業(yè)前歹人從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今，與地方采購(gòu)和店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制相輔相成的門店直送，一直是家樂(lè)?！币虻刂埔恕惫芾砟Ｊ降某晒w現(xiàn)。店長(zhǎng)的“欽點(diǎn)”讓家樂(lè)福許多貨架上充盈著本地的產(chǎn)品。加上所開(kāi)門店位置多位于大中型城市，這讓門店直送方式有了很強(qiáng)的操作性。家樂(lè)福不用多費(fèi)心思經(jīng)營(yíng)物流，只需讓供應(yīng)商們接上它的訂單生成系統(tǒng)，再順手給個(gè)“deadline”（送貨的最后期

4、限），一切就告萬(wàn)事大吉?！毙∨?，多頻次”的訂貨原則，保證家樂(lè)?？梢员M量減少門店庫(kù)存。而使用時(shí)段限制，過(guò)期則不收貨的“殘酷”手段，來(lái)保證供應(yīng)商的準(zhǔn)時(shí)到貨率，在中國(guó)也被認(rèn)為是簡(jiǎn)明有效的。近乎于零的物流費(fèi)用和基本合格的配送質(zhì)量，曾讓家樂(lè)福人頗感自豪。真正傷腦筋的是供應(yīng)商們，本來(lái)利潤(rùn)就不高，面對(duì)家樂(lè)福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節(jié)約成本。目前，家樂(lè)福的商品配送分幾種情況，大部分情況是通過(guò)第三方物流實(shí)現(xiàn)的，費(fèi)用由供應(yīng)商承擔(dān)。以北京地區(qū)為例，給家樂(lè)福做配送的主要有上海成協(xié)，朝百批發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂(lè)、寶潔和百事可樂(lè)等大公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力?？醇覙?lè)福

5、收貨挺有意思：門店后排列著大中小型面包車、廂式貨車，形狀各異、大小不-O司機(jī)操著不同口音聊著天，談?wù)撝肇浿贫鹊膰?yán)格和同驗(yàn)貨人員的關(guān)系。最常聽(tīng)到的話是："咱們廠三四天的量拉來(lái)都不見(jiàn)得有一個(gè)整車，太浪費(fèi)了！”很明顯，這個(gè)市場(chǎng)需要整合者。供應(yīng)商的“總倉(cāng)”提到超市的配送，就不得不提到上海成協(xié)。多數(shù)供應(yīng)商愿意和這家民營(yíng)企業(yè)合作，因?yàn)閮r(jià)格便宜。在某品牌箱包全國(guó)超市配送的招標(biāo)中，其報(bào)價(jià)竟然比外國(guó)對(duì)手低了整一半。作為草根企業(yè)，成協(xié)在控制成本上自有一套，而在整合了家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等多家超市的貨物后，其運(yùn)力和倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備利用率更高。比如其在北京的倉(cāng)庫(kù)既是沃爾瑪?shù)耐鈧}(cāng)，更是家樂(lè)福供應(yīng)商的DCo從業(yè)多年的

6、經(jīng)驗(yàn)，讓上海成協(xié)在到貨準(zhǔn)時(shí)率、差錯(cuò)率、貨損方面均有不錯(cuò)的口碑。據(jù)了解，上海成協(xié)已經(jīng)占據(jù)家樂(lè)福長(zhǎng)三角地區(qū)50%60%的配送份額，是其全國(guó)最大的配送商。家樂(lè)福與上海成協(xié)之間并無(wú)任何協(xié)議，這種選擇完全出于供應(yīng)商的自發(fā)。當(dāng)家樂(lè)福的供應(yīng)商接到數(shù)個(gè)門店下的訂單后，他們會(huì)把貨匯總送到上海成協(xié)設(shè)在上海、北京的倉(cāng)庫(kù)，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當(dāng)天發(fā)運(yùn)。上海成協(xié)的倉(cāng)庫(kù)有時(shí)也扮演著“總倉(cāng)”的角色。比如，如果供應(yīng)商身在山東，而貨物需要頻繁送往全國(guó)各地，上海成協(xié)會(huì)為此提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)。供應(yīng)商在上海成協(xié)的倉(cāng)庫(kù)中保有一定的貨量，一旦家樂(lè)福向供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商會(huì)直接通過(guò)系統(tǒng)把這些訂單第一時(shí)間轉(zhuǎn)給成協(xié)，由其進(jìn)

7、行直接配送，而自己僅付倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸費(fèi)用。這個(gè)屬于供應(yīng)商的”總倉(cāng)二可以實(shí)現(xiàn)的功能還有很多。比如以上海成協(xié)倉(cāng)庫(kù)為基地，距離遠(yuǎn)的供應(yīng)商通常把一部分貨量大、銷售快的貨物儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)，以防止意外造成超市的貨物短缺；而在同城配送業(yè)務(wù)中，上海成協(xié)則建議把流速慢的貨物做一些儲(chǔ)備，因?yàn)椴豢赡茴l送，那樣成本會(huì)太高。事實(shí)存在的”總倉(cāng)、將買賣雙方做了有效的粘合，不僅讓供應(yīng)商受益，也間接提高了賣場(chǎng)的效益。在多年的接觸中，上海成協(xié)已經(jīng)和許多家樂(lè)福門店相互熟絡(luò)。而這對(duì)供應(yīng)商們自然是個(gè)好消息，因?yàn)榧覙?lè)福長(zhǎng)期放權(quán)，致使各個(gè)門店在收貨方面都有著千差萬(wàn)別的要求。一單誤貨罰款，各門店從200元到1萬(wàn)元不等，這讓供應(yīng)商不得不找”說(shuō)得上話”

8、的人，以求多些補(bǔ)單少些罰款。此外，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，當(dāng)貨物出現(xiàn)破損和退換時(shí)，上海成協(xié)顯然要比在配載站找到的小公司要有信用的多。同家樂(lè)福合作了7年，只要有家樂(lè)福的地方，上海成協(xié)就有自己的分公司，甚至包括烏魯木齊和?？?。沒(méi)有物流體系的家樂(lè)福，卻始終不缺與它一起成長(zhǎng)的專業(yè)配送者。官方合作者家樂(lè)福并不滿足于現(xiàn)狀，在2005將原來(lái)的“中國(guó)區(qū)總部-七大區(qū)域-門店”的三級(jí)管理架構(gòu)，調(diào)整為“中國(guó)區(qū)總部-4個(gè)大區(qū)-15個(gè)區(qū)域-門店”的四級(jí)管理架構(gòu)后，其中間層收權(quán)的形勢(shì)已越發(fā)明朗。區(qū)域統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一分撥模式的出臺(tái)也順理成章。家樂(lè)福會(huì)拋棄原來(lái)賴以成長(zhǎng)的物流模式，而去追隨類似于沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)嗎？當(dāng)門店數(shù)量有限時(shí)，有時(shí)總倉(cāng)的

9、設(shè)置會(huì)讓貨物多走一段路，使供應(yīng)商的物流費(fèi)用增加。沃爾瑪?shù)膶?shí)踐就是例證（參見(jiàn)本刊2006年8月號(hào)沃爾瑪中國(guó)畢業(yè)）。但當(dāng)門店數(shù)量和密度達(dá)到一定水平時(shí)，總倉(cāng)的設(shè)置對(duì)減少各個(gè)門店庫(kù)存就會(huì)起到積極作用。此外，總倉(cāng)制與家樂(lè)福新設(shè)置的CCU架構(gòu)更為吻合?！辈少?gòu)被收回到CCU,但收貨權(quán)力還在門店，很容易想像會(huì)因此出現(xiàn)多少問(wèn)題。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。2005 年,事實(shí)上，隨著在中國(guó)門店數(shù)量的不斷增多，家樂(lè)福早就開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。家樂(lè)福同一家名叫缽力的外資物流公司簽訂了服務(wù)合同，關(guān)系緊密到“把貨送到鉞力設(shè)在上海的倉(cāng)庫(kù)就視為交給了家樂(lè)?！?，而其每個(gè)門店也給該公司留下了綠色通道。供應(yīng)商不直接收訂單，而是按要求把貨物送到鉞力

10、的倉(cāng)庫(kù)中做儲(chǔ)備，以備家樂(lè)福隨時(shí)向缽力下訂單。這種模式是家樂(lè)福在中國(guó)的第一次嘗試，不過(guò)，他們遺憾地發(fā)現(xiàn)，在提高貨品準(zhǔn)確性、及時(shí)性的同時(shí)卻增大了倉(cāng)儲(chǔ)成本。開(kāi)始合作后，鉞力操作的是些相對(duì)容易的進(jìn)口貨物和定牌商品。但由于操作成本高，而且只服務(wù)于家樂(lè)福一家，讓其價(jià)格明顯高過(guò)市場(chǎng)水平。這讓許多供應(yīng)商不愿與其合作（成本是由供應(yīng)商負(fù)擔(dān)的），有的寧愿開(kāi)罪家樂(lè)福，也要解除供貨合同。在走掉一些客戶后，缽力物流在系統(tǒng)、管理、操作上的高消耗問(wèn)題進(jìn)一步顯現(xiàn)，繼而形成惡性循環(huán)。最后，缽力物流采取折衷方案，把貨物送到上海成協(xié)的上?？倐}(cāng)，支付現(xiàn)金讓其負(fù)責(zé)門店配送，自己則喪失了遠(yuǎn)程配貨能力。由于自己并無(wú)投入，家樂(lè)福并不在乎失敗，

11、近期它又緊鑼密鼓地同DHL物流接觸，希望取代缽力的尷尬位置。不過(guò)，DHL物流的”指定式合作”在德國(guó)零售巨頭麥德龍身上已經(jīng)有過(guò)失敗的先例。由于經(jīng)驗(yàn)不足且成本無(wú)法和草根企業(yè)抗衡，DHL物流為麥德龍操作時(shí)，好的時(shí)候，一個(gè)月只能賺三五萬(wàn)，最差曾經(jīng)一月賠進(jìn)30萬(wàn)元?！狈排５脑踬r得起牛呢？”一位業(yè)內(nèi)人士不看好其與家樂(lè)福之間的合作前景。難以拿捏的平衡點(diǎn)家樂(lè)福是一個(gè)大機(jī)構(gòu)，雖然看起來(lái)設(shè)立總倉(cāng)已箭在弦上，但在實(shí)際操作中，或許還要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的等待。而堅(jiān)持與第三方物流商合作建立總倉(cāng)的思路，顯示出家樂(lè)福不會(huì)走沃爾瑪?shù)穆?，而是要找到一條漸進(jìn)改革的路線。有人曾建議家樂(lè)福采取強(qiáng)硬手段，一次性要求供應(yīng)商全部進(jìn)入自己或合作伙伴的

12、配送體系，以解決貨量之憂。但該意見(jiàn)沒(méi)有被采納，家樂(lè)福某高管認(rèn)為，中國(guó)供應(yīng)商對(duì)成本的升高很敏感，如果大面積采取強(qiáng)制手段，很可能出現(xiàn)集體抵制的情況。當(dāng)然，如果只選取一部分供應(yīng)商進(jìn)體系作為“試點(diǎn)”，不但起不到考驗(yàn)系統(tǒng)的作用，還有可能使供應(yīng)商心理不平衡，而導(dǎo)致丟單。據(jù)了解，家樂(lè)福和DHL物流的談判很快就會(huì)有結(jié)果。業(yè)內(nèi)人士指出，如果DHL物流與此前一樣，只是為家樂(lè)福做系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)，把配送業(yè)務(wù)外包的話，看似可以解決貨量少、不專業(yè)方面的問(wèn)題。但是，轉(zhuǎn)手成本增加及與物流商之間的磨合必然都會(huì)成為擺在桌面上的問(wèn)題。還是麥德龍，此前已經(jīng)有過(guò)類似的教訓(xùn)。在2000年時(shí)，麥德龍將其所有物流業(yè)務(wù)交給一家中外合資公司，該公司自己控制訂單系統(tǒng)，而將配送業(yè)務(wù)交由兩家本土配送商來(lái)負(fù)責(zé)。運(yùn)作不久問(wèn)題就出現(xiàn)了，系統(tǒng)和業(yè)務(wù)之間的倒手使差錯(cuò)率增大，加