績效管理專業(yè)講座ppt課件

1、績效管理有什么實踐意義？q組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪組織的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正常？與方案相符嗎？些不正常？與方案相符嗎？q員工的表現(xiàn)正常嗎？才干能否得到員工的表現(xiàn)正常嗎？才干能否得到了發(fā)揚？哪些方面有欠缺？如何協(xié)了發(fā)揚？哪些方面有欠缺？如何協(xié)助他？助他？q每人都很忙，他們的任務能否對提每人都很忙，他們的任務能否對提升部門業(yè)績有本質(zhì)的協(xié)助？升部門業(yè)績有本質(zhì)的協(xié)助？q我對每個人都滿懷希望，如何才干我對每個人都滿懷希望，如何才干讓員工們知道呢？讓員工們知道呢？經(jīng)理們的煩惱q我經(jīng)常在思索如何更好地發(fā)揚個人才我經(jīng)常在思索如何更好地發(fā)揚個人才干，但我想不明白如何做，以及做到干，但我想不明白如

2、何做，以及做到什么程度？什么程度？q我任務得很辛勞、很仔細，但我需求我任務得很辛勞、很仔細，但我需求了解哪些方面曾經(jīng)做得很好了？哪些了解哪些方面曾經(jīng)做得很好了？哪些需求改良？如何改良？需求改良？如何改良？q人們都很忙，我也很忙，但大家在忙人們都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？什么哪？q我需求知道我的未來在哪里我需求知道我的未來在哪里員工的煩惱q 保證明現(xiàn)企業(yè)目的，論述公司對員工的績效期望q 明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命q 實現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的根底q 開展員工技藝，提供企業(yè)長久開展的人力資源保證q 經(jīng)過績效管理，建立和傳送企業(yè)文化對公司的意義績效管理有什么實踐意義？q 了解下屬對公司和經(jīng)理人員管理方式

3、的反響q 提供有效建議，改良員工表現(xiàn)q 借此闡明對員工方案及績效目的期望q 對團隊成員更好的了解q 建立績效同伴關系對經(jīng)理人的意義績效管理有什么實踐意義？q 認同感，有價值感q 對其技藝及行為給與反響q 鼓勵性、導向性q 參與目的設定的時機q 討論員工的觀念及埋怨的時機q 討論方案員工開展及職業(yè)生涯的時機q 了解員工任務的重要性，了解其表現(xiàn)怎樣被衡量對基層員工的意義績效管理有什么實踐意義？企業(yè)實施績效管理的目的 傳送壓力傳送壓力, ,聚焦開展目的；聚焦開展目的； 強化責任強化責任, ,塑造職業(yè)行為；塑造職業(yè)行為； 科學決策科學決策, ,提供公平待遇；提供公平待遇； 改良績效改良績效, ,促進員

4、工開展。促進員工開展。績效目的與方案管理績效輔導與實施管理績效考核與評價管理績效結(jié)果與改良管理課程構造績效目的與方案管理績效輔導與實施管理績效考核與評價管理績效結(jié)果與改良管理課程構造2019年3月25日公司開展戰(zhàn)略公司開展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 效力效力設定績效目的設定績效目的 短期目的短期目的 長期目的長期目的確認績效妨礙確認績效妨礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構抑制績效妨礙抑制績效妨礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評價監(jiān)控與評價 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 不測報告不測報告 行動方案行動方案獎勵與指點獎勵與指點員工評價員工評價鼓勵制

5、度鼓勵制度將企業(yè)運營方向轉(zhuǎn)換為績效規(guī)范啟動實現(xiàn)績效規(guī)范的行動根據(jù)績效規(guī)范監(jiān)控什么是我們的妨礙？運用績效管理影響員工行為確定運營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命績效管理循環(huán)設定績效評價的目的和關鍵評價目的設定績效評價的目的和關鍵評價目的(KPIs)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起是整個績效管理循環(huán)的起點和中心?？冃Ч芾淼哪康氖歉鶕?jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目的而制定的，從點和中心?？冃Ч芾淼哪康氖歉鶕?jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略目的而制定的，從而確保經(jīng)過績效管理推進的部門及員工的行為可以與公司整體的開展而確保經(jīng)過績效管理推進的部門及員工的行為可以與公司整體的開展目的相一致目的相一致: :關鍵評價目的關鍵評價目的(K

6、PIs)(KPIs)是量化的績效衡量規(guī)范，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目是量化的績效衡量規(guī)范，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目的邁進的進程的邁進的進程關鍵評價目的關鍵評價目的(KPIs)(KPIs)是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法關鍵評價目的關鍵評價目的(KPIs)(KPIs)的長期目的或短期目的，都是保證注重于企業(yè)的的長期目的或短期目的，都是保證注重于企業(yè)的繼續(xù)和突破性的改良繼續(xù)和突破性的改良公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員

7、員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)設定績效目的設定績效目的“確認績效妨礙是順利推行實施部門績效管理的必要前提。普通能確認績效妨礙是順利推行實施部門績效管理的必要前提。普通能夠在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的妨礙：夠在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的妨礙：公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門

8、和分支機構的職責不夠明確尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評價短少參照在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評價短少參照規(guī)范規(guī)范各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施短少了解，各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施短少了解，尚未接受認同績效管理尚未接受認同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)嚴密聯(lián)絡公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)嚴密聯(lián)絡公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目

9、 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)確認績效妨礙確認績效妨礙“抑制績效妨礙是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的妨礙而采取相應的行動。抑制績效妨礙是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的妨礙而采取相應的行動。為保證績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取

10、措施，配合績效為保證績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施：管理的實施：重組公司和各分支機構的組織架構，調(diào)整流程，明確各部門和分支機重組公司和各分支機構的組織架構，調(diào)整流程，明確各部門和分支機構的職責構的職責在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評價提供參照規(guī)范在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評價提供參照規(guī)范加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/ /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工經(jīng)過了解績效管理非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工經(jīng)過了解績效管理的內(nèi)容和詳細

11、措施，接受認同績效管理的內(nèi)容和詳細措施，接受認同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的鼓勵制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指

12、 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)抑制績效妨礙抑制績效妨礙“監(jiān)控與評價是根據(jù)績效管理的目的，對實踐的業(yè)績表現(xiàn)進展衡量和監(jiān)控與評價是根據(jù)績效管理的目的，對實踐的業(yè)績表現(xiàn)進展衡量和評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對目的完成情況進展監(jiān)控以月度、季度、年度為周期對目的完成情況進展監(jiān)控對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進展評價對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進展評價公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期

13、 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)監(jiān)控與評價監(jiān)控與評價“獎勵與指點是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需求對績效表現(xiàn)出色的獎勵與指點是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需求對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進展獎勵和

14、表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進展指點和鼓部門或個人進展獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進展指點和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進展勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進展一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的鼓勵制度。一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的鼓勵制度。鼓勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進展表揚，給予現(xiàn)鼓勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進展表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享用額外的假期，讓員工擁有股權等。金嘉獎或讓員工享用額外的假期，讓員工擁有股權等。公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績

15、效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)獎勵與指點獎勵與指點公司既有的績效目的方案能否完善？所在職位的主要職責是什么？績效方案和職位職責能否親密相關？所在職位的主要職

16、責是什么？績效方案和職位職責能否親密相關？所在職位的關鍵績效目的是什么？所在職位的關鍵績效目的是什么？方案期內(nèi)任務目的能否明確？方案期內(nèi)任務目的能否明確？任務目的中，哪些是最重要的？能否能夠設立權重？任務目的中，哪些是最重要的？能否能夠設立權重？評價目的能否實現(xiàn)的規(guī)范能否明確？評價目的能否實現(xiàn)的規(guī)范能否明確？職位的任務目的和企業(yè)或部門的任務目的能否一致？有什么影響？職位的任務目的和企業(yè)或部門的任務目的能否一致？有什么影響？達成果效目的的詳細行動措施能否可行？達成果效目的的詳細行動措施能否可行？達成任務目的需求哪些前提條件或資源？會有哪些妨礙？如何抑制？達成任務目的需求哪些前提條件或資源？會有哪

17、些妨礙？如何抑制？員工能否具備完成這些績效目的的必需技藝？員工能否具備完成這些績效目的的必需技藝？上下級之間如何監(jiān)控績效目的的實施？上下級之間如何監(jiān)控績效目的的實施？績效管理體系設計原那么強調(diào)考核體系的實效和可操作性，以易于執(zhí)行為根本設計思緒不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實踐過程中逐漸完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工的績效改良和提升績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目的SBU目的KPI部門目的、KPI目的崗位職責、KPI目的公司目的最終被分解到每個崗位上公司目的最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目的是由每個崗位面，公司的整體目的是由每個崗位的績

18、效來支持的，因此的績效來支持的，因此q 公司需求將目的有效地分解至每個崗位；公司需求將目的有效地分解至每個崗位；q 公司需求管理目的達成過程中各環(huán)節(jié)上的公司需求管理目的達成過程中各環(huán)節(jié)上的任務情況，發(fā)現(xiàn)妨礙及時抑制；任務情況，發(fā)現(xiàn)妨礙及時抑制；q 公司需求得到最有效的人力資源，以便高公司需求得到最有效的人力資源，以便高效地完成目的，包括人力安排、培訓等效地完成目的，包括人力安排、培訓等q 管理者可以明確表達對員工的期望與要求，管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人情況和差距。員工可以了解個人情況和差距。關鍵績效目的設計的思緒是從公司目的開場，經(jīng)過關鍵勝利要素分析和關鍵目的分解把

19、目的分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目的與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)絡起來基層基層/部門關鍵績效目的部門關鍵績效目的基層基層/部門的目的和戰(zhàn)略部門的目的和戰(zhàn)略基層基層/部門關鍵勝利要素部門關鍵勝利要素實施和控制實施和控制崗位關鍵績效目的崗位關鍵績效目的部部門門公公司司崗崗位位實施和控制實施和控制公司目的和戰(zhàn)略公司目的和戰(zhàn)略公司關鍵勝利要素公司關鍵勝利要素公司關鍵績效目的公司關鍵績效目的明確公司戰(zhàn)略目的確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目的需求哪些關鍵勝利要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效目的有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效目的有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需求擔任哪些關鍵勝

20、利要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效目的有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，部門層面需求哪些關鍵勝利要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？績效考核目的設計的原那么 可了解可了解該目的能被簡單明了地交流嗎？該目的能被簡單明了地交流嗎？ 可控制可控制該目的的結(jié)果能否有直接的責任歸屬？能否被直接責任該目的的結(jié)果能否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人根本控制？人根本控制？ 可實施可實施可采取行動來改良績效嗎？可采取行動來改良績效嗎？ 可信可信能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處置方法來能否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處置方法來支支持目的？持目的？ 可衡量可衡量該目的能否可以量化？能否有可信的衡量規(guī)范或

21、計算公該目的能否可以量化？能否有可信的衡量規(guī)范或計算公式？式？ 可低本錢獲取可低本錢獲取獲取數(shù)據(jù)的本錢能否高于其帶來的價值？獲取數(shù)據(jù)的本錢能否高于其帶來的價值？ 與目的一致與目的一致該目的能否能與某個特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡？該目的能否能與某個特定的戰(zhàn)略目的相聯(lián)絡？ 與整個目的體系一致與整個目的體系一致該目的能否與組織中上一層或下一層的目該目的能否與組織中上一層或下一層的目的相聯(lián)絡？的相聯(lián)絡？企業(yè)關鍵績效目的(KPI：Key Performance Indicator)是經(jīng)過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進展設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的

22、分解為可操作的任務目的的工具，是企業(yè)績效管理的根底。KPI Specific 要達成的成果以及實現(xiàn)的程度，即目的 Measurable 可進展質(zhì)量和數(shù)量的衡量 Achievable 目的具有挑戰(zhàn)性但可以實現(xiàn) Relevant 與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)絡 Time framed 規(guī)定達成目的的時間KPI必需是明智的(SMART):怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI目的體系，我們必需首先明確所建立的KPI目的體系的導向是什么，也就是我們必需首先回答以下問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？勝利的關鍵要素是什么？什么是關鍵績效？怎樣處置好績效考核的根本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴張與控制、收益增長與潛力增長、突出

23、重點與平衡開展、定量考核與定性評價之間的關系？是考核結(jié)果還是考核過程？我們該當建立一種什么樣的運營機制？企業(yè)在運營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部情況的變化，運營者、管理者在不同的時期會設定不同的戰(zhàn)略目的，管理者在不同時期的關注重點也是會有所區(qū)別的，這種變化必需經(jīng)過績效目的的變化和調(diào)整來引導員工將留意力集中于企業(yè)當期的運營重點。我們將企業(yè)在不同時期關注的KPI目的稱為戰(zhàn)略導向的KPI目的體系，而將企業(yè)一切不同時期KPI目的體系的集合稱為KPI目的庫。企業(yè)必需建立動態(tài)開放的KPI目的庫，經(jīng)過不斷的完善和積累，構成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從目的庫直接選取適宜的KPI目的進展考核和評價。KPI目

24、的庫與KPI目的體系的區(qū)別建立KPI目的體系的兩條主線：運營流程分解目的體系組織構造分解目的目的責任責任目的目的手段手段按組織構造分解，按組織構造分解，“目的目的-手段方法；手段方法；按主要流程分解，連帶責任方法按主要流程分解，連帶責任方法基于建立KPI目的體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI目的體系：根據(jù)部門承當責任的不同建立根據(jù)部門承當責任的不同建立KPIKPI目的體系；目的體系；根據(jù)職類職種任務性質(zhì)的不同建立根據(jù)職類職種任務性質(zhì)的不同建立KPIKPI目的體系；目的體系；根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPIKPI目的體系目的體系1、根據(jù)部門承當責任不同建立

25、KPI目的體系根據(jù)部門承當責任不同建立根據(jù)部門承當責任不同建立KPIKPI目的體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承當責任目的體系的方式，主要強調(diào)部門從本身承當責任的角度，對于企業(yè)的目的進展分解，進而構成評價目的。優(yōu)勢在于突出了部門的的角度，對于企業(yè)的目的進展分解，進而構成評價目的。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有能夠?qū)е聭?zhàn)略稀釋景象的發(fā)生，目的能夠更多的是對于部門管理責參與，但是有能夠?qū)е聭?zhàn)略稀釋景象的發(fā)生，目的能夠更多的是對于部門管理責任的表達，而忽視了對于流程責任的表達。任的表達，而忽視了對于流程責任的表達。部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的部門目的組織目的組織目的系統(tǒng)目

26、的系統(tǒng)目的系統(tǒng)目的系統(tǒng)目的根據(jù)部門承當責任建立KPI目的體系例如部門部門指標側(cè)重指標側(cè)重指標名稱指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率、市場競爭比客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標生產(chǎn)效率、原料損耗率、設備利用率、設備生產(chǎn)率質(zhì)量指標成品一次合格率經(jīng)營安全指標原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術部成本指標設計損失率質(zhì)量指標設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、第一次設計到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標在競爭對手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本

27、指標采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標采購達成率、供應商交貨一次合格率人力資源員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率2、根據(jù)各職類職種任務性質(zhì)不同建立KPI目的體系基于職類職種劃分建立的基于職類職種劃分建立的KPIKPI目的體系，突出了對組織詳目的體系，突出了對組織詳細戰(zhàn)略目的的呼應，各專業(yè)細戰(zhàn)略目的的呼應，各專業(yè)職種按照組織制定的每一工職種按照組織制定的每一工程標，提出專業(yè)的呼應措施。程標，提出專業(yè)的呼應措施。但是，這種設置目的的方式但是，這種設置目的的方式添加了部門的管理難度，有添加了部門的管理難度，有能夠出現(xiàn)忽視部門管理責任能夠出現(xiàn)忽視部門管理責任的景象，而且根據(jù)

28、職種任務的景象，而且根據(jù)職種任務性質(zhì)確定的性質(zhì)確定的KPIKPI目的體系更多目的體系更多的是結(jié)果性目的，缺乏驅(qū)動的是結(jié)果性目的，缺乏驅(qū)動性目的對過程的描畫。性目的對過程的描畫。市場職種研發(fā)職種營銷職種消費職種目的1目的2目的3提升客戶稱心度市場職種研發(fā)職種營銷職種消費職種目的1目的2目的3降低本錢根據(jù)職類職種建立KPI目的體系例如職類職類職種職種職種定義職種定義指標名稱指標名稱管理服務類財務負責資產(chǎn)的計劃、管理、使用與評估工作對企業(yè)財經(jīng)系統(tǒng)的安全運營與效益承擔責任。預算費用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達成率、人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構，提高員工整體素質(zhì)，對人力資源管

29、理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任。員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃達成率、核心人才流失率、市場類營銷支持及時有效的為營銷活動提供支持與服務對企業(yè)的產(chǎn)品與服務品牌的認知度、忠誠度、美譽度承擔責任。市場占有率、品牌認知度、投訴處理率、客戶檔案完整率、營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔責任。銷售目標達成率、銷售增長率、銷售費用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時完成率、采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質(zhì)量以及供應的及時有效承擔責任。采購任務達成率、采購價格指數(shù)、供應商一次交貨合格率、3、根據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI目的體系根據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)根

30、據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPIKPI目的體系兼顧了對于結(jié)果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)目的體系兼顧了對于結(jié)果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的略分解產(chǎn)生的全面的KPIKPI目的體系還要同本年度目的的精細挑選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)目的體系還要同本年度目的的精細挑選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度目的的詳細采用必需經(jīng)過運營檢討來確定生的是全面的體系，某一年度目的的詳細采用必需經(jīng)過運營檢討來確定財務角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種籠統(tǒng)展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的運營效率如何？學習與開展角度我們的員工覺得如何？遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略根據(jù)平衡記分卡建立KPI目的例如指標

31、類別指標類別指標側(cè)重指標側(cè)重指標名稱指標名稱財務指標財務效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標價格狀況指標價格波動比率服務狀況指標促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況指標產(chǎn)品上柜率、動銷率、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率內(nèi)部運營指標質(zhì)量狀況指標原輔料采購計劃

32、完成率、原料質(zhì)量一次達標率、正品率、工藝達標率成本狀況指標采購價格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況指標配送及時率、設備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學習與發(fā)展指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標技術與產(chǎn)品儲備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度KPI目的體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些目的是非常多的，得出的一套目的涵蓋的范圍也是比較廣的，假設直接以這些目的進展監(jiān)控的話，目的會顯的太多，主管們是根本不能夠?qū)τ谶@幾十個目的給予同等的留意。因此，我們需求對KPI目的進展進一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當期需求重點關注的關鍵業(yè)績目的。通常，我們用三種方式來選擇KPI目的： 標

33、桿基準法標桿基準法 勝利關鍵分析法勝利關鍵分析法 戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法 標桿基準法標桿基準法是企業(yè)將本身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進展評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效構成緣由，在此根底上建立企業(yè)可繼續(xù)開展的關鍵業(yè)績規(guī)范及績效改良的最優(yōu)戰(zhàn)略的程序與方法。標桿基準法勝利的關鍵在于尋覓業(yè)界最正確業(yè)績規(guī)范作為參照的基準數(shù)據(jù)如，客戶稱心度、勞動消費率、資金周轉(zhuǎn)速度等，確定最優(yōu)績效規(guī)范后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績規(guī)范為牽引，確定企業(yè)勝利的關鍵領域，經(jīng)過各部門及員工繼續(xù)不斷的學習與績效改良，減少與最優(yōu)基準之間的差距。差別目的X標桿基準的分類；標

34、桿基準可以有不同的選擇規(guī)范，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對象劃分。按照特性可以分為三類：1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的標桿系統(tǒng)總體戰(zhàn)略規(guī)范、職能戰(zhàn)略規(guī)范；產(chǎn)品規(guī)范、職能規(guī)范、最正確實際規(guī)范等；2管理職能的標桿系統(tǒng)市場營銷、人力資源、消費作業(yè)等；3跨職能的標桿系統(tǒng)客戶規(guī)范、本錢規(guī)范等。按照標桿參照的對象分為三類：1個體行為標桿；2流程標桿；3系統(tǒng)標桿。 標桿基準法 標桿基準法標桿基準法選擇目的的根本程序；標桿基準法選擇目的的根本程序；A A、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理戰(zhàn)略，從構成這些流程的關鍵、詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理戰(zhàn)略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；節(jié)點切入，

35、找出企業(yè)運營的瓶頸；B B、選擇與研討行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，分析行業(yè)領先者的共性、選擇與研討行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，分析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的根本框架；特征，構建行業(yè)標桿的根本框架；C C、深化分析標桿企業(yè)的運營方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競爭、深化分析標桿企業(yè)的運營方式，從系統(tǒng)的角度分析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標優(yōu)勢的來源包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統(tǒng)標桿，總結(jié)其勝利的關鍵要領；桿，總結(jié)其勝利的關鍵要領；D D、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進展比較與分析，找出存在的、將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進展比較與分析，找出

36、存在的差別，自創(chuàng)其勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的，可以趕上甚至超越差別，自創(chuàng)其勝利閱歷，確定適宜本企業(yè)的，可以趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績目的。標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績目的。勝利關鍵分析法關鍵勝利要點分析，就是要尋覓一個企業(yè)勝利的關鍵要點，并對于企業(yè)勝利的關鍵要點進展重點監(jiān)控。經(jīng)過尋覓企業(yè)勝利的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI目的。經(jīng)過分析企業(yè)獲得勝利或獲得市場領先位置的關鍵要素，提煉出導致勝利的關鍵業(yè)績模塊又稱為“KPI維度；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，對這些要素進展量化考核與分析，細分為各項KPI目的關鍵勝利要素1KPI維度KPI要素1KPI要素2關鍵勝利要素2關鍵勝利要素3關鍵勝利要素4K

37、PI目的X經(jīng)過勝利關鍵分析法選擇經(jīng)過勝利關鍵分析法選擇KPIKPI目的，分為三個步驟：目的，分為三個步驟：1 1、經(jīng)過魚骨圖分析，尋覓企業(yè)勝利關鍵要素，確定企業(yè)、經(jīng)過魚骨圖分析，尋覓企業(yè)勝利關鍵要素，確定企業(yè)KPIKPI維度，也就是明晰要維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目的。涉及三方面的問題：獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必需的條件和要實現(xiàn)的目的。涉及三方面的問題：這個企業(yè)為什么勝利，過去勝利靠什么，過去勝利有那些要素；這個企業(yè)為什么勝利，過去勝利靠什么，過去勝利有那些要素；在過去那些勝利要素之中，哪些可以使得企業(yè)繼續(xù)勝利，哪些要素曾經(jīng)成為一個企在過去那些勝利要素之中，哪些可以使得企業(yè)

38、繼續(xù)勝利，哪些要素曾經(jīng)成為一個企業(yè)繼續(xù)勝利的妨礙；業(yè)繼續(xù)勝利的妨礙；面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目的追求是什么，未來要勝利的關鍵終究面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目的追求是什么，未來要勝利的關鍵終究是什么。是什么。2 2、進一步分解，對模塊進展解析和細化，即確定、進一步分解，對模塊進展解析和細化，即確定KPIKPI要素。要素。KPIKPI要素為我們提供要素為我們提供了一種了一種“描畫性的任務要求，是對維度目的的細化；描畫性的任務要求，是對維度目的的細化；3 3、確定、確定KPIKPI目的。對于一個要素，能夠有眾多用于反映其特性的目的，但根據(jù)目的。對于一個要素，能夠有眾多用于反映其

39、特性的目的，但根據(jù)KPIKPI考核方法的要求和便于考核人員的實踐操作，我們需求對眾多目的進展挑選，考核方法的要求和便于考核人員的實踐操作，我們需求對眾多目的進展挑選，以最終確定以最終確定KPIKPI目的。目的。勝利關鍵分析法目的挑選的原那么是：目的挑選的原那么是：有效性，該項目的可以客觀、最為集中反映要素的要求；有效性，該項目的可以客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量運用定量化衡量目的，防止憑覺得、客觀判別來影響考核結(jié)果的公正、公平；量化性，盡量運用定量化衡量目的，防止憑覺得、客觀判別來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。易測算性

40、：考核測算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。勝利關鍵分析法案例分析案例分析XX公司是一家旅游公司，要對其下屬的各分公司進展考核。步驟1、KPI維度分析在選擇分公司KPI目的的時候，我們首先運用魚骨圖對于企業(yè)的關鍵勝利要素進展了分析，關鍵勝利要素是保證企業(yè)組織目的實現(xiàn)的重要保證，而這些關鍵勝利要素也就是企業(yè)堅持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必需予以格外的注重，也就是企業(yè)的關鍵績效領域。企業(yè)要想達成組織目的，必需把在這些關鍵領域堅持較高的程度。經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關鍵勝利要素一共有四項：市場領先，客戶效力，利潤要增長，組織建立客戶效力客戶效力

41、市場領先市場領先組織建立組織建立利潤增長利潤增長優(yōu)秀優(yōu)秀的分的分公司公司勝利關鍵分析法步驟步驟2 2、KPIKPI要素解析要素解析勝利關鍵確定后，我們進一步解析，處理如下問題：勝利關鍵確定后，我們進一步解析，處理如下問題：每個維度的內(nèi)容是什么？每個維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目的可以實現(xiàn)？如何保證這些維度的目的可以實現(xiàn)？每個維度目的實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？每個維度目的實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？維度目的實現(xiàn)的規(guī)范是什么？維度目的實現(xiàn)的規(guī)范是什么？我們將XX公司的四個KPI維度進展了進一步的解析市場領先市場領先客戶效力客戶效力利潤增長利潤增長組織建立組織建立應收賬款應收賬款純利潤純利

42、潤費用控制費用控制客戶資源管理客戶資源管理客戶稱心客戶稱心人員人員紀律紀律文化文化品牌影響力品牌影響力市場拓展力市場拓展力市場競爭力市場競爭力案例分析案例分析勝利關鍵分析法步驟步驟3 3、選擇、選擇KPIKPI目的目的要素進一步細化，就是要素進一步細化，就是KPIKPI目的的設計和選擇了。選擇目的的時候有目的的設計和選擇了。選擇目的的時候有三個要求：三個要求：有效性，就是要求所設計的目的可以客觀地、最為集中地反映要素的有效性，就是要求所設計的目的可以客觀地、最為集中地反映要素的要求；要求；可量化，所設計的目的應該盡量可以量化，盡量防止憑覺得，客觀判可量化，所設計的目的應該盡量可以量化，盡量防止

43、憑覺得，客觀判別的影響；別的影響；易丈量，選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，容易計算的易丈量，選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料可以比較容易獲得，容易計算的目的來進展衡量。目的來進展衡量。僅以市場領先維度的分解為例進展闡明僅以市場領先維度的分解為例進展闡明市場領先市場領先市場競爭力市場競爭力市場開辟才干市場開辟才干品牌影響才干品牌影響才干當前接待團次當前接待團次當前接待人次當前接待人次當前營業(yè)收入當前營業(yè)收入新客戶數(shù)量新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)收新業(yè)務營業(yè)收入增長入增長市場宣傳的有市場宣傳的有效性效性案例分析案例分析勝利關鍵分析法步驟步驟4 4、匯總構成、匯總構成XXXX公司公司子公司一級子公司一級K

44、PIKPI目的表目的表KPIKPI維度維度KPIKPI要素要素KPIKPI指標指標市場領先市場競爭力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤目標達成率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度美團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理案例分析案例分析勝利關鍵分析法步驟步驟5 5、二級、二級KPIKPI目的的建立目的的建立在勝利關鍵法中，二級KPI目的的建立方法和一級KPI目的的

45、建立方法是根本雷同的，只是分析的對象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的方案調(diào)度部門為例，進展闡明方案調(diào)度部勝利關鍵分析方案調(diào)度部勝利關鍵分析方案調(diào)度部方案調(diào)度部KPIKPI要素解析例如要素解析例如義務完成客戶效力高質(zhì)量速遞目的1減少客戶贊揚目的2防止調(diào)配錯誤目的3義務完成本錢控制組織建立客戶效力優(yōu)秀的職能部門案例分析案例分析戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法的根本程序：A A、確定企業(yè)戰(zhàn)略、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級目的的來源必需是企企業(yè)各級目的的來源必需是企業(yè)的戰(zhàn)略目的，只需經(jīng)過戰(zhàn)略業(yè)的戰(zhàn)略目的，只需經(jīng)過戰(zhàn)略目的的層層分解，才干保證一目的的層層分解，才干保證一切的部門和員工的努力方向與切的部門和員工的努力

46、方向與企業(yè)堅持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目的企業(yè)堅持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目的是根據(jù)企業(yè)開展情況和環(huán)境的是根據(jù)企業(yè)開展情況和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的開變化不斷調(diào)整的，在不同的開展時期是有著不同的運營重點展時期是有著不同的運營重點的。的?？蛻魬?zhàn)略財務戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略員工管理戰(zhàn)略運營重點戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的分解法的根本程序：B B、業(yè)務價值樹分析、業(yè)務價值樹分析業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務重點是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的必需完成的重的戰(zhàn)略目的必需完成的重點，這些業(yè)務重點就是企點，這些業(yè)務重點就是企業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略業(yè)的關鍵績效領域。戰(zhàn)略目確實定以后，我們就要目確實定以后，我們就要經(jīng)過業(yè)務價值樹分析，對經(jīng)過業(yè)務價值

47、樹分析，對戰(zhàn)略方案和方案進展評價，戰(zhàn)略方案和方案進展評價，并按照它們對企業(yè)價值發(fā)并按照它們對企業(yè)價值發(fā)明的奉獻大小進展排序，明的奉獻大小進展排序，分解建立企業(yè)的價值體系，分解建立企業(yè)的價值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動要限的關鍵戰(zhàn)略價值驅(qū)動要素，進而確定關鍵的崗位素，進而確定關鍵的崗位和部門和部門總總資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率銷銷售售營營業(yè)業(yè)利利潤潤率率總總資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率流流動動資資產(chǎn)產(chǎn)周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率總資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率應收賬款周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率戰(zhàn)略目的分解法戰(zhàn)略目的分解法的

48、根本程序：C C、關鍵驅(qū)動要素分析、關鍵驅(qū)動要素分析通常我們要進展兩個任務：通常我們要進展兩個任務：進展關鍵驅(qū)動要素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務目的；進展關鍵驅(qū)動要素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務目的；就是將后置的財務價值驅(qū)動要素與前置的非財務價值驅(qū)動要素銜接起來。普通情就是將后置的財務價值驅(qū)動要素與前置的非財務價值驅(qū)動要素銜接起來。普通情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進展戰(zhàn)略目的分解，來建立這種聯(lián)絡。況下，我們是借用平衡記分卡的思想進展戰(zhàn)略目的分解，來建立這種聯(lián)絡。D D、一級、二級、一級、二級KPIKPI目的確實定目的確實定, ,如圖如圖企業(yè)戰(zhàn)略

49、確定企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)業(yè)務務價價值值樹樹分分析析關鍵驅(qū)動要素分析關鍵驅(qū)動要素分析一級、二級一級、二級KPIKPI目確實定目確實定戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定確定企業(yè)開展戰(zhàn)略普通要遵照三個步驟：企業(yè)開展階段界定；影響戰(zhàn)略展開的要素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點的選擇。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定企業(yè)開展階段界定。企業(yè)在不同的開展階段由于掌握資源、企業(yè)才干、產(chǎn)品、市場情況企業(yè)開展階段界定。企業(yè)在不

50、同的開展階段由于掌握資源、企業(yè)才干、產(chǎn)品、市場情況以及環(huán)境的不同該當有不同的戰(zhàn)略重點，因此企業(yè)在進展運營檢討時首先該當明確本企以及環(huán)境的不同該當有不同的戰(zhàn)略重點，因此企業(yè)在進展運營檢討時首先該當明確本企業(yè)所處的開展階段。業(yè)所處的開展階段。企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段類型定義類型定義發(fā)展階段發(fā)展階段是指有成熟的產(chǎn)品、成熟技術和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡和客戶，具備相當?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是搶占市場機會，適度擴大生產(chǎn)能力，提高投資回報率。發(fā)育階段發(fā)育階段是指已掌握新技術，已具備將新技術轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關技術、營銷網(wǎng)絡、客戶服務方式、內(nèi)部

51、管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是加快技術創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力。萌芽階段萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時還需進一步積累技術和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點是技術積累、客戶滿意度。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定企業(yè)開展階段界定。企業(yè)開展階段的界定普通從五個方面進展檢點，綜合思索五個方面的要素來劃分開展階段。這個五個要素在詳細的分析的時候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關產(chǎn)這個五個要素在詳細的分析的時候，采取的方法

52、是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關產(chǎn)業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進展對比分析。業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進展對比分析。萌芽階段發(fā)育階段開展階段產(chǎn)品成熟產(chǎn)品成熟技術才干技術才干市場空間市場空間投資報答投資報答戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定企業(yè)開展階段界定。我們對企業(yè)開展階段界定。我們對G G集團的五個公司進展了分析，分析時選擇了各自所在行集團的五個公司進展了分析，分析時選擇了各自所在行業(yè)的標桿企業(yè)進展了對比業(yè)的標桿企業(yè)進展了對比經(jīng)過對G集團各產(chǎn)業(yè)五要素檢點后，就可以明確各個產(chǎn)業(yè)的開展階段，我們以A公司為例

53、繼續(xù)進展分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們以為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資報答率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對手相比，A公司在技術才干、消費才干都是比較領先的，因此我們判別G集團A公司目前處于開展階段。該當自動出擊搶占市場時機，適度擴展消費才干，爭取進一步提高投資報答率。但是，企業(yè)詳細的戰(zhàn)略目的制定必需經(jīng)過分析和論證才干確定。產(chǎn)品成熟度產(chǎn)品成熟度技術能力技術能力市場空間市場空間生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力投資回報投資回報A A公司公司較成熟強大強高B B公司公司較成熟較強有限弱有限C C公司公司較成熟較弱有限較強下降D D公司公司較成熟弱較大有限較高EE公司公司較成熟弱

54、較大有限高戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定影響戰(zhàn)略展開的要素分析。對照確定企業(yè)開展階段的五要素，影響戰(zhàn)略展開的要素也有影響戰(zhàn)略展開的要素分析。對照確定企業(yè)開展階段的五要素，影響戰(zhàn)略展開的要素也有五項，分別為：五項，分別為：技術預備知識產(chǎn)權的擁有、技術的先進性和超前性技術預備知識產(chǎn)權的擁有、技術的先進性和超前性產(chǎn)品預備產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等產(chǎn)品預備產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等人才預備技術人才、管理人才、營銷人才的貯藏人才預備技術人才、管理人才、營銷人才的貯藏

55、消費預備消費要素原資料、設備、土地、廠房、人員、消費產(chǎn)品和技術等的預備消費預備消費要素原資料、設備、土地、廠房、人員、消費產(chǎn)品和技術等的預備資金預備場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等資金預備場地、廠房、設備所需資金、融資渠道等戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定影響戰(zhàn)略展開的要素分析。我們繼續(xù)對于處于開展階段的影響戰(zhàn)略展開的要素分析。我們繼續(xù)對于處于開展階段的G G集團集團A A公司能夠影響擴張戰(zhàn)公司能夠影響擴張戰(zhàn)略展開的要素進展分析，分析結(jié)果如下略展開的要素進展分析，分析結(jié)果如下影響A公司

56、擴張戰(zhàn)略展開的要素分析同時對于G集團A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)情況進展檢點，以確定管理系統(tǒng)的重點和短板目標目標計劃計劃控制控制改善改善技術準備技術準備明確強強強產(chǎn)品準備產(chǎn)品準備較明確強強強人才準備人才準備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備較明確強強強資金準備資金準備明確強較強弱技術準備技術準備產(chǎn)品準備產(chǎn)品準備人才準備人才準備生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備資金準備資金準備A A公司公司充分充分不充分較充分充分戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法A、企業(yè)開展戰(zhàn)略確實定綜合企業(yè)的開展階段、影響戰(zhàn)略展開的要素分析以及管理情況分析，最終確定綜合

57、企業(yè)的開展階段、影響戰(zhàn)略展開的要素分析以及管理情況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目的重點。經(jīng)過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)的戰(zhàn)略目的重點。經(jīng)過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G G集團集團A A公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略展開的主要要素是人才預備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才預備的目的上展開的主要要素是人才預備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才預備的目的上不明確，經(jīng)過綜合分析，不明確，經(jīng)過綜合分析，G G集團集團A A公司的戰(zhàn)略重點目的最后確定為獲取更多的開公司的戰(zhàn)略重點目的最后確定為獲取更多的開展時機和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目的是比較籠統(tǒng)的，還必需經(jīng)過業(yè)務價值展時機和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目的是比較籠

58、統(tǒng)的，還必需經(jīng)過業(yè)務價值樹分析，確定關鍵的財務目的對于企業(yè)的實踐運營情況和業(yè)績進展衡量。樹分析，確定關鍵的財務目的對于企業(yè)的實踐運營情況和業(yè)績進展衡量。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法B、影響戰(zhàn)略展開的要素分析經(jīng)過價值樹分解G集團A公司的價值體系，明確該公司最關鍵的財務價值驅(qū)動要素，并確定衡量戰(zhàn)略實施情況的關鍵財務目的總資產(chǎn)奉獻率凈資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率本錢費用利潤率銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售本錢原料本錢人工本錢固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解

59、戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法C、關鍵驅(qū)動要素分析關鍵驅(qū)動要素的分析，主要是指兩項任務：進展關鍵驅(qū)動要素的敏感性分析，選擇對企業(yè)整體價值最有影響的幾個財務目的；就是將后置的財務價值驅(qū)動要素與前置的非財務價值驅(qū)動要素銜接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原那么進展戰(zhàn)略目的分解。戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法C、關鍵驅(qū)動要素分析敏感性分析敏感性分析我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務目的進展敏感度的分析，通常是將一個目我們對于經(jīng)過企業(yè)價值樹分析確定的關鍵財務目的進展敏感度的分析，通常是將一個目的定為可變目的

60、，而其他目的視為不變的目的。當可變目的添加或減少某個固定的比率，的定為可變目的，而其他目的視為不變的目的。當可變目的添加或減少某個固定的比率，而其它目的堅持不變的時候，經(jīng)過引起的企業(yè)總資產(chǎn)奉獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度而其它目的堅持不變的時候，經(jīng)過引起的企業(yè)總資產(chǎn)奉獻率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決議目的的重要程度來決議目的的重要程度戰(zhàn)略目的分解法案例分析案例分析以引見G集團A公司KPI目的體系確定的案例來講解戰(zhàn)略目的分解法選擇KPI目的的詳細方法C、關鍵驅(qū)動要素分析敏感性分析敏感性分析對于對于G G集團集團A A公司的財務關鍵驅(qū)動要素進展敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的公司的