服務外包企業(yè)管理復習參考題(共9頁).doc

1、服務外包企業(yè)管理復習參考題第一章 服務外包與服務外包企業(yè)1、 何為服務外包？如何理解服務外包的本質(zhì)。外包是企業(yè)將原來由本企業(yè)完成的部分活動轉(zhuǎn)移給外部獨立企業(yè)完成的經(jīng)濟現(xiàn)象。服務外包就是指企業(yè)為了將有限資源專注于其核心競爭力，以信息技術(shù)為依托，利用外部專業(yè)服務商的知識勞動力，來完成原來由企業(yè)內(nèi)部完成的工作，從而達到降低成本、提高企業(yè)對市場環(huán)境迅速應變能力并優(yōu)化企業(yè)核心競爭力的一種服務模式。本質(zhì)：服務外包是一種企業(yè)戰(zhàn)略； 服務外包是一種商業(yè)模式； 服務外包成了一個產(chǎn)業(yè)。2、 簡述服務外包的分類。根據(jù)被外包的活動的性質(zhì)可以把外包分為生產(chǎn)外包和服務外包，服務外包又分為：信息技術(shù)外包、業(yè)務流程外包、知識

2、外包；根據(jù)外包前所涉及的國家和公司的范圍分為離岸外包和在岸外包。根據(jù)外包企業(yè)雙方是否有隸屬關(guān)系分為：企業(yè)內(nèi)外包、企業(yè)外外包根據(jù)外包的復雜程度和運作方式分為：項目外包、完全外包、公司合作3、 如何界定服務外包企業(yè)，這類企業(yè)有哪些特征。廣義上，服務外包企業(yè)有發(fā)包型企業(yè)、承包型企業(yè)和混合型企業(yè)；狹義上，就是承包型企業(yè)，即以營利為目的，以承接其他企業(yè)業(yè)務為主營業(yè)務的企業(yè)。特點：是工商企業(yè)的一類，以營利為目的；以承接其他企業(yè)的業(yè)務為主營業(yè)務；關(guān)系管理的重要性更大；對外包業(yè)務的控制難度更大更復雜。4、 簡述服務外包企業(yè)產(chǎn)生的條件。企業(yè)間激烈的競爭為服務外包企業(yè)的產(chǎn)生、發(fā)展提供必要性和動力；信息技術(shù)、網(wǎng)絡技

3、術(shù)的大發(fā)展提供了可行性和條件；發(fā)包企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整使服務外包企業(yè)的產(chǎn)生成為現(xiàn)實；發(fā)展中國家和地區(qū)政府對服務外包業(yè)浮島支持與鼓勵為服務外包企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。5、 論述中國服務外包業(yè)發(fā)展中存在的問題。現(xiàn)狀：以承包為主 以低端業(yè)務為主制約因素： 中國企業(yè)的核心競爭力不明確 缺乏與服務外包相適應的組織結(jié)構(gòu)及管理能力 組織學習能力缺乏 其他：社會信用體系基本沒有建立起來；相適應的法律體系、監(jiān)管體系、人文環(huán)境沒有形成 專業(yè)性服務市場尚需完善 英文交流能力與表達能力較差參考答案二：服務外包市場規(guī)模還不夠大，限制了發(fā)展；服務外包企業(yè)還未形成明顯的品牌效應服務外包企業(yè)實力不強，參與國際競爭的能力弱；服務

4、外包企業(yè)獲得國際認證率低；承接外包業(yè)務所要求的人才在關(guān)鍵技能方面仍有差距；推動服務外包業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)較為滯后；服務外包知識產(chǎn)權(quán)保護意識有待強化。6、 服務外包的理論基礎(chǔ)交易費用理論；核心競爭力理論；比較優(yōu)勢理論；委托代理理論；供應鏈與價值鏈理論。第二章 外包戰(zhàn)略的選擇與決策1、 請論述企業(yè)實施外包戰(zhàn)略的目的。降低成本的需要：主要包括勞動力成本、設(shè)備與技術(shù)成本、技術(shù)創(chuàng)新成本及風險戰(zhàn)略發(fā)展的需要：強化核心競爭能力 分散經(jīng)營風險 提高企業(yè)適應能力適應國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和國際分工發(fā)展變化的需要2、 企業(yè)實施外包戰(zhàn)略前要做哪些準備工作。分析外包對企業(yè)的潛在影響：資產(chǎn)的配置與處置；對企業(yè)流程的影響：流程重組；

5、制定一個能夠量化、監(jiān)督的計劃。3、 簡述外包戰(zhàn)略決策制訂的過程環(huán)境分析 分析內(nèi)容：i外部環(huán)境分析，目的是發(fā)現(xiàn)外包的機會（對于承包企業(yè)而言），而對于發(fā)包企業(yè)則是為了發(fā)現(xiàn)外包的必要性、緊迫性；主要是對社會環(huán)境和競爭環(huán)境進行分析 ii企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，包括：確定企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略和業(yè)務狀況； 確定核心業(yè)務和非核心業(yè)務。其中，核心業(yè)務的判斷標準主要有：a （具有競爭優(yōu)勢）具有核心能力載體的業(yè)務b （利潤的主要來源）對經(jīng)營目標或利潤具有重大貢獻的業(yè)務c 對其他業(yè)務的開展具有關(guān)鍵性影響的業(yè)務分析方法：a 核心能力分析 主要從價值性、持久性、不可復制性等方面進行分析，有文字輸入法、技能樹法、層次分析法b 價值鏈

6、分析 進項物流加工出項物流服務對各項活動進行分析，分為：創(chuàng)造價值活動付出代價；不創(chuàng)造價值但必要活動；不創(chuàng)造價值也不必要活動創(chuàng)建分析團隊：由公司組建或借助于專業(yè)咨詢公司對業(yè)務活動做進一步的分析評估（5W2H流程分析法）WHAT：活動的目的WHY: 活動是否必須做，若不做是否會影響其他業(yè)務，若影響，影響有多深WHO: 由誰來做，是否必須是這個人，其他人行嗎？WHEN: 什么時間做？必須在這個時間？其他時間？WHERE:什么地點？必須在這個地點？其他地點？HOW: 方法？必須用這個方法？其他方法、HOW MUCH: 成本戰(zhàn)略抉擇 戰(zhàn)略層面：模擬外包項目模擬實現(xiàn)制 評價模擬后成本質(zhì)量效率等綜合績效；評

7、價模擬后對其他業(yè)務活動影響表現(xiàn)及深度；評價模擬后業(yè)務水平的高低 成本層面：成本收益分析法 i外包的成本主要分析：前期成本，即分析成本 中期成本，包括交易成本、過渡成本、合同總金額 后期成本，包括管理監(jiān)督成本、重新簽訂合同成本、轉(zhuǎn)置成本 ii外包的收益，分為：獲得性收益，包括緩解資金壓力、獲得內(nèi)部缺少的資源、獲得資產(chǎn)重組、獲得先進技術(shù)；提高性收益，包括提升/加強核心業(yè)務/能力、提升企業(yè)適應能力 iii構(gòu)建成本收益矩陣進行決策效益/成本決策參考=1外包4、 外包戰(zhàn)略決策中成本收益分析很重要，請描述成本收益分析的內(nèi)容與決策結(jié)果。分析外包的成本：前期成本，即分析成本 中期成本，包括交易成本、過渡成本、

8、合同總金額 后期成本，包括管理監(jiān)督成本、重新簽訂合同成本、轉(zhuǎn)置成本分析外包的收益：獲得性收益，包括緩解資金壓力、獲得內(nèi)部缺少的資源、獲得資產(chǎn)重組、獲得先進技術(shù) 提高性收益，包括提升/加強核心業(yè)務/能力、提升企業(yè)適應能力構(gòu)建成本收益矩陣，進行決策，結(jié)果如下：效益/成本決策參考=1外包第三章 企業(yè)外包業(yè)務組織運作模式1、 企業(yè)外包業(yè)務組織運作模式有哪幾種？外包戰(zhàn)略運作模式；組織模式；外包關(guān)系的合作模式。2、 請描述企業(yè)戰(zhàn)略運作模式的內(nèi)涵與類型。內(nèi)涵：理論基礎(chǔ)是核心能力理論，基于核心能力選擇合適的運作模式。 企業(yè)所需的外部能力的特點：是企業(yè)核心能力的必要補充；是企業(yè)核心能力塑造的基礎(chǔ)；自己不具備；自

9、己做成本高；時間稀缺性影響。 外包戰(zhàn)略模式的選擇所需外部能力綜合評價值高低中心依附型（企業(yè)中心在外部）戰(zhàn)略協(xié)作型多元網(wǎng)絡型中心依附型（企業(yè)中心在本企業(yè)） 低 高 本企業(yè)自身能力綜合評價值 類型：中心依附型；戰(zhàn)略協(xié)作型；多元網(wǎng)絡型3、 請描述企業(yè)戰(zhàn)略運作模式選擇矩陣的內(nèi)容。 所需外部能力綜合評價值高低中心依附型（企業(yè)中心在外部）戰(zhàn)略協(xié)作型多元網(wǎng)絡型中心依附型（企業(yè)中心在本企業(yè)） 低 高 本企業(yè)自身能力綜合評價值4、 請分別從發(fā)包企業(yè)和承包企業(yè)的角度描述外包戰(zhàn)略的實施使其組織模式發(fā)生的變化。發(fā)包企業(yè)的組織模式由職能型結(jié)構(gòu)變?yōu)榫W(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)；承包企業(yè)的組織模式由直線職能型結(jié)構(gòu)變成矩陣型結(jié)構(gòu)。5、 請分別

10、描述企業(yè)外包合作關(guān)系的類型和特點。敵對關(guān)系，此時雙方談判焦點圍繞著利益，即盡量壓低對方的價格；企業(yè)的能力體現(xiàn)在議價能力上；合作雙贏關(guān)系，此時雙方談判焦點是交貨速度、可靠性、質(zhì)量及價格；企業(yè)能力體現(xiàn)在關(guān)系管理能力上。第四章 企業(yè)外包服務提供商的選擇1、 簡述尋找服務提供商的步驟。任命一個服務提供商的選擇團隊；建立服務提供商的資格標準；列出服務提供商的長名單；發(fā)布信息征詢書；發(fā)布需求建議書；對建議書進行評估；篩選出服務提供商的短名單；最終選定服務提供商。2、 合理的服務提供商選擇團隊應由哪些人員構(gòu)成。團隊構(gòu)成：高級經(jīng)理；契約方面的法律專家；要外包的業(yè)務的業(yè)務專家；財務人員；終端用戶3、 評價服務提

11、供商的資格標準一般有哪些。質(zhì)量、規(guī)模、實力；經(jīng)驗，即業(yè)績，主要看其客戶實力；服務能力和設(shè)施；地理位置，主要是考慮語言、價值觀、勞動力成本、傳統(tǒng)文化、制度文化等；技術(shù)因素，即其能力、水平 。 4、 服務提供商長名單的來源一般有哪些。通過網(wǎng)絡搜索；在現(xiàn)有的服務提供商中選擇；在外包雜志及在線指南中選擇。5、 服務提供商獲得外包訂單需要從哪方面作出努力。尋找或確認市場機會：首先進行行業(yè)分類確定負責人員或項目組；然后搜集客戶資料，發(fā)展內(nèi)線，全面了解對方組織結(jié)構(gòu)，重點是關(guān)鍵人物；最后進行銷售機會分析；與客戶建立關(guān)系；挖掘客戶的需求：對關(guān)鍵問題或障礙性因素給出解決方案，并確定采購標準；明確贏得要素和資格要素

12、；確定競爭策略：突出本企業(yè)服務特色及優(yōu)勢，并盡量影響發(fā)包企業(yè)的選擇標準，使本企業(yè)優(yōu)勢得到發(fā)揮；注意談判技巧，談判前要了解對方的立場，必要時可妥協(xié)、讓步交換，盡可能達成一致，簽約，以贏得承諾；保證提供高標準的跟進服務。6、 一次商務談判的目的有那幾種？第一級：最高目標第二級：可接受的目標第三級：最低可接受目標（底線）第五章 服務外包戰(zhàn)略實施過程管理1、服務外包業(yè)務轉(zhuǎn)移內(nèi)容有哪些？業(yè)務活動 信息轉(zhuǎn)移，管理文件文檔 人員轉(zhuǎn)移 相關(guān)設(shè)施、工具的轉(zhuǎn)移2、服務外包業(yè)務轉(zhuǎn)移阻力來源有哪些？ 來自個體的阻力：利益的影響：經(jīng)濟利益、權(quán)力、地位、尊重 心理上的影響：習慣、對風險的恐懼、不安全感 來自組織的阻力：組

13、織結(jié)構(gòu)變化的影響人際關(guān)系的變化沿襲過去成功的訣竅和套路管理者學習的障礙日益增長的保守主義缺乏經(jīng)驗3、服務外包關(guān)系有幾種類型？表現(xiàn)出哪些特征？類型：交易關(guān)系 合作關(guān)系 延伸關(guān)系 還表現(xiàn)為企業(yè)之間關(guān)系、部門與部門之間關(guān)系、人與人之間關(guān)系特征：關(guān)系的深度取決于業(yè)務的重要性和程度 關(guān)系的廣度取決于發(fā)包商和多少家承包商合作 適應誰的企業(yè)文化取決于外包工作中的個體來自于哪個企業(yè)與外包工作的相近程度4、成功地實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)移的要求 提出一個令人信服的愿景：以“講故事”的方式 高層管理清晰有力的領(lǐng)導； 與員工進行真誠老練的溝通； 企業(yè)文化管理； 對失業(yè)與工作轉(zhuǎn)換的管理： 裁員計劃： 確定裁員標準確保裁員標準被遵循

14、對裁掉員工至少評審一次，并進行差別性評審，消除員工歧視記錄下整個過程 人性化員工安置辦法：提前退休為員工寫一封推薦信等 業(yè)務的連續(xù)性。5、外包關(guān)系的基礎(chǔ)設(shè)施有哪些？ 硬件設(shè)施、軟件設(shè)施、知識基礎(chǔ)設(shè)施、培訓及支持基礎(chǔ)系統(tǒng)6、簡述外包關(guān)系管理程序。 建立關(guān)系管理機構(gòu)；任命關(guān)系管理經(jīng)理；建立關(guān)系管理流程； 及時監(jiān)督審視關(guān)系管理的狀態(tài)，及時調(diào)整相應管理模式。7、 外包風險有哪些及其解決對策。風險：人力資源方面風險 項目運行的風險 知識產(chǎn)權(quán)的風險，即企業(yè)的信息安全風險對策：8、 關(guān)系經(jīng)理的重要性及其工作內(nèi)容、任職資格。重要性：關(guān)系經(jīng)理是為了更好的管理企業(yè)員工關(guān)系，優(yōu)化人力資源環(huán)境，降低勞資關(guān)系風險而專門

15、設(shè)立的職位。他們?yōu)闃I(yè)務部門提供戰(zhàn)略性的員工關(guān)系指導，優(yōu)化公司的員工管理體系及建立協(xié)調(diào)公司和員工關(guān)系的機制。其工作對外包能否順利進行起重要作用。 工作內(nèi)容： 審核各項人力資源政策、制度和流程的合法性，保證其符合國家勞動法律法規(guī)的規(guī)定； 規(guī)范公司的用工管理體系和政策，制定和完善勞動合同管理、保密協(xié)議管理、考勤假期加班管理、員工職位異動管理等規(guī)章制度； 建立完善各種企業(yè)與員工，管理者與員工，員工與員工之間的溝通渠道； 以企業(yè)文化為價值導向，以員工手冊和獎懲制度為評估載體，建立能夠配套各種管理制度以及各種業(yè)務特點的公司紀律管理體系； 建立和維護員工沖突管理的快速反應和及時處理機制，尤其完善員工申訴流程

16、及處理機制、法律糾紛流程及處理機制、員工投訴流程及處理機制，將沖突控制在合理范圍內(nèi)，積極引導員工關(guān)系良性發(fā)展。任職資格：第六章 服務提供商的產(chǎn)品戰(zhàn)略1、 請你界定公司產(chǎn)品戰(zhàn)略的含義與決策內(nèi)容。從經(jīng)營戰(zhàn)略層面，公司產(chǎn)品戰(zhàn)略決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，內(nèi)容是多元化與專業(yè)化的選擇；從運營層面，產(chǎn)品戰(zhàn)略是賣點的設(shè)計，其內(nèi)容是服務產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)。2、 舉例說明服務產(chǎn)品設(shè)計過程。 明確服務產(chǎn)品的創(chuàng)意； 可行性分析：包括市場需求分析、技術(shù)分析、財務分析； 服務規(guī)格設(shè)計：包括明示服務、隱含服務、服務設(shè)施與環(huán)境； 服務的提供或傳遞規(guī)格設(shè)計； 試銷； 反饋； 改進。3、 你認為產(chǎn)品設(shè)計過程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是什么？請闡明理

17、由。4、 你認為服務提供商選擇專一化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢及條件是什么？ 條件： 服務提供商在剛起步或者規(guī)模較少時應該選擇專業(yè)化戰(zhàn)略；而在企業(yè)發(fā)展壯大后可考慮選擇多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去能將不同的經(jīng)營業(yè)務的相關(guān)活動合并在一起，降低成本可以在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動劣勢：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。由于資金及管理層注意力的分散，可能帶來嚴重風險。市場整體風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。特別是在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資

18、源分散反而加大了風險。會增加企業(yè)的行業(yè)進入和退出風險會增加企業(yè)內(nèi)部資源整合風險，如在資金、人力資源以及不同企業(yè)文化方面面臨的沖突專一化戰(zhàn)略的優(yōu)勢：可以降低對產(chǎn)品的價格敏感性，使企業(yè)避開價格競爭，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，保持領(lǐng)先。顧客對企業(yè)(或產(chǎn)品)的忠誠性形成了強有力的進入障礙，進入者要進入該行業(yè)則需花很 大氣力去克服這種忠誠性。產(chǎn)品差異可以產(chǎn)生較高的邊際收益，增強企業(yè)對付供應者討價還價的能力。由于購買者別無選擇，對價格的敏感度又低，企業(yè)可以運用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略來削弱購買者的討價還價能力。由于企業(yè)具有特色，又贏得了顧客的信任，在特定領(lǐng)域形成獨家經(jīng)營的市場，便可在與代用品的較量中，比其他同類企

19、業(yè)處于更有利的地位。劣勢：可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。過度差異化。第七章 服務提供商流程管理1、 何為流程管理？為什么進行流程管理？依據(jù)活動與其所服務的經(jīng)營目標之間的關(guān)系對企業(yè)

20、內(nèi)部流程、職責等活動進行的設(shè)計、安排與優(yōu)化，以保證任何一個活動都能最大限度的服務于企業(yè)最終目標的實現(xiàn)；原因：可以大大提高辦事效率可以大大縮減從顧客提出訂單到顧客訂單被滿意的時間，提高交貨速度，大大提高顧客的滿意度可以提高服務的可靠性，滿足顧客需要，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務2、 簡述流程設(shè)計的過程與結(jié)果。過程：明確流程的構(gòu)成要素：投入和產(chǎn)出；業(yè)務活動；庫存；物流；信息流；工作流；資金流；價值流單一流程環(huán)節(jié)的設(shè)計：任務；設(shè)備/工具；員工；操作方法；確定流程環(huán)節(jié)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)：順序關(guān)系；并列關(guān)系；制度化，即定工作制度（職責、職權(quán)、與前后環(huán)節(jié)關(guān)系、應遵守制度、工作標準、績效考核）；標準化；文化化；結(jié)果：

21、管理文件（企業(yè)流程設(shè)計報告書）有清晰的流程描述（流程圖+文字說明）流程中的崗位設(shè)置及每個崗位的職位說明書工作制度與工作規(guī)范考評流程及其各個崗位定量指標及考評方法規(guī)定3、 流程績效的評價指標有哪些？財務指標：產(chǎn)出投入比、成本核算經(jīng)營目標的實現(xiàn)角度：速度、柔性、質(zhì)量流程性能：利用率=實際使用時間可用時間 效率=實際產(chǎn)出標準產(chǎn)出 流程周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)出時間增值時間 =（實際加工時間+物品等待時間）真正有效的工作時間4、 簡述流程改進與優(yōu)化的時機。企業(yè)運行績效不令人滿意時； 當市場出現(xiàn)新需求時；當競爭對手通過流程優(yōu)化提高企業(yè)運作效率時；當產(chǎn)品的產(chǎn)量發(fā)生變化時；當資源的可得性和成本發(fā)生改變時。5、 簡述流程改進與優(yōu)化的步驟和手段。步驟：發(fā)現(xiàn)問題，找到切入點； 進行流程診斷：畫出現(xiàn)行流程圖；確定每個環(huán)節(jié)工作時間； 探究問題的根源：查出是單一流程環(huán)節(jié)出問題還是流程之間關(guān)系出問題？問題是出在業(yè)務流程上還是管理流程手段：針對業(yè)務流程優(yōu)化的對策：合并、取消、添加、自動化 針對管理流程優(yōu)化對策：明確責任、權(quán)力的劃分；加強監(jiān)督；及時反饋。6、 如何理解流程再造。流程再造的界定：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性的