XX營銷渠道分析

1、蒙牛的營銷渠道變革策略分析蒙牛正在尋找各種模式以拓寬其在全國的銷售渠道。近日，蒙牛在北京的專賣店開出了第27家，預計到年底突破1000家。蒙牛連鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森向媒體透露，5年內(nèi)建50001.5萬家專賣店的設想已開始。其實，從一開始，蒙牛全球招聘新總裁就是為蒙牛副總裁楊文俊內(nèi)定的，蒙牛全球招聘新總裁就是一次“賣拐”。進入實操。為了加速開店進度，蒙牛已經(jīng)投入了3000萬元用于連鎖，還在30多個城市設立連鎖分公司。從今年起蒙牛放開了只允許蒙牛經(jīng)銷商加盟的要求，同步發(fā)展其他法人特許加盟商。目前，國內(nèi)乳業(yè)的主流模式還是通過經(jīng)銷商進入大賣場、超市等終端。令人費解的是現(xiàn)有的銷售渠道已經(jīng)能滿足蒙牛產(chǎn)能需

2、求，蒙牛何以要大費周折在全國開辟渠道？賣場擠壓？與大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)一樣，蒙牛在各地一般都通過當?shù)亟?jīng)銷商分銷到超市、大賣場、便利店等。山西太原一位蒙牛經(jīng)銷商告訴記者，超市的各種費用讓我們?nèi)兆与y過。各項收費幾乎和銷售毛利差不多。如果再被拖欠貨款，就賺不到錢了。從格力到TCL，從茅臺到五糧液?！扒赖臄D壓迫使中國不同領域的生產(chǎn)企業(yè)都嘗試自建終端?！鄙虾Ｒ佳陨虅兆稍冇邢薰臼紫邉潕煖緫c告訴記者。“建立連鎖專賣店，蒙牛主要是從品牌經(jīng)營的角度考慮。”蒙牛連鎖事業(yè)部總經(jīng)理蕭桂森表示，單一用大量的廣告投入已難以打動消費者。而主流渠道也無法傳達蒙牛獨特的文化，只有建專賣店能達到這一目的，還能幫助蒙牛直接感知市

3、場的變化。自建渠道成本頗大為了鼓勵加盟，今年起允許蒙牛經(jīng)銷商以外的法人加盟，交納2.5萬元，包括加盟費、權利金、保證金在內(nèi)的費用，另外再購買相關設備后就可以開店了。甚至蒙牛還能提供租金在5000元/月以內(nèi)，30平方米左右的鋪面，允許50%的商品為蒙牛以外的產(chǎn)品。商品價格可以比賣場平時價格略低?！伴_一家蒙牛專賣店已經(jīng)沒什么門檻。”太原一位經(jīng)銷商告訴記者，不過他并不認為做專賣店能幫他提升利潤。乳業(yè)與零售業(yè)同屬于微利的行業(yè)，據(jù)湯志慶測算了開店的成本：在北京或上海的市區(qū)租1間230平方米的門面，每月至少要3000元，兩名雇員一月薪水2400元，再加上水電等其他費用，每月至少也需要六七千元的成本，而乳制

4、品的平均毛利能到10%已經(jīng)很不錯了，一個月需要多少的銷售額才能保證贏利？又如何確保加盟商的穩(wěn)定收益？同時商鋪資源正變得日益稀缺，房租上漲，運營成本屢增不降。伊利集團一位大區(qū)經(jīng)理告訴記者，兩年前，伊利也曾想過做專賣店，但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，各地區(qū)在地段、房租、合作模式上發(fā)現(xiàn)建店的費用比較大，而經(jīng)銷商也不愿單方面投入，最終放棄了專賣店的打算。即使在去年，雙匯，雙匯 target=_blank雙匯集團的銷售收入創(chuàng)下了201億元的歷史新高，仍然難掩其在連鎖經(jīng)營上的尷尬。其年報分析：去年雙匯商業(yè)連鎖店實際投入1.39億元，收益為-1476萬元，由于商業(yè)經(jīng)驗不足，牽涉地域較廣，對各地尤其是大城市的商超模式?jīng)]有足夠

5、的認識，導致項目的建設進度和效益方面都與預期存在一定差距。 蒙牛的策略中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長裴亮分析，蒙牛推出的這種專賣店的業(yè)態(tài)，直接會與傳統(tǒng)的零售渠道產(chǎn)生沖突。如果管理不好，有可能兩敗俱傷?！半m然北京已有超過50個加盟申請，但是，目前國內(nèi)便利店整體贏利狀況不理想，缺乏店鋪資源，都是限制開店速度的原因。”一位蒙牛經(jīng)銷商告訴記者。而且其專賣店仍然要依靠原有的經(jīng)銷商配送體系，短時間內(nèi)無法實現(xiàn)全國統(tǒng)一配送。而不同的分銷渠道，如何維持正常的價格體系？如何有效跨區(qū)域管理？對于蒙牛的動機，湯志慶認為：“渠道越多元化，對銷量的增長越有利?！比闃I(yè)銷售的一個要件是鋪設銷售網(wǎng)絡，無論專賣店未來如何經(jīng)營，都能更好地

6、對終端進行控制。未來，蒙牛專賣店能夠在原有的主流渠道覆蓋之外，輻射一個新的區(qū)域，在自己控制的分銷渠道中，整合蒙牛的系列產(chǎn)品，從而在相對飽和的渠道之外，建立一個新的市場。蒙牛深圳沉浮低溫市場被公認為是乳業(yè)的新亮點，近幾年整體行業(yè)增長率平均為30%，而在眾多品牌中，蒙牛的低溫市場增長率是同行業(yè)的5倍。然而，正是“不經(jīng)歷風雨，哪能見彩虹”，筆者僅以深圳市場為例，講述蒙牛品牌在市場運作過程中的得與失。收縮2003年8月，蒙牛正式啟動距北京2600公里之遙的華南市場。華南市場超長的酷熱期，以及2600公里長途運程中低溫產(chǎn)品要經(jīng)受的考驗，加之為此付出的高額運費，都是其他任何廠家所不愿面對的。所以，之前的華

7、南市場以廣州達能為主導，地方品牌為依托，整個市場波瀾不驚也就不足為怪了。全面撒網(wǎng)到重點收縮鑒于蒙牛常溫產(chǎn)品在華南的銷售狀況，低溫銷售部對華南的開發(fā)信心十足。由于當?shù)亟?jīng)銷商熱情和其完善的網(wǎng)絡資源，蒙牛低溫銷售部在華南首個啟動的市場選在了深圳，隨后的兩個月當中，又先后啟動了廣州、中山、珠海、佛山等市場，到當年12月份，蒙牛把酸奶賣到了?？诘某兄?。然而，網(wǎng)雖然迅速撒開了，市場的反饋卻和最初預計大相徑庭。當時，蒙牛采用的的運輸方式是汽運，產(chǎn)品從設在北京的工廠到廣州要走48小時，再從經(jīng)銷商庫房運到賣場，這時已經(jīng)是產(chǎn)品出廠的第3天了。對于只有14天保質(zhì)期的產(chǎn)品而言，在未上架之前已經(jīng)過了3天意味著什么可想

8、而知，經(jīng)銷商開始怨聲四起。蒙牛在低溫產(chǎn)品操作上的專業(yè)欠缺讓自己跌了第一個跟頭。原來，當時蒙牛低溫銷售部剛成立不久，而負責人原先是在伊利做奶粉業(yè)務的，保質(zhì)期1年的產(chǎn)品突然換成半個月的了，顯然會在指導上缺乏經(jīng)驗。另外，蒙牛的經(jīng)銷商原先也全都是做常溫奶利樂磚的，這些人習慣了8個月的運作周期，習慣了壓貨沖量，對于14天保質(zhì)期、冷鏈的概念幾乎是零，有的只是對蒙牛的忠誠和對一個高利潤產(chǎn)品（相對常溫產(chǎn)品）的過度追捧。正是這種偏執(zhí)的熱情，讓蒙牛與經(jīng)銷商在華南市場啟動期都蒙受了巨大損失。鑒于經(jīng)銷商的強烈反應和市場出現(xiàn)萎縮的態(tài)勢，蒙牛決定收縮市場，確定了深圳、廣州作為重點開發(fā)市場，其他市場暫停運作。深廣聯(lián)手解決物

9、流瓶頸起初，深、廣兩個市場的經(jīng)銷商各自為營，三四天進一次貨，產(chǎn)品新鮮度問題始終無法解決。恰在此時，光明（廣州產(chǎn)）開始宣傳產(chǎn)品新鮮度問題，這樣的宣傳對蒙牛無疑是致命的。在這種背景下，深廣聯(lián)合運輸被提上日程，這樣就可以解決起運量（9噸）的限制，而且可以接近每天1車的運量了，產(chǎn)品日期問題得到初步緩解。2004年9月中旬，在北京儲運部的協(xié)調(diào)下，蒙牛的運輸方式由汽運改為火車運輸，由此又節(jié)約了整整24小時的產(chǎn)品在途時間。就這樣，在利用促銷處理完陳貨之后，蒙牛的產(chǎn)品日期終于與光明的基本一致，市場上再也看不到蒙牛早于光明一個星期的產(chǎn)品了。 沉浮2003年到2004年，深圳市場蒙牛的低溫產(chǎn)品一直銷售疲軟，單月銷

10、售額徘徊在100萬元上下。買贈深圳低溫市場上，蒙牛產(chǎn)品的買贈可以說是司空見慣，從“8送1”甚至到“8送8”，蒙牛都嘗試過了。之所以會如此，存在這樣幾個因素：1.剛剛進入市場時就做“8送2”的見面禮活動，而當時蒙牛的產(chǎn)品又是和達能看齊定位為中高端的，這在深圳可是新鮮事，于是操作的第一個月銷售額就達到了50萬元。然而雖然嘗到了甜頭，造成的后果卻是一旦停止買贈活動，銷量就明顯下滑，所以買贈就一直沒敢停過。2.經(jīng)銷商堅決不做價格讓利?？梢宰觥發(fā)贈1”，但就是不做特價，經(jīng)銷商對價格的固執(zhí)影響了整個市場的操作靈活性。買贈活動的時間長了，力度小已經(jīng)刺激不了消費者，只好一次次加大力度，“1贈1”的景觀司空見慣

11、。同時，深圳市場的總經(jīng)銷制定分銷的價格，而在有大日期產(chǎn)品時，總經(jīng)銷就先在自己直供的零售店里做買贈促銷，卻不給分銷商優(yōu)惠政策，這樣保證了總經(jīng)銷自己的毛利空間，但分銷商的拿貨價格卻高出了經(jīng)銷商直供店的零售價格。由于這樣的情形經(jīng)常出現(xiàn)，分銷商難以為繼，分銷網(wǎng)絡在總經(jīng)銷的買贈壓迫下紛紛解散高退貨率蒙牛低溫產(chǎn)品在深圳的銷售，主要體現(xiàn)在KA商超（由總經(jīng)銷直供），各店的促銷員以及負責的業(yè)務員掌握著退貨大權。業(yè)務員和促銷員為了完成業(yè)績目標（目標很高，每月增長50%），拼命向賣場壓貨，賣不掉就退出來做買贈（所以即使公司不配贈品，賣場仍有“1贈1”的產(chǎn)品在銷售），同時因為對退貨沒有相應的考核措施，導致退貨率高達2

12、5%。這種情況下經(jīng)銷商怎么會有利潤，而沒有利潤的經(jīng)銷商又能維持多久呢？人浮于事在那段時間，不管生意好壞，只要是賣場就會有蒙牛低溫產(chǎn)品的促銷員，促銷員多達200人。人員多加上管理不完善，干多干少一個樣的“大鍋飯”情況出現(xiàn)了，業(yè)務員開始“電話遙控”，一個月不在終端露面的大有人在。冒 進到了2004年“五一”期間，針對當時的狀況深圳市場做出緊急調(diào)整方案：1.退貨率：促銷員不得私自退貨，業(yè)務員擁有10件以下的產(chǎn)品退貨權，業(yè)務主管權限為20件，經(jīng)理權限為50件，退貨超過50件上報老總批準。業(yè)務員退貨率不得超過7%，此項考核占當月工資的20%。2.買贈：周一至周四不做買贈，周五至周日做“8贈2”，終端最多

13、做“8贈4”，否則罰款。3.促銷員：銷售額達到2.5萬元的賣場可以派駐場促銷員，達到4.5萬元以上可上2名促銷員，沒有達到的一律裁減。這些舉措本身沒有錯，但是當時正值“五一”黃金周，人心浮動，而這些舉措沒有經(jīng)過一個逐漸改變的過程，企圖直接把市場壓縮到所謂的理想狀態(tài)，這本身就是違背市場運作規(guī)律的冒進舉措，結果導致當月的銷售業(yè)績沉人谷底，市場陷入前所未有的低迷。突破只有打造一支專業(yè)的銷售隊伍才能贏得市場競爭。2005年伊始，針對深圳市場發(fā)展狀況，市場人員作了認真細致的分析，最后決定在幾個方面進行專業(yè)性的變革，由此開始了由月銷售100萬元到如今350萬元的市場突破。產(chǎn)品定位在華南市場上，達能是10余

14、年的老品牌，而蒙牛低溫產(chǎn)品的定位向達能看齊，在沒有任何廣告策應的前提下，顯然是不周全的。然而，中高端市場就這樣舍棄了嗎？此時，“味全”在深圳的登陸讓蒙牛意識到，舍棄是完全錯誤的?！拔度钡漠a(chǎn)品定位于中高端，而從其在華東市場的成功操作來看，它是不會輕易選擇一個城市的?！拔度痹谶M入之前，一定對深圳市場進行過周密的調(diào)研，深圳中高端市場一定存在著操作空間。于是，在市場人員的要求下，市場部推出了全新的和丹麥漢森公司的合作產(chǎn)品“LABS益生菌”酸奶，口味與老普杯產(chǎn)品完全重疊，賣點優(yōu)勢是產(chǎn)品所含4種益生菌（達能是3種菌），加上獨特的包裝形式。蒙牛對產(chǎn)品作出明確定位：“LABS益生菌”酸奶走中高檔路線，與達

15、能競爭;原普杯價格下調(diào)，與光明直接競爭，打擊光明銷售勢頭，爭奪客源，建立品牌忠誠度。光明有一種125g的飲品是打價格戰(zhàn)的主力，因為消費者真正留意的是包裝形式而不是凈含量，蒙牛就生產(chǎn)了一種lOOg的酸奶，由于減少了25g的成本，用來短兵相接很有效產(chǎn)品組合有了沖量的產(chǎn)品（100g酸奶），有了競價產(chǎn)品（老普杯），有了形象產(chǎn)品（“LABS益生菌”），加上原有的復合型果粒酸奶、屋頂包酸奶，蒙牛低溫產(chǎn)品陣容強大。此外，蒙牛又推 出了一些獨有的產(chǎn)品大果粒酸（內(nèi)含整塊果肉）、特品酸奶（制造工藝及內(nèi)含物獨特）、桶裝酸奶（2000g大包裝），缺少了可比的產(chǎn)品，蒙牛和經(jīng)銷商一道賺了個缽溢盆滿。促銷創(chuàng)新在南方，消費者

16、對酸奶的認知度不高，很多人沒有喝過酸奶，而且酸奶的第一口感是很難讓人接受的。同時，酸奶又具有很強的排他性，一旦消費了一種產(chǎn)品，消費者就很難再接受其他的口味。那么，如何讓消費者嘗到蒙牛的酸奶呢？只靠試飲顯然是不夠的，常規(guī)的促銷不能吸引更多的未嘗試過酸奶的消費者。蒙牛借鑒了統(tǒng)一做新品推廣的一個方法換購，就是在超市里消費者購買一定數(shù)量的任何商品，在場外（這樣不影響產(chǎn)品的市場零售價格體系）加1元錢就可以換購1杯蒙牛酸奶。這種促銷方式在深圳的幾個賣場操作得異?；鸨N量增長水到渠成。渠道整合由于銷量節(jié)節(jié)攀升，蒙牛開始接觸某地產(chǎn)品牌的終端網(wǎng)絡，對方幾個做得比較大的經(jīng)銷商被發(fā)展成了蒙牛的分銷商，并得到了特殊的政策支持，一直讓蒙牛垂涎的家庭配送隨即也提上了日程。憑借這些分銷商的強大實力，在零店等新渠道的開發(fā)上蒙牛又有了一次成功的突破。與此同時，蒙牛把觸角伸向了周邊的惠州以及東莞，酒店經(jīng)銷商也正式開始運作。深圳市場的渠道第一次表現(xiàn)出這樣的活躍。物流管理由于經(jīng)銷商對自有運輸