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文檔簡介
1、這篇文章將和您一起討論我們在渠道變革中所面臨的一些經(jīng)銷商管理的問題,并且認(rèn)識(shí)它,解決它。企業(yè)是有著差別的,但是我們的渠道和經(jīng)銷商卻是很類似的,我相信,經(jīng)銷商管理中的共性是大于產(chǎn)品的差異性的。 首先讓我們來了解一下渠道。產(chǎn)品的銷售渠道,它的過去,現(xiàn)在和將來。 在中國,有許多特殊的國情,我的外國老板們就始終弄不懂什么是二級(jí)批發(fā)商,為什么要設(shè)置二級(jí)批發(fā)商;他們更會(huì)瞪大眼睛詫異的問為什么中國最大的K/A聯(lián)華超市才占中國零售業(yè)那么小那么小那么小的一點(diǎn)點(diǎn)分額?現(xiàn)代市場營銷學(xué)之父菲利普·科特勒的營銷理論在中國當(dāng)然也是通用的,但是在中國做渠道和經(jīng)銷商的管理,必須要有著中國的視角。許多世界500強(qiáng)的消
2、費(fèi)品公司在中國的經(jīng)銷商管理的也并不都是成功的甚至有時(shí)候,還失敗的很徹底。因?yàn)?,美國?jīng)驗(yàn)、歐洲經(jīng)驗(yàn)或者是東南亞經(jīng)驗(yàn)并不代表一定在中國行的通。 一 渠道的變革 我們先來看看中國的渠道變革吧。說到中國市場或者是中國的渠道,我一直堅(jiān)定的覺得,中國市場必須用多層次的視角來研究。中國至少存在著三個(gè)很不相同的市場:中心城市市場、三四級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場以及農(nóng)村市場。這三個(gè)市場甚至還可以劃的再細(xì)些,甚至還可以細(xì)到東部的,西部的,南部的,北部的和中部的。但是這不是最主要的,我想說的是中國市場絕對(duì)不是一個(gè)千篇一律的市場,就象每個(gè)城市都有自己的當(dāng)?shù)刂髁髌【破放埔粯印^r(nóng)村市場我們以前一直以為那是個(gè)貧瘠的土地,但是出人意
3、料的是紅桃K和三株都曾經(jīng)在那里挖出了石油,跨國企業(yè)雖然對(duì)那些工宣隊(duì)的做法嗤之以鼻,但是他們也未必有什么更文雅的辦法去操作那塊市場,在見不到可口可樂的村莊里,非??蓸穮s依然十分的暢銷。那就是渠道的作用,那就是經(jīng)銷商的作用! 經(jīng)銷商的變革是隨著渠道的變革而變革的。我不認(rèn)為目前的經(jīng)銷商能對(duì)渠道變革起太大作用,相反,有時(shí)候,他們是反動(dòng)的,是被動(dòng)接受者。你不認(rèn)為你的經(jīng)銷商一點(diǎn)都不喜歡麥德龍和沃爾瑪嗎? 這篇文章中的經(jīng)銷商,主要是指消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)銷商,因?yàn)樗麄儽容^具有代表性。有段時(shí)間,我對(duì)現(xiàn)代渠道的興趣十分的濃厚,甚至覺得經(jīng)銷商是該進(jìn)墳?zāi)沟臅r(shí)候了。但事實(shí)不是這樣的,經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道中的一環(huán)
4、,哪怕在未來,也是不可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅的。但是,如果不重視渠道的變革,不重視地位的變化和角色的轉(zhuǎn)換,那么,不是被快魚所吃,就是倒閉。 職業(yè)的關(guān)系,我的不少朋友是經(jīng)銷商。有時(shí)候他們也會(huì)感慨一下他們的地位改變。有個(gè)做日化的經(jīng)銷商是這樣說的:當(dāng)年在賣永芳F珍珠膏的時(shí)候,貨一到,商店就來排隊(duì)搶,還要來拍我的馬屁。那個(gè)時(shí)候,要跑什么店,做什么市場啊,哪有賣不出去的東西。后來,商店的人就來的少了,電話聯(lián)系聯(lián)系要貨?,F(xiàn)在,我們是又要雇業(yè)務(wù)員跑市場,又要去討好那些商店的采購了,新產(chǎn)品要進(jìn)他們那里,是要先付一大筆的進(jìn)場費(fèi)再說了 這是個(gè)典型的賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變的例子。但是在中國,還不能僅僅按照這個(gè)的轉(zhuǎn)變
5、來看待渠道的變革。有兩種合力造成了中國渠道的改變,一是市場的變化;另外一個(gè)方面來自政治領(lǐng)域,所有制的變革也加速了渠道的變革或者也可以說是相互影響。中國很多消費(fèi)品經(jīng)銷商企業(yè)的老板就是國營的批發(fā)公司員工出身,他們的創(chuàng)業(yè)史也是中國渠道變革的一個(gè)濃縮。近幾年來,外資制造業(yè)和外資零售業(yè)的加速邁進(jìn)中國,也加速了這種渠道的變革。但是外資的力量只在一二級(jí)城市(市場)體現(xiàn)的比較明顯,所以,我們不認(rèn)為這樣的改變是本質(zhì)性和全國性的。他們最重要的是給我們帶來了營銷觀念和管理觀念上的改變,這才是革命性的東西。 以渠道的眼光來看,目前現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的劃分日漸明顯。以經(jīng)銷商的變化來看,他們正在經(jīng)歷一個(gè)集中裂變再集中的過
6、程。 不認(rèn)清渠道的特性,再多的操作理論也是沒有用的。很多經(jīng)銷商根本不懂鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷,因?yàn)樗恢弊龅氖浅鞘械默F(xiàn)代渠道,他只熟悉如何和樂購、好又多、家樂福打交道。但是也有生意做幾千萬一年的經(jīng)銷商卻不知道聯(lián)華、華聯(lián)超市的門朝哪開的因?yàn)樗恢痹诹x烏做他的批發(fā)生意,把低于廠價(jià)許多的貨物往外地甚至國外批發(fā)。 正如我所說的,現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道是有著很大的差異的。對(duì)于現(xiàn)代渠道的定義,很多公司都不一樣。但是現(xiàn)代渠道與Key Account(K/A)這個(gè)詞語,是緊密相關(guān)的。在大多數(shù)的外資企業(yè),K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場,再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商。但是也有不這樣分的,康師傅把銷售渠道分成K/A和經(jīng)銷,這家公司的
7、K/A范圍很廣泛,甚至可以理解成銷量比較大的中小商店以上就是K/A除去夫妻老婆店和批發(fā)商。這樣的劃分也不是無可取之處??上н@家在中國業(yè)績很高的公司在中國消費(fèi)品行業(yè)并無太高的名聲,這樣的劃分也不是渠道劃分的主流。 從字面意思來理解,Key是指關(guān)鍵,Account是指戶頭或者叫客戶。在一些跨國企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)中,K/A是指集約貿(mào)易力量,不止一家以上的連鎖門店,并且擁有統(tǒng)一的采購權(quán)。 99年我曾經(jīng)對(duì)當(dāng)時(shí)的K/A范圍定義提出一些質(zhì)疑,當(dāng)時(shí)的K/A一般是指有國際背景的K/A和中國三家最大的K/A聯(lián)華、華聯(lián)、農(nóng)工商。客居在上海的老外顯然并不完全理解中國渠道的內(nèi)涵,當(dāng)時(shí)我把K/A范圍定義成全國性K/A和地區(qū)性
8、K/A。但是現(xiàn)在看來,也是不完善的。下面是我推薦的一種范圍定義。 1) 國際性K/A(INTERNATIONAL K/A) 目前在中國蓄勢待發(fā)的家樂福、麥德龍、沃爾瑪、7-11等都屬于這個(gè)范疇,他們的類型各有不同,有大型超市、量販店也有便利店。但是他們都有一個(gè)相同的特性就是擁有雄厚的國際資本和國際采購背景,和很多的跨國消費(fèi)品企業(yè)都有著廣泛的國際合作基礎(chǔ)。他們也許目前在某個(gè)省會(huì)城市還不是最重要的商店,但是,沒有一個(gè)制造商會(huì)輕視他們。資本也許會(huì)在未來的某個(gè)時(shí)間忽然做出一些迅速的改變也許樂購明天就會(huì)成為沃爾瑪,也許大潤發(fā)明天就會(huì)掛上歐尚的牌子。這有什么好奇怪的呢?這就是國際性K/A的力量。不要忘記今
9、年版的全球500強(qiáng)的第一位就是沃爾瑪。 2) 全國性K/A(NATIONAL K/A) 但是中國實(shí)在是幅員太廣闊了,又兼有很多政策性的因素在里面。國內(nèi)的連鎖超市還是有很大的成長空間的。聯(lián)華、華聯(lián)和農(nóng)工商正在撕掉自己的上海牌標(biāo)簽,努力地向華東區(qū)以外發(fā)展,北京物美,北京華聯(lián),新一佳、好又多等等,也正在和國際性的K/A搶時(shí)間以獲得發(fā)展的空間。這些全國性的K/A基本都是國內(nèi)的或者是港臺(tái)資本的,雖然在資本力量上,他們顯然不如國際性的K/A,但是他們比外資更懂國內(nèi)的水性,也更能得到政策的惠顧(因?yàn)樵诤芏喑鞘袑?duì)國際性K/A的開設(shè)和零售份額的增加還是有許多的限制的)。在轟轟烈烈的圈地運(yùn)動(dòng)中,顯然會(huì)有一些K/A
10、被淘汰出局,但是留下來的,也一定是具有競爭力的。國際性K/A也不是每次都能贏,在香港,家樂福的失敗就說明了一些問題。 3) 地區(qū)性K/A(LOCAL K/A) 在南京做銷售,誰都知道寧可得罪麥德龍也不愿意得罪蘇果超市,雖然這家超市的購物環(huán)境實(shí)在是乏善可陳;在寧波,小小的三江超市的采購居然會(huì)有“家樂福算什么”的“壯志雄心”。這其實(shí)一點(diǎn)都不奇怪,在中國的很多城市,地區(qū)性的K/A在當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。國際性的K/A現(xiàn)在最多只是做了一個(gè)全國性的廣度的分布,在一個(gè)城市的深度商店的數(shù)目和類型上,滲透的還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。消費(fèi)者購買東西不會(huì)是因?yàn)槟愎居绣X,而是因?yàn)橘I的到和買的更便宜。 以上
11、三種類型的K/A構(gòu)成了現(xiàn)代渠道的主流。對(duì)于這些商店,是直營還是通過經(jīng)銷商銷售呢?這一直是近幾年渠道變革中一個(gè)經(jīng)常被提到的問題。很多公司的K/A直營的策略已經(jīng)很好的給出了這個(gè)問題的答案。沒有制造商的支持,經(jīng)銷商幾乎是沒有能力來完成對(duì)K/A的銷售的。首先,K/A在利潤的拉鋸戰(zhàn)中的對(duì)手是制造商而并不是經(jīng)銷商。家樂福中國的毛利大約是8%,4%來自于商品的零售毛利,4%來自于其他費(fèi)用進(jìn)場費(fèi)、貨架陳列費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)用、DM和特殊陳列費(fèi)用等等。而出的起這些費(fèi)用的絕不是經(jīng)銷商。在未來,對(duì)于國際性K/A,經(jīng)銷商將最多只承擔(dān)物流配送的功能而且將只是末梢物流。K/A直供將是必然的趨勢,而且也必將打破經(jīng)銷商地域劃分的限制
12、,成為制造商的一個(gè)特殊類型的貿(mào)易合作伙伴。 在一二級(jí)市場,K/A正在不斷的蠶食著經(jīng)銷商的地盤和生意。但是這不代表經(jīng)銷商就沒有生存的空間了,首先是制造商無法做細(xì)末梢物流,在這一塊,還是需要經(jīng)銷商的配合;再則,大多數(shù)的國內(nèi)中小企業(yè)也得仰仗經(jīng)銷商的實(shí)力和渠道來銷售自己的產(chǎn)品,能做到直供的只能是少數(shù)的跨國企業(yè)。 在三四級(jí)市場甚至是農(nóng)村市場,那又完全是兩種情況。國際性K/A的影響是很微小的。當(dāng)然你也能在義烏市場見到一些麥德龍的人,但是他們是來義烏拋貨的。義烏是傳統(tǒng)渠道的一個(gè)典型,這個(gè)市場的年成交金額在200億以上。最近幾年來,他們也出現(xiàn)了不少的變化。傳統(tǒng)貿(mào)易型的批發(fā)商還是繼續(xù)存在,他們的客戶主要來自小城
13、市或者是鄉(xiāng)鎮(zhèn);前店后廠型的也在發(fā)展,很多批發(fā)商擁有了自己的企業(yè),生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,并把這些產(chǎn)品通過自己的渠道銷售到全國各地;外貿(mào)型的批發(fā)商發(fā)展非常迅速,在義烏,你在任何一個(gè)賓館都可以看到不少老外,他們來自中東、東歐以及非洲,他們通過采購低廉的產(chǎn)品一個(gè)個(gè)都賺的缽滿盆滿。 對(duì)于“終端為王”論者來講,義烏的銷售模式是沒有前途的,但是義烏的批發(fā)商卻依然依照自己的貿(mào)易習(xí)慣和作業(yè)方式來證明他們的生命力的長久。廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場和農(nóng)村市場的存在,在未來很多年內(nèi)還是需要義烏這樣的一個(gè)貨物中轉(zhuǎn)站。制造商尤其是中小企業(yè)無法直接把自己的產(chǎn)品售賣到中國的鄉(xiāng)鎮(zhèn)去,因?yàn)槟菢幼龀杀緦?shí)在太高了。而義烏正是利用了他們在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道上的優(yōu)
14、勢奠定了自己在中國傳統(tǒng)渠道上的翹楚地位。米爾頓·科特勒在分銷在中國一文中指出“浙江義烏的批發(fā)市場有3000個(gè)攤位,該市場供應(yīng)10萬余種不同的產(chǎn)品,平均每天有20萬的人流量和2000噸的貨物吞吐量。中國像這樣的批發(fā)市場還有1000多個(gè)。對(duì)于廣大廠商來講,這些批發(fā)市場是他們尋求向農(nóng)村地區(qū)滲透的理想渠道?!绷x烏燎原是一家化妝品批發(fā)商,在某些名牌化妝品的銷售上,并不是這些品牌直供經(jīng)銷商的他,銷售額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于排名浙江省第一和全國第一的直供經(jīng)銷商。不重視傳統(tǒng)渠道,制造商將會(huì)深深體會(huì)到竄貨的傷害和銷售額的流失。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將來,還都將是三四級(jí)以下市場的主流銷售渠道,這是中國的地理狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展
15、狀況所決定的一個(gè)基本國情。 二 經(jīng)銷商管理的變革 在渠道的不斷變革中,經(jīng)銷商管理的思想也在不斷的演變。制造商和經(jīng)銷商之間的關(guān)系也在不斷的變的更為緊密。我十分贊賞農(nóng)夫山泉股份有限公司總經(jīng)理劉顆先生對(duì)二者關(guān)系的一種概述“經(jīng)銷商是制造商銷售隊(duì)伍的一種延伸”。 經(jīng)銷商管理歷經(jīng)了三個(gè)階段的演變。第一個(gè)是總代理制度,但是很不幸的是目前還處在成長期的經(jīng)銷商往往不能勝任這個(gè)“總代理”的封號(hào),在目前,至少在快速消費(fèi)品行業(yè)還沒有一家經(jīng)銷商能真正的操作一個(gè)省的生意,資金不夠,人員不夠,配送能力也不夠。第二個(gè)階段是劃地而治的階段,目前的經(jīng)銷商管理的主流還處在這個(gè)階段。“竄貨”就是在這個(gè)階段產(chǎn)生的一個(gè)新名詞,雖然制造商
16、對(duì)于這種跨地區(qū)銷售的打擊始終沒有停止過,但是也從來沒有得到過真正的治理。竄貨雖然有很多的因素,但是真正的根源是在于渠道的重疊。地區(qū)劃分本來就是一種人為的政治手段而不是一種市場經(jīng)濟(jì)的行為,在這個(gè)階段的經(jīng)銷商管理,是不可能真正有效杜絕竄貨的只要有渠道沖突存在,竄貨就會(huì)永遠(yuǎn)存在。嘉善魏塘在杭州中萃的銷售范圍內(nèi)每年銷售上海申美的可口可樂就大約在5000萬以上。目前,第三個(gè)階段按照渠道劃分經(jīng)銷商的做法正在慢慢的形成,在某些食品公司,已經(jīng)打破了疆界的概念,劃分成了現(xiàn)代渠道的經(jīng)銷商和傳統(tǒng)渠道的經(jīng)銷商,他們分別操作大賣場和夫妻老婆店(MUM-POP STORE)以及批發(fā)市場。 基于渠道劃分的做法目前還在不斷的
17、改善之中,但是這就是未來的一種發(fā)展趨勢。而目前的經(jīng)銷商的設(shè)置或者是經(jīng)銷商的管理手段,到底哪種是比較合適的呢?前面我提到過經(jīng)銷商的變革,正在歷經(jīng)著集中裂變再集中的一個(gè)過程。過去的那種大型國有批發(fā)公司的模式,這幾年來已經(jīng)逐漸的宣告破產(chǎn),大的品牌正在一個(gè)個(gè)的從他們那里撤退。國有機(jī)制下落后的市場操作手段和管理手段,使他們再和大型制造商合作的機(jī)會(huì)變的渺茫。從八十年代末期和九十年代初期開始,就有不少的前國有批發(fā)公司的員工開始出來自己創(chuàng)業(yè),加上社會(huì)上別的創(chuàng)業(yè)者群體,這些人構(gòu)成了目前的經(jīng)銷商的主流。但是就規(guī)模而言,他們雖然也歷經(jīng)了一段時(shí)間的發(fā)展,積累了一定的實(shí)力,但是還是不能和以前的國有批發(fā)公司的規(guī)模相比。蘇
18、南就是一個(gè)很好的例子,在國有體制階段,蘇南的幾個(gè)批發(fā)公司都是實(shí)力很強(qiáng)的,但是現(xiàn)在在快速消費(fèi)品經(jīng)銷商的圈子里,很難找到一家規(guī)模比較大的私營企業(yè)了。廣東和浙江的腳步顯然要更快些,在這些私有化進(jìn)程比較快的省份,已經(jīng)出現(xiàn)了不少年?duì)I業(yè)額上億的企業(yè)。浙江溫州的南湖公司,從浙南農(nóng)貿(mào)市場的一個(gè)批發(fā)攤位開始起家,年?duì)I業(yè)額早已經(jīng)上億,生意范圍橫跨食品、飲料、日化行業(yè),并且通過收購把觸角伸向了零售業(yè)。在廣東,已經(jīng)出現(xiàn)了某些在行業(yè)內(nèi)占據(jù)壟斷地位的經(jīng)銷商。手機(jī)行業(yè)的經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)也許就是消費(fèi)品行業(yè)的未來,摩托羅拉在全國只有四個(gè)經(jīng)銷商,但是實(shí)力都極其雄厚,銷售的工作完全通過經(jīng)銷商來完成,制造商只負(fù)責(zé)市場推廣。消費(fèi)品遲早也會(huì)變
19、成這樣,但是這需要經(jīng)銷商的成長,這個(gè)時(shí)間,恐怕需要10年左右,換句話說,未來的10年,將會(huì)是一個(gè)經(jīng)銷商優(yōu)剩劣汰的過程一個(gè)大魚吃小魚,快魚吃慢魚的過程。 目前,在大多數(shù)的地區(qū),經(jīng)銷商還是處在第二個(gè)階段,這個(gè)時(shí)期的經(jīng)銷商主要有以下的幾個(gè)特點(diǎn): 1) 以私營企業(yè)為主。 2) 有一定的銷售網(wǎng)絡(luò),但是空白點(diǎn)很多,很難做到在一個(gè)地區(qū)內(nèi)或者一個(gè)渠道內(nèi)的完全覆蓋。 3) 銷售人員的素質(zhì)普遍不高,離專業(yè)化的要求比較遠(yuǎn)。 4) 目光比較短視,缺乏發(fā)展品牌的長遠(yuǎn)眼光。 5) 在物流上的能力普遍不強(qiáng)。 6) 資信程度不是很高。 這些特點(diǎn)都決定了目前階段的經(jīng)銷商并不一定是制造商的長久合作伙伴。在制造商、經(jīng)銷商、零售商這三個(gè)環(huán)節(jié)中,目前經(jīng)銷商是發(fā)展最慢的,也是最弱小的群體,不要說是跨國企業(yè),就是“跨省”企業(yè)也是屈指可數(shù)。這種特質(zhì)決定了目前的經(jīng)銷商設(shè)置和管理的一個(gè)原則密集型的經(jīng)銷商設(shè)置往往比大經(jīng)銷商制的更能適應(yīng)市場。 在談到渠道扁平化的時(shí)候,很多人高談闊論的就是“終端戰(zhàn)術(shù)”。但是終端到底應(yīng)該由誰來做?你既然選擇了經(jīng)銷商來做市場,為什么還要象直營一樣的去花
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