目標管理和安全目標

1、目標管理和安全目標第一節(jié) 目標管理概述一、目標管理的由來19541954 年美國管理學家杜拉克在 管理的實踐 一書中首先提出了 “目標管理和自我控制” 的主張。他認為，一個組織的“目的和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標” ，如果“一個領(lǐng)域沒有特定的 目標，則這個領(lǐng)域必然會被忽視” ；各級管理人員只有通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，并以目 標來衡量每個人的貢獻大小，才能保證一個組織的總目標的實現(xiàn)；如果沒有一定的目標來指 導(dǎo)每個人的工作，則組織的規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生沖突及浪費的可能性就越大。因此， 他提出，讓每個職工根據(jù)總目標要求自己制定個人目標，并努力達到個人目標，就能使總目 標的實現(xiàn)更有把握。為達到這個目

2、的，他還主張，在目標管理的實施階段和成果評價階段中， 應(yīng)做到充分信任職工，實行權(quán)限下放和民主協(xié)商，使職工實行自我控制，獨立自主地完成自 己的任務(wù)；此外，成果的考核、評價和獎勵也必須嚴格按照每個職工目標任務(wù)的完成情況和 實際成果的大小來進行，以進一步激勵每個職工的工作熱情，發(fā)揮每個職工的主動性和創(chuàng)造 性。杜拉克的以上見解，在當時的企業(yè)界和管理學家中產(chǎn)生了巨大的影響，并為目標管理的 實際應(yīng)用打下了堅實的基礎(chǔ)?？梢姡?目標管理既融合了泰羅的科學管理學說，又摻入了梅奧的人際關(guān)系學說，是一種 根據(jù)工作目標來控制每個職工行動的新的管理方法。其目的就是通過目標的激勵，來調(diào)動廣 大職工的積極性，從而保證實現(xiàn)總

3、目標；其核心就是強調(diào)成果，重視成果評定，提倡個人能 力的自我提高；其特點就是以“目標”作為各項管理活動的指南，并以實現(xiàn)“目標”的成果 來評價其貢獻大小。二、目標管理的依據(jù) 目標管理的理論依據(jù)是心理學中的目標論。目標論的主要論點是：任何一個組織，系統(tǒng) 地層層制定目標并強調(diào)目標成果的評價，可以改進組織的工作效率和職工的滿意感。具體地 說， 目標管理的理論依據(jù)主要有以下幾方面：1.1. 一個具有明確目標的組織才能成為一個高效的組織 管理心理學認為，所謂“組織”就是由各部門分工合作并以各級責、權(quán)、利加以保證， 為達到組織的共同目標而合理地協(xié)調(diào)一群人的活動。這個定義告訴我們：（ 1 1 ）組織必須有一個

4、明確的共同目標，組織中每一個成員都是為了達到這個特定的目 標而協(xié)同勞動，沒有共同的目標，組織就是一盤散沙；（ 2 2 ）組織的功能在于協(xié)調(diào)人們?yōu)檫_到共同目標而進行的活動，包括各層次內(nèi)部和各層 次之間的協(xié)調(diào)；（ 3 3 ）達到組織目標要講求效率和效益，要正確處理人、財、物之間的關(guān)系，使所有成 員的思想、意志和行動，以最經(jīng)濟有效的方式去達到目標；（ 4 4 ）順利達到組織目標的關(guān)鍵，是充分調(diào)動組織中各層次、每個人的積極性。如果一 個組織不能調(diào)動人們的積極性，它必然是一個工作效率極其低下的組織。在 1919 世紀末、 2020 世紀初的科學管理階段，把改善工人物質(zhì)待遇、安全設(shè)施作為調(diào)動工 人生產(chǎn)積極

5、性的源泉， 到2020 世紀中期末由于廣大職工已基本上滿足了生理和安全等需要， 級領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)適時地把激勵工作的重心轉(zhuǎn)移到滿足廣大職工社交需要、尊重需要和自我成就需要等方面來。如果不注意滿足人們這種“較高級”的需要，就會使廣大職工的積極性和創(chuàng)造 性受到極大的壓抑。因此，要激發(fā)、調(diào)動職工的積極性，就必須引導(dǎo)全體職工努力為組織多 作貢獻，使個人的奮斗目標和組織的共同目標緊密聯(lián)系起來。為此，目標管理要求各級管理 人員在認真制定好切實可行的組織總目標的基礎(chǔ)上，發(fā)動廣大職工自己制定個人目標，以此來激發(fā)全體職工共同努力去達到總目標。2.2.期望的滿足是調(diào)動職工積極性的重要因素管理心理學認為，目標實際上就是期望

6、達到的成果。如果一個人通過努力達到了自己的 目標，取得了預(yù)期的成果，那么他就期望得到某種“報酬”。這種“報酬”不光是物質(zhì)上的,更重要的是精神方面的鼓勵，因此，為了激勵職工持續(xù)地發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，就應(yīng)該在每 個職工經(jīng)過努力取得了某種成就之后，及時地以物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵形式加以“認可” 理學上說，這種“認可”會反饋地作用于勞動者，使勞動者產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，激勵其持 續(xù)不斷地、以更高漲的熱情投入工作，這樣就形成了一個正反饋的連鎖反應(yīng)。見圖很顯然，當一個人經(jīng)努力達到目標后而得不到組織的“認可”時，就會產(chǎn)生一種負反饋， 導(dǎo)致職工的工作熱情越來越低，工作效率和效益也越來越差。目標管理強調(diào)個人目標、部門

7、 目標與整個組織的一致性，十分重視每個人工作成績的評定，并把這種成果評價同物質(zhì)鼓勵 和精神鼓勵掛起鉤來， 這就會極大地提高組織的工作效率，增強廣大職工的責任感和滿意感。圖 4-14-13.3.追求較高的目標是每個職工的工作動力有人認為，職工在制定個人目標時，多數(shù)都傾向于制定低目標，這種看法是片面的。管 理心理學認為，追求較高目標是每個人的理想和抱負，是每個人的工作動力，這個結(jié)論是幾 個心理學家經(jīng)過多次實驗后才得到的。如在一次實驗中曾為工人的生產(chǎn)規(guī)定了產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì) 量方面的最高水平、最低水平和最可能水平，結(jié)果實際達到的水平大多達到或近于最高水平 而不是最低水平。這就證實了只要正確引導(dǎo)，只要真正把

8、每個人的工作熱情充分調(diào)動起來， 每個職工都會盡自己的努力向高標準看齊，向高目標努力。三、目標管理的作用1.1.發(fā)揮每個人的力量，提高整個組織的“戰(zhàn)斗力”隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的進步和社會經(jīng)濟的發(fā)展，管理工作也相應(yīng)地復(fù)雜起來。傳統(tǒng)管理往 往用行政命令規(guī)定各部門的工作任務(wù)，而忽視了充分發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性這個關(guān)鍵問題，致使每個職工或部門看不清為整個組織做出更大貢獻的努力方向，從而削弱了部門或個人工 作同完成整個組織任務(wù)之間的有機聯(lián)系。在這種情況下， 盡管每個人都極其認真地進行工作，但由于在一些無關(guān)緊要的工作上花費了過多的力量，或由于力量分散，或由于力量互相排斥,結(jié)果對完成目標任務(wù)沒有多大的推動力。可見

9、，集中并發(fā)揮職工的全部力量，提高整個組織 的“戰(zhàn)斗力”，就成了當前各行業(yè)管理工作的當務(wù)之急。2.2.增強現(xiàn)代管理組織的應(yīng)變能力管理工作是一項動態(tài)工作，應(yīng)隨著工作環(huán)境與條件的變化及時調(diào)整管理組織和工作方。從心4-14-1。法，以迅速適應(yīng)變化了的工作環(huán)境和工作條件。而目標管理是一個不間斷的、反復(fù)的循環(huán)過程。其循環(huán)周期可以是一年、半年、三個月 或更短些。這樣就能根據(jù)變化了的環(huán)境，適時地、正確地制定組織目標，動員全體職工去實 現(xiàn)目標。此外，目標管理在實施過程中，上級必須下放適當?shù)臋?quán)限，讓每個職工實行自我管 理，充分發(fā)揮每個人的智慧和力量，使每一個職工面對變化了的工作條件，適時地、合理地 做出判斷和決定

10、，并積極采取必要的措施，以適應(yīng)復(fù)雜多變的工作環(huán)境?？梢姡@種“動態(tài)” 的管理制度，在多變的“現(xiàn)實”中貫徹執(zhí)行，就能增強管理組織的應(yīng)變能力。3.3.提高各級管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)水平的高低，是搞好各行各業(yè)管理工作的關(guān)鍵。過去，大多數(shù)管理干部都是靠其職 務(wù)、權(quán)威去命令下級工作，也有極少數(shù)的管理人員采取了放任自流、松弛渙散和不負責任的 管理態(tài)度。事實說明，這種“命令型”或“放任型”的領(lǐng)導(dǎo)方式，對搞好管理工作是極為不 利的。實行目標管理，能創(chuàng)造一個培養(yǎng)和鍛煉管理人員領(lǐng)導(dǎo)能力的管理環(huán)境，使他們逐漸具備 真正的領(lǐng)導(dǎo)能力，不是單憑職務(wù)、權(quán)威、地位和尊嚴去領(lǐng)導(dǎo)下級，而是相信群眾、依靠群眾 來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)，也就是采

11、用“信任型”的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此目標管理在管理方式上實現(xiàn)了從“命 令型”向“信任型”的過渡，也就是從以往的由上級發(fā)布命令，下級只是服從的傳統(tǒng)管理方 法，轉(zhuǎn)移到下級自己制定與上級目標緊密聯(lián)系的個人目標，并由自己來實施和評價目標的現(xiàn) 代管理方法上來，見表表 4-14-1傳統(tǒng)管理方法向現(xiàn)代管理方法的轉(zhuǎn)移命令指示型的管理方法信任指導(dǎo)型的管理方法1 1為下級制定實施計劃，并規(guī)定工作的目標下級自己制定與上級目標相結(jié)合的個人目標2 2對下級進行工作方法的訓(xùn)練使下級主動地確定自己的工作方法3 3嚴格檢查下級是否按照上級的指示意圖進行工作下級自己檢查自己的目標實施活動并自我評價目標成果4 4上級研究新的工作方法，指

12、示下級遵照執(zhí) 行為下級提供不斷改進自己工作的機會5 5在工作過程中，上級加強檢查，下級只是 按指令實施下級在實施目標過程中，實行“自我管理”。上級只是加強指導(dǎo)4.4.改善和提高職工的素質(zhì)以往各單位在布置工作任務(wù)時，片面強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意志，因而不能使每一個職工清楚地了解 整個組織的總目標，致使每個職工的積極性不能充分發(fā)揮，人的主觀能動作用也受到限制。 在這種情況下，往往出現(xiàn)在自己職責范圍內(nèi)本來應(yīng)該及時處理的問題也要-請示匯報，長此以往會逐步喪失職工的責任心和進取心。而目標管理是以全體職工為對象，以提高職工的工作能力為中心。由于管理職層的不同,職工個人目標與組織總目標直接結(jié)合的程度就不同（見圖4-24-

13、2 ）。所以，大多數(shù)基層職工，只能通過提高個人工作能力間接地與組織總目標相結(jié)合，成果評價也只能以提高個人工作能力 的努力程度為依據(jù)。這就要求每個職工在制定目標時，努力反映出自己工作能力的提高程度，并在實現(xiàn)目標的過程中，加強自我管理，充分發(fā)揮自己的聰明才智。目標管理強調(diào)個人工作 成果和個人工作能力，以利于激發(fā)職工努力學習，促進工作能力的自我提高，從而普遍提高4-14-1 。整個組織的管理水平。（職層）圖 4-24-25.5.充分調(diào)動廣大職工的主動性和創(chuàng)造性無論企業(yè)單位還是事業(yè)單位，對人的管理是最重要的管理，因為“事在人為”,人是社會生產(chǎn)力中最積極的因素。因此，在各項管理工作中，怎樣調(diào)動廣大職工的

14、積極性和創(chuàng)造性, 就成為管理工作的關(guān)鍵。目標管理要求每一個職工根據(jù)上級目標來制定恰如其分的個人目標，在實施目標的過程 中使每一個人實行自主管理，最后，對目標達到的情況還要進行全面的自我評價。第二節(jié)目標管理的內(nèi)容目標管理的基本內(nèi)容是動員全體職工參加制定目標并保證目標的實現(xiàn)。具體地說，是由本單位主要負責人根據(jù)上級要求和本單位具體情況，并在充分聽取廣大職工意見的基礎(chǔ)上制 定出整個組織的總目標，然后層層展開，層層落實，要求下屬各部門負責人以至每個職工根 據(jù)上級的目標，分別制定個人目標和保證措施，形成一個全單位的、全過程的、多層次的目 標管理體系。見圖4-34-3。（上級）理過程）目標、措施權(quán)限下放上級

15、評定提高領(lǐng)導(dǎo)能力（目標管自我管理自我評定激發(fā)積極性（下級）制定個人目標圖 4-34-3目標管理的具體內(nèi)容包括以下三個方面：一、目標體系的制定目標體系的制定是目標管理的第一個階段。首先由單位總負責人根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)機關(guān)下達的工作要求，并在充分發(fā)動群眾的基礎(chǔ)上確定整個組織的總體目標。下屬各部門負責人根據(jù) 本部門具體情況，為完成組織總體目標而提出部門目標；部門下屬各小組負責人為完成部門 目標而制定小組目標；基層每一個職工為保證完成小組目標而制定個人目標。這樣，自上而 下與自下而上地把組織總體目標層層展開，最后落實到每個職工，形成一個完整的目標連鎖 體系，共同為保證實現(xiàn)總目標而奮斗。這種目標連鎖體系可用圖

16、 4-44-4 表示。單位總負責人 部門負責人保證措施圖 4-44-4二、目標的實施階段目標的實施是目標管理的第二個階段，也就是進入了完成預(yù)定目標值的階段。這個階段 的工作內(nèi)容主要包括三個部分：一是通過對下級人員委任權(quán)限，使每個人都明確在實現(xiàn)總目 標中自己應(yīng)負的責任，讓他們在工作中實行自我管理，獨立自主地實現(xiàn)個人目標；二是加強 領(lǐng)導(dǎo)和管理，主要是指加強與下級的意見交流以及進行必要的指導(dǎo)等，至于下級以什么方法 和手段來完成目標，則聽其自行選擇，這樣就能極大地發(fā)揮各級人員的積極性、主動性，創(chuàng) 造性和工作才能，從而提高工作效率，保證所有目標的全面實現(xiàn)；三是目標實施者必須嚴格 按照“目標實施計劃表”上

17、的要求來進行工作，目的是為了在整個目標實施階段，使得每一 個工作崗位都能有條不紊地、忙而不亂地開展工作，從而保證完成預(yù)期的各項目標值。實踐 證明，“目標實施計劃表”編制得越細，問題分析得越透，保證措施越具體、明確，工作的主 動性就越強，實施的過程就越順利，目標實現(xiàn)的把握就越大，取得的目標效果也就越好。三、成果的評價階段對目標成果的評價是目標管理的最后一個階段。 這個階段的工作內(nèi)容是： 當目標實施活 動已按預(yù)定要求結(jié)束時，就必須按照定量目標值對實際取得的成果作出評價，并使這種評價 與獎勵掛鉤；同時，還要把評價結(jié)果及時反饋給執(zhí)行者，讓其主動地總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。根據(jù)一 些單位的實踐來看，搞好成果評價工作

18、的關(guān)鍵是：必須把評定結(jié)果與集體和個人內(nèi)經(jīng)濟利益 真正掛鉤，嚴格實行按勞分配，獎勤罰懶的原則。成果評價的目的是為了促進領(lǐng)導(dǎo)工作的改善，鼓舞全體職工的斗志，以便更好地為保證 達到總目標而奮斗。總之， 這種評定既是目標管理真正能落實的重要手段， 又是下一循環(huán)周期制定目標體系 的主要依據(jù)。 由此可見，評價階段是上級進行指導(dǎo)、幫助和激發(fā)下級工作熱情的最好時機， 同時也是發(fā)揚民主管理的一種重要形式，是群眾參加管理的一種好方法。成果評價工作完畢，則目標管理的一個循環(huán)周期即告結(jié)束。但是目標管理是一個不間斷 的，反復(fù)出現(xiàn)的循環(huán)過程，每一循環(huán)周期的目標體系都是在前一循環(huán)周期的管理實踐基礎(chǔ)上小組負責人每個職工總體目

19、標 細分化的層展開1 1I II I 細分化J JH H 部門目標 I I-. .具體化 I I保證措施I I*小組目標具體化 I I細分化保證措施具體化個人 4 4建立起來的，而且比上一期目標管理有更新的內(nèi)容，達到更高的水平。一、綜合計劃管理分系統(tǒng)綜合計劃管理是型號研制目標管理的中心環(huán)節(jié)，主要作用在于正確把握未來發(fā)展，有效 利用現(xiàn)有資源，確保研制任務(wù)圓滿完成，并獲取最大的經(jīng)濟效益和社會效益。型號研制綜合 計劃管理是型號研制目標管理的中心環(huán)節(jié)，主要作用在于正確把握未來發(fā)展，有效利用現(xiàn)有 資源，確保研制任務(wù)圓滿完成，并獲取最大的經(jīng)濟效益和社會效益。型號研制的綜合計劃管 理，是全局性的目標管理。從

20、廣度看，專業(yè)面寬，涉及各種學科；從深度看，包括各占一定 比例的基礎(chǔ)、應(yīng)用與開發(fā)研究項目；從特點看，由于研究工作的探索性、創(chuàng)造性，有許多未 知因素難于預(yù)測。因此，它是一個多目標、多參量、多變化的復(fù)雜系統(tǒng)。綜合計劃管理的實 施程序，包括制定計劃、執(zhí)行計劃、檢查和分析計劃的執(zhí)行情況，以及針對執(zhí)行中發(fā)生的問 題，擬訂下一步更切合實際的改進措施等四個重要階段。綜合計劃管理的實施范圍包括研究、設(shè)計、試制、試驗、生產(chǎn)、財務(wù)、勞資、器材、技安、技措、教育等各方面。所以，綜合計 劃管理的完整內(nèi)容，應(yīng)該是管理程序與管理范圍的總和。編制系統(tǒng)開發(fā)、型號研制綜合計劃要正確處理幾種關(guān)系：1.1. 需要與可能的關(guān)系對準備納

21、入綜合計劃的型號研制任務(wù)要全面了解其產(chǎn)出要求（總目標），對承擔單位的研制能力、實際條件和可能投入的資源進行全面分析，使研制計劃建立在可靠的基礎(chǔ)之上。2.2. 局部與全局的關(guān)系綜合計劃是全局，其它各職能部門的單項計劃都是局部，而局部必須服從全局。在編制 綜合計劃時，要處理好進度要求與質(zhì)量要求，科研經(jīng)費、物資供應(yīng)，技術(shù)支援、后勤保障之 間的關(guān)系。各主管部門的單項計劃不能通過特殊渠道單獨下達，必須經(jīng)過綜合平衡，納入綜 合計劃后統(tǒng)一下達。3.3.長遠任務(wù)與近期任務(wù)的關(guān)系任何科研單位，從本專業(yè)發(fā)展需要出發(fā)，都必須有計劃有步驟地進行知識和技術(shù)的儲備 工作，不斷地擴大自己為經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)的范圍和能力。在制訂綜

22、合計劃時，不能只看到短期 容易見效、經(jīng)濟效益明顯的研究研制項目，還應(yīng)有戰(zhàn)略眼光，抽出適當?shù)目蒲辛α亢鸵欢ū?例的經(jīng)費進行預(yù)先研究，從事知識積累和技術(shù)儲備工作。這樣，一旦有新的型號研制任務(wù)下 達，就可能把系統(tǒng)開發(fā)的探索性降到最低程度，從而減少技術(shù)經(jīng)濟風險、提高型號研制的成第三節(jié)目標管理的三個分系統(tǒng)圖 4-54-5功率。4.4.進度與質(zhì)量的關(guān)系大系統(tǒng)開發(fā)研制要求質(zhì)量高、周期短。質(zhì)量與進度相比較質(zhì)量是第一位的，沒有質(zhì)量就 沒有使用價值。必須在確保質(zhì)量的前提下，千方百計地縮短研制周期，以延長型號系統(tǒng)的經(jīng) 濟壽命。5.5.計劃嚴肅性與靈活性的關(guān)系系統(tǒng)開發(fā)綜合計劃一經(jīng)下達， 就必須嚴格執(zhí)行， 它對各職能部

23、門、 各研究機構(gòu)及全體職 工均有法律上的約束力，這一點毫無疑問，也必須如此。但由于開發(fā)研究無樣板可循，有較 多的未知因素，在編制計劃時，又必須保持一定的靈活性，亦稱彈性。對不同類型的課題應(yīng) 區(qū)別對待，對探索性較強的應(yīng)用研究課題，要允許失敗。根據(jù)系統(tǒng)工程的有關(guān)理論，參考A A D-D- HallHall 博士首創(chuàng)的系統(tǒng)工程三維結(jié)構(gòu)模式，結(jié)合工業(yè)研究特點，我們提出了制訂型號研制綜合計劃的三維模式，即程序維一一邏輯維一一條件 維模式。此模式能使工業(yè)研究所的領(lǐng)導(dǎo)和管理干部清楚地看出型號研制的步驟及每一階段所 要進行的作業(yè)，使他們能及時抓住關(guān)鍵，確保整個系統(tǒng)研制有機地深入開展下去。三維結(jié)構(gòu) 模式如圖 4

24、-64-6 所示。圖 4-64-6（1 1）程序維：即全過程管理的型號研制程序各階段。1指示論證階段；2方案階段；3初樣階段；4試樣階段；5定型階段。（2 2）邏輯維： 是指型號系統(tǒng)或分系統(tǒng)項目每一階段所需實施步驟。1提出問題。2指標要求。3實現(xiàn)途徑。4最優(yōu)選擇。5實施計劃。上述邏輯過程對于任何研制計劃的形成都是不可缺少的。（3 3 ）條件維：是指完成各階段任務(wù)所必須保證的條件。J /儀器設(shè)備/技術(shù)措施物資保障情報資料組織計劃f f / / / J.邏v-r-r-rL L一產(chǎn)一匚方案階段問題實現(xiàn)途徑指標要求實施計劃最優(yōu)選擇初樣階段定型階段根據(jù)每一階段的具體情況把存在和可能出現(xiàn)的問題盡量提出來。

25、 根據(jù)提出的問題，確定解決問題的目標。按照解決問題的目標要求，擬制解決問題的各種備選方案。 將解決問題的各種備選方案進行分析比較，從中選取最優(yōu)方案。 根據(jù)所選取的最優(yōu)方案，制訂出具體實施措施。條件維指標論證階段包括規(guī)劃、計劃、調(diào)度、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、控制與監(jiān)督等一系列的經(jīng)營管理活 包括圖書、文獻、資料等，這對科研工作是十分重要的保證條件。包括通用器材、關(guān)鍵器材和新型元器件等物資的計劃供應(yīng)工作。 包括實驗室建設(shè)，有關(guān)質(zhì)量，標準化、通用化，系列化和安全等技術(shù)性措 施。儀器設(shè)備。掌握了這種結(jié)構(gòu)形式，就可以根據(jù)型號系統(tǒng)或分系統(tǒng)研制的各個不同階段，按所要進行 的工作，制訂出研制計劃?，F(xiàn)以歐洲共同體某航天飛行器

26、結(jié)構(gòu)初樣階段研制為例，按三維模 式來進行分析。（ 1 1 ）提出問題1初樣設(shè)計的技術(shù)指標有哪些還不明確？2哪些低溫研究課題的預(yù)研結(jié)果尚未提供，影響開展初樣設(shè)計？3初樣試驗點和試驗用關(guān)鍵設(shè)備是否落實？4局部絕熱設(shè)計的分工有哪些問題還不明確？5貯箱、殼段、管道和儀器電纜安裝設(shè)計，還有哪些條件不具備？分工是否明確？哪些 具體設(shè)計項目還未落實到人頭？6具體的研制計劃如何安排？（ 2 2 ）指標要求1根據(jù)系統(tǒng)總體對結(jié)構(gòu)初樣研制的技術(shù)要求，哪些指標能達到，哪些指標達不到，最后 如何確定下來。2根據(jù)工作量和任務(wù)性質(zhì)，確定各結(jié)構(gòu)部、設(shè)計組需要的人數(shù)。3明確關(guān)鍵技術(shù)，關(guān)鍵原材料的名稱、數(shù)量和來源，提出指標要求。

27、4針對“提出問題”的前五項進行分析，并提出解決辦法的要求。5確定完成初樣結(jié)構(gòu)設(shè)計的時間。（ 3 3 ）實現(xiàn)途徑1技術(shù)指標尚不明確者，組織技術(shù)協(xié)調(diào)，盡快下達任務(wù)書。2按專業(yè)分工原則，召開會議，明確局部絕熱研制設(shè)計分工。3組織物資部門落實關(guān)鍵原材料、元器件的提供單位和數(shù)量。4報請上級盡快安排落實低溫結(jié)構(gòu)、試件的試驗地點，并盡快提出試驗任務(wù)書。5派人到協(xié)作單位催取課題預(yù)研結(jié)果。6根據(jù)總進度要求，由科技管理部門會同研究室落實任務(wù)項目承擔人，制訂詳細進度計 劃，并提出器材清單。（ 4 4 ）最優(yōu)選擇1試件是選用縮比箱進行低溫試驗，還是直接用 試驗，然后再用 1:11:1 箱進行試驗比較穩(wěn)妥。2貯箱低溫強

28、度靜力試驗在甲地區(qū)做好，還是在乙地區(qū)做好？從環(huán)境、設(shè)備、操作人員 和安全等方面分析，優(yōu)選在甲地區(qū)做。3人員安排上，仍以原研制隊伍為主，以保持其繼承性，并適當抽調(diào)其他型號研制任務(wù) 不重的人員來加強研制隊伍。（ 5 5 ）實施計劃有了以上思路，并在此基礎(chǔ)上再進一步通過計劃、財務(wù)、器材等業(yè)務(wù)部門綜合協(xié)調(diào)，就 可以制訂出具體實施計劃，安排落實各方面的工作并組織實施。按照三維模式和矩陣排列進行型號研制過程的系統(tǒng)分析和系統(tǒng)綜合而制訂出來的研制 計劃， 其優(yōu)越性是：全面完整，免于漏項，遵循規(guī)律，符合邏輯，目標明確，有利實施。1組織計劃。動。2情報資料。3物資保障。4技術(shù)措施。包括儀器儀表測試設(shè)備的購置，檢定

29、和維修等保障措施。1:11:1 的試件進行試驗？先用縮比箱進行二、全面質(zhì)量管理分系統(tǒng)型號質(zhì)量管理是保證與提高型號產(chǎn)品的質(zhì)量，既要滿足用戶要求，又必須按照計劃周期 和開發(fā)投資預(yù)算要求，圓滿完成型號研制任務(wù)的一整套作業(yè)。為此，必須動員在大系統(tǒng)開發(fā) 范圍內(nèi)承擔研制任務(wù)的各單位、各部門在研制的全過程中，把經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)與科學方 法結(jié)合起來，以緊密配合，互相協(xié)調(diào)的實際行動，確保型號產(chǎn)品的質(zhì)量，這就是型號研制的 全面質(zhì)量管理。實踐證明， 要搞好型號研制的全面質(zhì)量管理，必須正確處理三種關(guān)系：1.1. 全面質(zhì)量管理與思想政治工作的關(guān)系型號研制的水平，歸根到底，決定于研制技術(shù)與研制的指導(dǎo)思想，在型號研制的全

30、過程 中，要不斷抓設(shè)計的指導(dǎo)思想、抓試驗的指導(dǎo)思想。全面質(zhì)量管理是思想革命，質(zhì)量管理自 始至終就是教育，必須對全體職工做好思想工作，否則就搞不好型號研制的全面質(zhì)量管理。2.2. 全面質(zhì)量管理與綜合計劃管理的關(guān)系綜合計劃管理的首要職能，是為了確保型號研制的進度，這是指具有一定質(zhì)量和數(shù)量的 進度，而數(shù)量與質(zhì)量的辯證關(guān)系寓于計劃進度之中。型號研制要求多快好省，既不能單純追 求進度和數(shù)量，置質(zhì)量于不顧，也不應(yīng)該只強調(diào)質(zhì)量而不管進度與數(shù)量，這是系統(tǒng)綜合最佳 問題，不允許單因素擇優(yōu)。必須防止追求單值最佳的思想傾向，如在工程管理部門，單純強 調(diào)計劃進度，而在工程設(shè)計部門片面強調(diào)設(shè)計質(zhì)量，忽視進度要求等。3.

31、3.全面質(zhì)量管理與全面經(jīng)濟管理的關(guān)系型號研制是大系統(tǒng)開發(fā)工作，所需投入的資源數(shù)量非常龐大。因此，在確保型號產(chǎn)品既 定功能和質(zhì)量的前提下，必須盡量節(jié)約研制投資，降低產(chǎn)品成本，提高經(jīng)濟效益。單純追求 降低成本，不顧產(chǎn)品質(zhì)量，肯定不對；但為了保證質(zhì)量，就不惜工本，甚至以質(zhì)量為借口，對型號研制搞錦上添花，使型號產(chǎn)品擁有多余的功能，從而增大了系統(tǒng)的復(fù)雜度，降低了系 統(tǒng)的可靠性，這也是絕對不允許的。優(yōu)質(zhì)型號產(chǎn)品來源于精心研制和科學管理，產(chǎn)品質(zhì)量形成于研究，設(shè)計，生產(chǎn)，使用的 全過程。上階段的質(zhì)量達到要求， 才能轉(zhuǎn)入下階段的工作。要通過提高工作質(zhì)量確保產(chǎn)品質(zhì) 量，一切工作的質(zhì)量都要從零抓起，從基礎(chǔ)工作抓起。

32、因此，型號研制程序是型號研制實行 全過程質(zhì)量管理的基本依據(jù)。實踐證明，全面質(zhì)量管理必須體現(xiàn)在型號研制過程的各項具體 工作中，即把它作為目標管理的一個子系統(tǒng)，必須與其它子系統(tǒng)，分系統(tǒng)融合在一起，才能 收到良好的管理效果。三、全面經(jīng)濟管理分系統(tǒng)現(xiàn)代的科學技術(shù)研究，尤其是應(yīng)用與開發(fā)研究，不僅是一項創(chuàng)造性的腦力勞動，而且是 一項社會性的經(jīng)濟活動。因此，必須同時考慮它的技術(shù)先進性和經(jīng)濟合理性。承擔著系統(tǒng)開 發(fā)型號研制任務(wù)的工業(yè)研究部門，既是科研機構(gòu)，也是經(jīng)濟單位。型號研制成果是工業(yè)研究 部門組織實施系統(tǒng)開發(fā)的產(chǎn)物，在研究研制過程中，存在著活勞動和物化勞動的巨大消耗及 其合理補償問題。工業(yè)研究機構(gòu)對型號研

33、制工作開展經(jīng)濟管理，不應(yīng)該是單純管理研究設(shè)計 實際消耗多少的問題，還要管理應(yīng)當耗費多少的問題。不僅要在型號研制任務(wù)完成之后分析 節(jié)約與浪費，計算經(jīng)濟效益，還要在研制伊始進行實耗預(yù)測，搞好經(jīng)濟核算。在研究研制過 程中，實施有效的經(jīng)濟控制和經(jīng)費核算，以降低研制成本，防止浪費，這就是型號系統(tǒng)研制的經(jīng)濟管理。它作為型號研制目標管理的一個分系統(tǒng)，與綜合計劃管理和全面質(zhì)量管理互相 配合、互相制約、互相促進。為實現(xiàn)全面的經(jīng)濟管理，在型號系統(tǒng)研制過程中必須充分發(fā)揚經(jīng)濟民主，動員參加型號 研制的全體職工積極參與管理，人人樹立牢固的經(jīng)濟觀點，明確經(jīng)濟責任，重視經(jīng)濟效益。要在型號研制的全系統(tǒng)管理和全過程管理中充分發(fā)

34、揮全面經(jīng)濟管理的作用，在承擔型號 研制任務(wù)的所有研究設(shè)計單位和部門，其研究、設(shè)計、試制、試驗、生產(chǎn)、管理和保障等工 作的各個環(huán)節(jié)，都必須講求經(jīng)濟效益。必須指出，型號系統(tǒng)研制的全面經(jīng)濟管理所追求的， 不單純是研究設(shè)計的微觀經(jīng)濟效益，而是包括試制、試驗、生產(chǎn)和使用在內(nèi)的全過程的宏觀 經(jīng)濟效益。第四節(jié)目標管理的程序目標在管理中的重要性或許可以透過總結(jié)實踐中成功的目標管理工作而清楚地認識到。圖 4-74-7 用圖表的方法描繪了這個過程。這是一個系統(tǒng)的思想，從企業(yè)的最高層開始，主要的 管理者都積極支持，甚至為自己建立可供檢驗的目標。盡管目標應(yīng)當從上層開始建立；但也 不一定這樣做。也可以從部門，營銷經(jīng)理層

35、或更低的層次開始。目標管理正如所有的計劃一 樣，一個最重要的要求是產(chǎn)生和傳播大家公認一致的計劃前提。在無所遵循的情況下，是不 能要求管理者去制訂目標或編制計劃和預(yù)算的。一、在上層建立目標的準備工作 在給定適當?shù)挠媱澢疤嶂螅⒛繕说牡谝徊绞菦Q定于有關(guān)高層管理者對企業(yè)在未來 期間要達到的重要目標的理解程度。建立目標的期間，在一定的環(huán)境中，只要意識到合乎需 要，這個期間可以是一個季度、一年、五年或者任何期間。在許多實例中，目標的期間往往 和年度預(yù)算相吻合。但這是不必要的，而且經(jīng)常不符合需要。某些目標應(yīng)當安排在很短的時 間內(nèi)完成，而另一些目標則需要安排較長的期間才能達成。而且，越下層的管理者，其完

36、成 目標的期間越短。例如：為第一線的領(lǐng)班建立許多年度的目標是極不合適的，也是不明智的， 因為他們的目標多屬于作業(yè)問題，諸如降低成本、減少廢料、重新排列設(shè)備或者制訂專門的 人事計劃，都是可以在幾周或數(shù)月的短時間內(nèi)完成的。在高層首先建立起來的目標必須注意將其視為初步的目標，因為這些目標是基于對組織 在某一時期內(nèi)可以和應(yīng)當達成的目標進行分析和判斷，再加上考慮到它的優(yōu)點和缺點以及面 臨的機會而建立的。如同一連串可檢驗的目標是山下屬提出來的一樣，高階層所訂的目標必 須被認為是實驗性的，并且可以不斷加以修正。強制推行高層管理者硬性規(guī)定的目標要下屬 接受是愚蠢的，因為強制的目標很難提高承諾的責任感。許多管理

37、者還發(fā)現(xiàn)和下屬一同研究 提出目標，可以暴露該解決的問題和他們不清楚的機會。在制訂目標時，管理者還需要建立衡量目標達成的指標。如果可檢驗的目標已經(jīng)產(chǎn)生， 則衡量的指標無論是用銷售額、利潤額、百分比、成本水平或是計劃完成情況等表示，通常 都將列入目標之中。二、明確組織的任務(wù) 在制定和進行目標管理計劃時，通常忽視了期望結(jié)果和達到結(jié)果所規(guī)定的責任之間的關(guān) 系。理想的情況是，每一個目標和子目標都必須明確有人負責。根據(jù)期望結(jié)果進行組織結(jié)構(gòu) 的分析，通常將顯示出職責模糊不清，而要求予以明確責任或重新進行組織。有時候要想改 變一個組織使某一給定的目標屬于某一主管或單位的職責，是無法做到的。三、建立下屬的目標

38、當確信適當?shù)囊话隳繕恕⒉呗院陀媱潅鬟f給下屬之后，上級管理者接著便要和下屬一起 商量，以建立起他們的目標。上級管理者有責任將他認為適合于公司或部門的目標的初步意 見傳達給下屬。這樣做時，最好在事前詢問下屬，他們自認為能夠達成什么目標，需要多少 時間，以及用什么方法去完成。上級管理者的任務(wù)在這時極為重要。他需要詢問的問題包括：你能做什么? ? 我們?nèi)绾尾拍軒椭愀倪M工作而有助于改進我自己的工作? ? 會發(fā)生什么障礙 ? ?什么阻礙你獲得高水平的績效 ? ?我們需要做些什么變動? ?我如何才能幫助你 ? ?這時你將驚奇地發(fā)現(xiàn)， 許多妨礙績效的事情是可以克服的，而且可以從下屬的經(jīng)驗和知識中吸取許多寶貴

39、的建設(shè)性的意見。第五節(jié) 安全目標管理一、安全問題的兩個范疇 “問題”就是應(yīng)該研究解決的難以應(yīng)付的課題。 安全問題是由于客觀存在著不安全因素，而應(yīng)作為目標去研究解決的安全課題，從而達 到安全生產(chǎn)。安全問題分為兩個范疇：1.1.事后追查型問題從某一適當形態(tài)中脫離而發(fā)生的不幸事件，即從現(xiàn)行的安全方針、規(guī)章制度、安全規(guī)程、 安全標準等脫離出來，以致發(fā)生了傷亡事故。這類問題的主要原因是由過去時間內(nèi)造成的，研究分析它的目的在于總結(jié)歷史經(jīng)驗教 訓(xùn)，防范在未來時間內(nèi)發(fā)生同類事故。2.2.預(yù)期目標型問題為接近某種安全目標，希望能達到某種目的而設(shè)想的問題，即預(yù)期要達到的將來的安全 水準和新的安全標準。對安全問題來

40、講，指的是預(yù)測性的安全生產(chǎn)的目標，比現(xiàn)行的標準和指標更高一層的安 全設(shè)想，即準備實施的計劃目標。這類問題是指向?qū)淼模部煞Q之為先擬型或“預(yù)期型問題”總而言之，為彌補過去之不足或糾正某一偏差以及追求未來的更高目標等所必須解決的 事項，就是“問題”。存在于安全生產(chǎn)中的上述事項，就是安全問題。圖 4-84-8 表示了這種關(guān)系。說明了問題的類型及其偏離（差距）圖 4-84-8由于從現(xiàn)行標準偏離了a a 的差距，而產(chǎn)生了麻煩的事，就是第一類問題，即事后追查型問題。為縮小和將來期望目標的差距b b,應(yīng)該預(yù)測和實施的措施，就是第二類問題，即擬設(shè)的預(yù)期型問題。想消除 a a 這段偏差，前提條件是提高b b

41、的基準。今后的安全管理，就是要在總結(jié)過去的基礎(chǔ)上，確定一個保證安全生產(chǎn)的先進目標。為接近目標，把管理的重點放在切實可行的措 施上，預(yù)測從現(xiàn)在的基準上再次可能發(fā)生的偏差（事故）及未來的安全水平。所謂“沒有問題”，這本身就是問題。制定了安全生產(chǎn)方針和勞動保護政策，有了安全規(guī)程和安全標準，為了遵守它們，即使 安全體制再完整，在人這方面若想完全消滅偶然事件是不太可能的，加強安全管理的目的是 盡量使偏差接近于零，而不能使a a 等于零。只有有計劃地提高安全標準，即努力增大能縮小 a a，以至使 a a 達到無限小，參看圖在企業(yè)生產(chǎn)中，車間現(xiàn)場是人（操作者、管理者）與物（設(shè)備器具等物質(zhì)）共存的場所。 所以

42、，安全標準也是按這兩者的具體情況擬定的。人有行為失誤，物有不安全狀態(tài)，這都是 偏差，即“偏離基準”。隨著時間的延長，人有疲勞，物有耗損和故障，就會出現(xiàn)不安全行為 和不安全狀態(tài)。這就是出了“問題”。企業(yè)管理人員如認為沒有什么問題，不是沒有判斷偏差的標準，就是即使有標準也沒有 建立檢查制度，對失誤和故障掉以輕心，這是一種錯覺。問題沒有當問題處理，即由于無視 問題的客觀存在，往往造成不少悲劇。所以，領(lǐng)導(dǎo)的首要責任是發(fā)現(xiàn)問題并認真解決問題。b b，才4-84-8。o從人這方面來考查，各種操作程序和安全標準的制定，是從安全地生產(chǎn)、質(zhì)量、效率等 各個角度綜合探討出來的，遵守這種程序和規(guī)程標準進行作業(yè)，即可

43、收到高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)和安全 的效益，既改善了勞動條件，又提高了工效。這里有一個對職工進行安全教育和技術(shù)培訓(xùn)的 問題。由于社會主義現(xiàn)代化建設(shè)的開展，生產(chǎn)技術(shù)和管理科學都在迅猛進步，安全標淮和操作 安全標準和操作方法也應(yīng)隨著生產(chǎn)的發(fā)展而不斷改革，使之相互適應(yīng)，“基準”有重新認識和不斷修改完善的必要。所以充實安全管理工作，破除陳規(guī)舊套，把安全指標定得高一些（增 大 b b 之值），這也是屬于第二類問題的范疇。第一類和第二類問題的主要區(qū)別：事后追查型問題，基準的偏離是由于過去時間里管理工作薄弱而產(chǎn)生的，是被動形式的 問題。擬設(shè)預(yù)期型問題，是與規(guī)定的目標所存在的差距，克服這一障礙就是能動地處理問題。安全管理不

44、能割斷歷史也不能沒有前進目標。 所以，問題為主。安全管理無止境，不能滿足現(xiàn)狀。、及早訂立安全目標，防患于未然上述第一類問題，是以被動身份出現(xiàn)的，它由于過去管理工作不善而發(fā)生。當我們注意 到它存在的時間、空間之時早已是既成事實的問題了。例如當認識到車間管理不良，文明生 產(chǎn)不好之時，車間早已雜亂無章了。因為事故是作為一種現(xiàn)象的結(jié)果而發(fā)生的，它必然是隱 患（即不安全狀態(tài)和不安全行動）先行，這就是說，它已經(jīng)從某一適當?shù)男螒B(tài)中脫離而出， 已經(jīng)成其為問題了。例如，從起重機鐵架上掉下一個工具錘，如果下方無人行走，就是未遂事故；若恰好下 方有操作人員或過路人員，錘子偶然打在頭上，就造成了一起重大傷亡事故。事故

45、一經(jīng)發(fā)生， 任何挽救措施都已為時過晚，只有及時發(fā)現(xiàn)問題，在檢修之后立即隨手帶下錘子，才不會造 成這一隱患而顯現(xiàn)出的傷亡事故。所以，事故和傷害是問題發(fā)展的結(jié)果。有問題放在那里不解決，甚至根本沒發(fā)現(xiàn)，或沒 及時發(fā)現(xiàn)，就會逐漸按惡化的軌跡方向，即向事故進程發(fā)展。待過程惡化了再去解決，就要 花費更多的時間和精力。發(fā)現(xiàn)問題越遲，解決問題的過程越長，偏離某種正常形態(tài)的差距越 大，后果也越嚴重。事故發(fā)生前的經(jīng)過可畫出如圖某適當安全形態(tài)發(fā)現(xiàn)問題之后要擴展發(fā)現(xiàn)問題的范圍。所發(fā)現(xiàn)的問題，如屬較為重要的安全事項，就要抓緊機會檢查同類車間或工種，有無相 同的問題，以便從點到面擴展發(fā)現(xiàn)問題的范圍和提高解決問題的效果。是

46、為完成目標所存在的管理上的障礙,類兩種問題，不能說以哪類4-94-9 所示的圖線。問題發(fā)生無傷害事故未遂傷害、輕傷圖 4-94-9重大傷亡例如，發(fā)現(xiàn)某車間行道上灑了汽油或潤滑油，將油及時擦掉之后，同時應(yīng)采取防止跑冒 滲漏等不再拋灑可燃液體的措施，進一步加強油料管理和防火措施。即利用這一機會檢查其 他車間工段是否也有同類情況，這才是防患于未然的重要態(tài)度。三、具體地擬定安全目標 上述事后追查型問題，即使及時發(fā)現(xiàn)得以解決進而擴大解決問題的范圍，但這也只是 避免原有形態(tài)的偏差，而不能期望提高現(xiàn)狀。目前廠礦企業(yè)管理人員大抵把時間大半花費在解決“過去”遺留的問題和處理“今天” 發(fā)生的諸問題上，而且是頭痛醫(yī)

47、頭，腳痛醫(yī)腳，處于被動局面而不能自拔。現(xiàn)代的安全管理， 關(guān)鍵是掌握預(yù)測技術(shù)，為打破現(xiàn)狀，不應(yīng)只止于解決當前的問題，也要解決前進方向上的未 來問題。換言之，即擬定比現(xiàn)狀更高的目標，并努力去實現(xiàn)它。這個未來的預(yù)期目標，就是 安全管理改革的必由之路。預(yù)期目標是今后安全生產(chǎn)的奮斗方向，但它不應(yīng)停留在抽象的方針、口號、規(guī)劃等理性 認識上，而應(yīng)特別著眼于解決問題的具體科學技術(shù)措施?！鞍踩谝弧币埠茫?“作為頭等大事，把安全列入議事日程”也好，抓“三同時、五同 時”也好，腳踏實地，用新知識去更新俗套，學會新的管理科學和掌握預(yù)測技術(shù)才是當務(wù)之 急。丿Hi、o例如，作業(yè)環(huán)境不良不是抽象的東西，應(yīng)當抓住其具體內(nèi)容

48、進行改革，諸如：（ 1 1）革除繁重的人力操作，向設(shè)備自動化、遠距控制方向改革。（ 2 2）排除有害因素，就要認真解決塵毒和噪聲危害，尋求低阻高效的捕塵排毒的新型裝置；（ 3 3）改善勞動環(huán)境，就要加強通風和提高照度； （ 4 4）運用人機工程和系統(tǒng)安全的原理提高人和設(shè)備的可靠性，降低失誤率和故障 率；（5 5）安全檢查不能走過場，要擬定科學的安全檢查表和管理失誤的樹形分析等等。擬定新的科學的安全管理目標不應(yīng)拘泥于原有概念。擬設(shè)的預(yù)期型問題是措施先行， 防患于未然， 當然要清除陳腐的舊觀念，反對 “舊八股” 。過去的經(jīng)驗當然是寶貴的，但拘泥于過去，就會停滯不前而有脫離發(fā)展現(xiàn)狀的危險。要改字 當

49、頭，沖破原有安全管理的概念，把繼承和創(chuàng)新結(jié)合起來，例如，在進行機器設(shè)備安全化時，誰都會采?。?旋轉(zhuǎn)、滑動等容易傷手的危險部件放在整體機殼內(nèi)； 都還沒跳出“在危險場所采用安全裝置”的概念?？茖W的安全管理，抓“本質(zhì)安全”的中心目標應(yīng)是： 能使工人安全而安心地操作機械設(shè)備。那就是生產(chǎn)設(shè)備高度自動化和程序遙控。讓操作者從 擔心的不安全狀態(tài)和不可避免的人的失誤中解放出來。反過來講，安全也不能不正視實現(xiàn)，從根本上改革是有一個過程的。當然“人命關(guān)天” ， 應(yīng)盡量縮短這一過程。對現(xiàn)有的一般機械設(shè)備，由于經(jīng)濟力量和科學技術(shù)水平的限制，一時 不能全部更新，有一個改造任務(wù)。所以，在不斷改變我國廠礦安全面貌的同時，對

50、機械的安 全裝置、 常規(guī)的防護設(shè)備以及個體防護用具也應(yīng)盡量促其完善。 但不應(yīng)忘記，這只不過是 “第 二流”的措施，是“中策”而已。 “上策”還是向最高的安全水平努力?？傊ヮA(yù)期型的目標和規(guī)劃問題，不應(yīng)向現(xiàn)狀妥協(xié)，不要拘泥于舊有安全概念，要認 識到科學的安全管理是無止境的。生產(chǎn)管理和安全管理是密不可分的一個問題的兩個方面。安全寓于生產(chǎn)當中。沒有安全 就不能使生產(chǎn)順利進行，不進行生產(chǎn)也就不存在安全問題。安全生產(chǎn)是把安全滲透在生產(chǎn)過 程之中，而不是脫離生產(chǎn)實際去奢談安全。所以，安全管理既要抓職工的安全健康，又要抓 勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效大力更新安全管理科學知識。（ 1 1）動力傳動部分的防護； （ 2

51、 2 ）把沖擊、（ 3 3）安全柵欄和保護裝置聯(lián)鎖。但這些即使在作業(yè)地點不采用安全裝置也第六節(jié)安全目標管理的幾個問題益，把低耗、高效、優(yōu)質(zhì)和安全統(tǒng)一起來。安全管理的根本性問題，分為兩個方面：（ 1 1 ）抓對安全問題的正確態(tài)度，這是理論和認識方面的問題；（ 2 2）抓安全組織和技術(shù)措施，這是實際問題。必須虛實并舉，以虛帶實，用正確態(tài)度去解決實際問題。一、作業(yè)時間的長短與問題的輕重無關(guān) 廠礦企業(yè)中有些重大傷亡事故并不一定都發(fā)生在長期持續(xù)的定型化的生產(chǎn)崗位上，不能 說一些短期暫時性生產(chǎn)任務(wù)就不會發(fā)生大事故。例如基建工地籌建中拆除舊房屋，確實是干一陣就完成的短期任務(wù)；機器設(shè)備大修，一 年也進行不了幾

52、回；大件物體的遷移、搬運和裝配也是臨時搭班子， “匆匆上馬，草率收兵” 。 因而企業(yè)安全管理人員往往有一個錯覺，認為“對付干一陣子就完了，時間短暫，不會發(fā)生 大問題” 。須知，即使勞動時間再短，也不能保證隱患就閉上眼睛，不再顯現(xiàn)為事故了。事故隱患 是客觀存在的，一有機會就伺機侵害人體而轉(zhuǎn)化為傷亡事故。另外，一些突擊性的暫時任務(wù)往往潛在著更多的隱患。因為對象物是生疏的，不象日常 接觸的生產(chǎn)工藝流程那么熟練，對物質(zhì)流的流動規(guī)律難于在短時間內(nèi)掌握深透。再者，為完成此種短期任務(wù)，人往往是臨時組織起來的，人與人之間的信息流交換不能 及時，也難于準確。各個成員心理特征、性格氣質(zhì)也相互不夠了解。還有，這種任務(wù)所用的設(shè)備、工具、操作方法都不一定是有安全保障的。 總之，無論是開工前的籌備，竣工后的收尾，暫時性的突擊任務(wù)，還是重型機器和物件 的搬運裝卸等等，都要嚴密地組織人力，進行必不可少的安全教育和訓(xùn)練，制訂該作業(yè)的安 全操作規(guī)定，加強現(xiàn)場指揮，監(jiān)督和檢查。不少單位在進行此種短時間的突擊任務(wù)時，由于 認識上失誤，措施上放手，以致造成了重大傷亡事故。所以說，作業(yè)時間的長短與事故嚴重程度并無直接關(guān)系，只不過事故頻率與勞動時間長 短有某種聯(lián)系，這是事故統(tǒng)計范疇的問題。二、 對尚未發(fā)生過事故的對象， 也絕不應(yīng)掉以輕心 在過去從來未發(fā)生過傷亡事故的場合， 有兩種可能的原因：（ 1 1 ）隱患