談判時請向右讓步

1、談判無處不談判作為一種特殊類型的人際關(guān)系，廣泛地存在于管理、銷售與市場行為中。1. 最普遍的是商務(wù)人員的談判行為。但也是一個經(jīng)常被誤讀誤判的行為，常常大家以為，銷售就是拿著 樣品和價格單希望對方接受；采購就是使對方接受最低的價格。事實沒有這么簡單。比如說：深度分銷的動 機是幫助銷售商找到并掌握讓消費者接受商品的理由，而不僅僅是讓銷售商接受這個商品。所以深度分銷的 目的是增強渠道的市場談判能力。當(dāng)然，談判不僅僅是通過嘴來談的。準(zhǔn)備有助于讓對方接受我方報價的東西，并把這些東西展示到對方 面前的行為都是談判。比如：店面形象、POP陳列方式等等都是談判。2. 廣告的作用同樣也是談判。廣告作為一種有償傳

2、播手段，其根本的目的就是讓盡可能多的顧客接受我 們所提供的，包括產(chǎn)品、價格、付款方式和我們期望中的銷售數(shù)量。所以廣告提供的就是顧客購買的理由。 當(dāng)我們面對眾多成規(guī)模的顧客時，僅僅依靠銷售人員人為的談判行為已經(jīng)無法使巨大規(guī)模的潛在顧客群同時 與我們談判并接受我們的利益方案。所以我們就要將銷售人員面對面與顧客談判時所用以說服顧客的購買理 由。以聲、像、形、廣告語等大眾傳播要素表現(xiàn)出來，通過各種傳播媒介送達(dá)我們的潛在消費者，這時消費 者的談判對手就是廣告片以及傳播的媒介，當(dāng)然這樣的談判行為其效率顯然低于人為的談判行為，但因為廣 告具有很低的平均個人談判成本，所以被大家接受。由此，我們得出結(jié)論：如果廣

3、告的銷售力不夠，其本質(zhì)就是廣告的談判力不夠。3. 在研究執(zhí)行力的過程中我們發(fā)現(xiàn)，引導(dǎo)員工自發(fā)自覺行動的不僅僅是溝通，有效的談判其實具有決定 性的作用。當(dāng)我們將工作目標(biāo)分解給員工的時候，員工會從自身利益的角度出發(fā)對目標(biāo)進(jìn)行重新的理解與規(guī)劃，這 種員工自動的目標(biāo)改變導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力的低下或不穩(wěn)定。解決這種現(xiàn)象的方法就是，在目標(biāo)分解并責(zé)任到崗 位的時候，必須與員工展開一場談判。談判的主要內(nèi)容將是：公司制定目標(biāo)的理由；實現(xiàn)目標(biāo)將給員工帶來 的好處；達(dá)不成目標(biāo)將給員工帶來的利益損失。在國外的企業(yè)里類似工會、員工利益小組等就是代表員工與 資方進(jìn)行這方面的談判。在我們的企業(yè)里目前缺乏這樣的組織進(jìn)行工作談判，或

4、許大家會認(rèn)為內(nèi)部談判會導(dǎo) 致內(nèi)部沖突加劇，其實有效的內(nèi)部談判會幫助員工和企業(yè)理清工作目標(biāo)的意義與利益所在。比如：某公司要 召開一次全國經(jīng)銷商會議，按照慣例由銷售部承辦。公司要求本次會議要在會議形式上有所創(chuàng)新，然而銷售 部的員工認(rèn)為以前已經(jīng)很好了，而且現(xiàn)在大家很忙沒有必要在會議上多花時間。通常的方法公司總經(jīng)理會采 取溝通的方法，把公司的意圖完整明確地告訴銷售部的員工，然而這次總經(jīng)理覺得就算大家明確了公司的意 圖，在執(zhí)行的時候還是會在很大程度上按照自己的思路相機行事，所以決定就這件事與銷售部的員工做一次 談判。談判內(nèi)容包括：對整體方案進(jìn)行論證、明確操作流程、確立分工和崗位責(zé)任、建立檢查機制，對員工

5、 在會議方面的行為進(jìn)行獎勵或處罰。同時指出：如果員工有比既定方案更加好的方案，公司可以采納，但如果員工提不出更好的方案就必須按照公司的方案執(zhí)行。結(jié)果那次經(jīng)銷商會議開得空前的成功，充分實現(xiàn)了企 業(yè)穩(wěn)定渠道的戰(zhàn)略意圖。談判實戰(zhàn)中的悖論談判的核心任務(wù)在于一方企圖說服另一方或理解或允許或接受自己所提出的觀點，通俗地說談判就是： 讓對方按照他自己的想法辦事同時符合我方的意愿。然而這或許只是所有談判者的美好愿望。當(dāng)我們的談判地位相對弱小的時候；當(dāng)我們的對手非常強硬難 纏的時候；當(dāng)我們的談判目標(biāo)遙遙不可實現(xiàn)的時候。我們突然發(fā)現(xiàn)，對方似乎沒有或根本不可能按照我們的 意愿去做事情。著名談判實戰(zhàn)專家“蓋溫肯尼迪”

6、對有志成為談判專家的人們提岀了這樣的一個問題“面對艱難的對 手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對方的善意?！睋?jù)說這道題是談判能力的一塊“試金石”。 回答“對”的人將被判定談判行為的基本態(tài)度不正確，因為只要做岀讓步，對手將步步緊逼，從而導(dǎo)致你放 棄更多的利益。在我們的培訓(xùn)與咨詢過程中經(jīng)常引用這道題對學(xué)員進(jìn)行測試，然而幾乎所有的學(xué)員都對此表 示不解，他們的理由是：談判實戰(zhàn)中沒有不經(jīng)過讓步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。我們認(rèn)識到一個關(guān)于談判的悖論岀現(xiàn)了：“讓步，將導(dǎo)致對手的步步緊逼；不做讓步可能導(dǎo)致對手因得 不到利益的滿足而終止談判?！闭勁袝r需要讓步嗎？需要。但是，寸步不讓、除非交換

7、。一個失敗的例證在銷售管理者中流行著這樣的一句話：“年初花了大工夫做的銷售量計劃，到了年末倒了個個，變成了 滑稽?！彼杂行╀N售經(jīng)理認(rèn)為，銷售根本就不值得花大力氣去做計劃，因為客戶、市場的變化太快、太大 了。經(jīng)過多年的實踐與研究，我們發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致這種狀況的原因固然有很多，但銷售人員在與客戶合作談判過 程中的不當(dāng)讓步，是一個重要的原因。有一個銷售人員與經(jīng)銷商簽定的年度銷售量計劃如下：第一個月剛好遇到下雨，影響了客戶的實際銷售，客戶希望削減當(dāng)月的銷售指標(biāo)，銷售員認(rèn)為客戶講的 有道理，在與上司“據(jù)理力爭”后上司答應(yīng)將銷售指標(biāo)減到 40 萬，并囑咐 2月份一定要把“欠”的 10萬指 標(biāo)補上，當(dāng)時銷售員與

8、經(jīng)銷商滿口稱答應(yīng)、連連稱謝。第二個月市場勢頭很好，銷售人員滿心歡喜，心想： 這個月看來除了完成指標(biāo)還可以將上月的補上， 眼看日子過了三分之二，經(jīng)銷商要求公司給予應(yīng)收款的支持， 理由是資金不夠沒錢進(jìn)貨，公司拒絕了經(jīng)銷商的要求，結(jié)果當(dāng)月經(jīng)銷商只完成了40 萬的銷售指標(biāo)。如此到了第四個月，銷售員與經(jīng)銷商總結(jié)一段時間以來的銷售情況，經(jīng)銷商認(rèn)為年初的銷售指標(biāo)定得不合理，并列舉 了種種理由，銷售員覺得經(jīng)銷商講的不是沒有道理， 當(dāng)初定指標(biāo)的時候他也覺得公司有向他們壓指標(biāo)的嫌疑。 于是他向經(jīng)理反映了經(jīng)銷商的要求， 同時列舉了很多事實證明：現(xiàn)在的市場與年初計劃時候的市場不一樣了， 困難重重。當(dāng)然，公司沒有理財他

9、們的意見，沒有繼續(xù)重申銷售計劃指標(biāo)，然而，在銷售人員和經(jīng)銷商的心 中早已不把計劃當(dāng)會事了，他們一致認(rèn)為：計劃只是一些平時只知道“爬格子”的“理論”，真理還是在他 們這些實戰(zhàn)的人物手里。果然，到了年末銷售計劃確實沒有完成，“實戰(zhàn)派”獲得了勝利，公司倒了大霉， 銷售經(jīng)理作為“替罪羊”被趕下了臺。當(dāng)然故事不會就此結(jié)束，只要這家企業(yè)的老板還能想辦法弄到錢，故 事還會重復(fù)著繼續(xù)下去。銷售人員最初的善意讓步，導(dǎo)致經(jīng)銷商步步緊逼，最終銷售人員在銷售指標(biāo)再也不力回天的時候，站在 了談判對手：經(jīng)銷商的一邊，成了公司的“漢奸”。點評：談判時請向右讓步如果第一個月的時候，公司不做銷售指標(biāo)的讓步（因為協(xié)議剛剛簽下來的

10、第一個月的銷售業(yè)績，對于雙 方都是一件很嚴(yán)肅的事）。而改為增加市場支持力度；如果第二個月的時候，公司在拒絕應(yīng)收款要求的同時， 積極幫助經(jīng)銷商開拓市場為他進(jìn)行渠道融資；如果。經(jīng)銷商就不會不把銷售指標(biāo)當(dāng)回事了。所謂的談判時請向右讓步，說的就是：對于任何的談判對手不可做正面讓步，因為那是我方的關(guān)鍵利益 所在，比如：價格、付款方式、銷售數(shù)量。我們可以在其他的，對于我們而言是次等的利益點上（對對方而 言是重要的）做出讓步。比如：幫助銷售、人員支持、廣告、促銷、交貨周期、交貨方式、協(xié)助管理等等。一個成功的例證阿德是某飲料公司的銷售經(jīng)理，KA賣場與經(jīng)銷商的銷售量分別占總量的 40呀口 60%依據(jù)年初與KA賣

11、場 簽定的協(xié)議，賣場有權(quán)要求廠方在協(xié)議計劃量70%-150%的范圍內(nèi)及時供貨。進(jìn)入 7 月份以來全國大部分地區(qū)持續(xù)高溫，飲料的需求量猛增，工廠加班加點市場還是供不應(yīng)求。七天前KA賣場要求增加訂貨20萬箱，前天追加了 10萬箱，今天又追加了 5萬箱。阿德已經(jīng)把庫存的4萬箱貨全 部送過去了，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足賣場的要求。賣場方面剛剛發(fā)來郵件，提醒阿德依據(jù)協(xié)議，廠方必須滿足賣場 方面 150%計劃量的供貨要求，否則賣場方面將采取進(jìn)一步的措施，同時賣場方面又提醒：椐了解近期廠方給 其經(jīng)銷商發(fā)了至少 50萬箱的貨，對此賣場方面表示嚴(yán)重抗議。作為一個去年才投放市場的飲料品牌，今年有此銷售勢頭，阿德深感喜悅，除

12、了天氣原因外，看來這一 年的市場努力沒有白費。阿德決定給賣場回個郵件，想借此機會改變一下與賣場的談判地位。郵件全文如下：非常感謝這一年以來貴賣場對我們的支持，我們?yōu)橛心銈冞@樣的合作伙伴而深感榮幸，突如其來的持續(xù) 高溫，讓貴我雙方都感受到了市場的熱情。這種熱情通過氣象方面的證實還要持續(xù)一段時間，貴方關(guān)于供貨 現(xiàn)狀的感受我方非常重視。為了雙方更好地合作，我方建議如下：1 我方希望在對方收銀臺增設(shè)冷藏柜，冷藏柜由我方提供，貴方提供場地與冷藏柜使用費用；2 請貴方在飲料冰雪體驗區(qū)，增加我方產(chǎn)品的投放數(shù)量（不少于200瓶）；3 如果貴方能夠滿足我方的這些請求，就更加證明了我們的合作關(guān)系已經(jīng)非常融洽。當(dāng)然我方也非常 樂意以日產(chǎn)量的 40%向貴方供貨。4 如果貴方對我方的建議沒有異議，本人明天將親自送貨過來，并與貴方就我們達(dá)成的共識簽署一個文件。熱盼您的回復(fù)。解析：在談判過程中，對方強烈要求我方讓步的地方，就是對方對于談判利益的需求所在。在這個時候，如果 我們做出適當(dāng)?shù)淖尣剑陀袡C會換取對方在其他方面的更大讓步，（記?。鹤尣降耐瑫r是要在對方以其他的 方面也做出讓步）所以，當(dāng)對方對你火冒三丈或?qū)δ氵瓦捅迫说臅r候，也是對方的利益需求充分暴露的時候。 比如：當(dāng)員工對工資福利有很大意見的時候，對公司而言不是一場危機而是一個機會，因為管理者可以通過 對薪酬福利的讓步換取員工更大的