便利店發(fā)展模式對比分析

1、便利店發(fā)展模式對比分析目前國內(nèi)便利店企業(yè)面臨一個共同的問題， 那就是發(fā)展模式的定律。 這個問題現(xiàn)在看起來比較模糊，企業(yè)從高層到底層也都不太明白，所以在發(fā)展過程中走了許多彎路。為此，我們有必要探討國際連鎖便利店的發(fā)展模式。日本和中國的便利店業(yè)態(tài)之間存在重大的區(qū)別，這體現(xiàn)在加盟店比例、目標顧客、 商品結(jié)構(gòu)、服務(wù)細項、商品采購、商品配送、退貨制度的信息系統(tǒng)和銷售毛利率等方面。日本的便利店業(yè)態(tài)銷售毛利率平均是31，最高的是 33；美國便利店毛利率平均在33 38。國內(nèi)便利店的毛利率沒有明確的統(tǒng)計資料，我匯總了一下，大概為19。為什么會出現(xiàn)這樣一種情況呢？實際是背后的東西在起作用。我國的便利店業(yè)態(tài)在應(yīng)對

2、外資方面應(yīng)該是自豪的，這個領(lǐng)域外資企業(yè)并沒有占到優(yōu)勢，比例也很低。本土便利店企業(yè)在快速發(fā)展，尤其以上海為龍頭的便利店業(yè)態(tài)較為明顯，但今后會有更多的國外便利店巨頭進入中國市場，由于本土便利店基本上是以外延擴張為主，所以只是量的優(yōu)勢，上海以外的城市在這方面更加弱勢。便利店業(yè)態(tài)和其他連鎖店業(yè)態(tài)的競爭加劇。世界上便利店業(yè)態(tài)是一個階段一個階段出現(xiàn)的， 50 年代以后，平均每10 年出現(xiàn)一個新的業(yè)態(tài)。但中國便利店業(yè)態(tài)大概3 到 5 年全部在北京和上海登陸， 所以業(yè)態(tài)之間的競爭是高層經(jīng)營者必須要研究的問題。此外便利店總部贏利能力差，贏利面特別窄，這是中國便利店普遍的情況。在上海調(diào)查的時候，42的顧客認為商品

3、不行， 買不到所需要的商品。 這一系列問題的癥結(jié)在什么地方呢？就是便利店業(yè)態(tài)發(fā)展模式存在重大的認識誤區(qū)，運作過程出現(xiàn)偏差，便利店的發(fā)展模式出現(xiàn)了問題。概括起來，便利店的發(fā)展模式包括 5 個方面：第一、總部贏利模式；第二、擴張模式；第三、服務(wù)模式；第四、總部投資模式；第五、商品采購模式。總部贏利模式便利店業(yè)態(tài)走的是特許連鎖， 國外一般的便利店公司都是 1000 家以上， 1000 家以下的便利店公司處于弱勢地位。 便利店企業(yè)總部的贏利模式應(yīng)該是雙重的贏利模式， 總部的收入來源由 “特許經(jīng)營權(quán)使用費直營店的銷售收入其他的收入” 等組成。 其他的收入主要是營業(yè)外的收入， 加盟店營業(yè)收入來源來自于店鋪

4、銷售收入， 這兩個必須明確分開， 但我國便利店企業(yè)總部這兩項內(nèi)容是合在一起的。為什么雙重贏利的模式會出現(xiàn)問題呢？因為我國的便利店公司總部基本采用超市贏利模式， 它主要是進銷差價加各種收費、場地出租、銷售提成返點再加上其他的收入。因為這個上市公司 4 月份才發(fā)布年報， 2003年日本 7-11 總部的收入數(shù)字還沒有出來。2002 年它總部的收入是 28.12億美元，這不包括加盟店的收入。其中特許加盟提成是25.5 億美元，而其他的營業(yè)收入只有0.14 億美元，直營店的毛利收入只有2.48 億美元，總部的各項收入來源折成比例，毛利的提成占90.7，其他的營業(yè)收入只占0.5%，來自直營店的毛利收入只

5、占到 8.8，總部 9 成的收入必須來自于特許加盟的提成。從這個數(shù)字可以看出，總部的營業(yè)收入和其他收入的結(jié)構(gòu)比，是一個標準的便利店業(yè)態(tài)總部的收入模式。我國很多便利店總部是倒過來的，特許加盟比例大概只占30%左右，有的更低，有的可能是零。特許加盟的提成也很低， 甚至是零。 北京有一些便利店公司就出現(xiàn)過特許加盟的提成為零的情況， 最后出現(xiàn)關(guān)店情況，直營店虧損面大， 單店贏利能力差， 直營店虧損額普遍大于加盟提成，總部虧損比較嚴重。特許加盟的提成這一塊不管多少，都是贏利的，而直營店大部分卻是虧損的，抵消以后還是總部虧損。 為什么沿用超市贏利模式呢？主要原因是過分注重對新業(yè)態(tài)發(fā)展的外在模仿，很多人都參

6、觀過日本、美國或者歐洲的便利店，因為便利店比較簡單，大小就100 平方米左右，外在模仿相對容易，但大家對內(nèi)在規(guī)律的研究相對就少。此外我國便利店企業(yè)中上層的經(jīng)營管理人員大部分來自超市， 把超市商品搬到便利店的同時也將超市的經(jīng)營手法搬到了便利店。超市的贏利模式、超市的營運理念，全部原封不動的照搬照用。日本 7-11 于 1973 年 1 月 20 日成立于東京， 資金為 1 億日元，員工人數(shù)只有15 人，其中 3 個人來自于伊騰洋華堂，做過業(yè)務(wù)，其他12 人都來自超市以外的行業(yè)，號稱外行的集體。 7-11 是外行集體做成功的，當時的理念是不允許超市從業(yè)人員過來太多，因為當時惟一擔(dān)心的就是怕這些人在

7、沒有接受便利店的理念和系統(tǒng)的灌輸之前，超市的理念已經(jīng)根深蒂固了。超市從業(yè)人員可以過來， 但必須 100推行便利店的理念， 所以臨時灌輸是來不及的，怎么辦？干脆就不招超市從業(yè)人員， 全部來自外行。 一個非常有名的外行集體做成了世界上最大的便利店集團，現(xiàn)在擁有 10150 家便利店。沒有超市經(jīng)驗的人做便利店到底行不行？日本7-11的成功是最好的回答。日本 7-11引進美國特許連鎖的時候， 只引進了三樣?xùn)|西， 第一是 7 11的商標跟店標， 第二是便利店的概念，第三是以毛利分配方式為基礎(chǔ)的特許經(jīng)營會計體系。在毛利分配方式的特許經(jīng)營會計體系， 它跟加盟店是按毛利來分配的，另外與房地產(chǎn)經(jīng)營脫鉤、 控制直

8、營店比例和立地位置等， 7-11 的這種做法是比較有特色的，它從一開始就十分注重贏利模式?，F(xiàn)在全世界便利店的總部贏利模式都在轉(zhuǎn)型，從進銷差價型轉(zhuǎn)到特許經(jīng)營權(quán)收費型，要變成毛利提升型。進銷差價型最早是美國的便利店做法，為什么這樣做呢？因為美國的便利店主要是附屬業(yè)態(tài)，它隸屬于汽車加油站，美國80的便利店都是和加油站合一的，銷售額也低于石油，石油一年銷售額大概是 2000 億美元，便利店的銷售額大概是1300 億美元，比石油要少。但我國的便利店和美國的不一樣，所以必須是毛利型的收費模式。美國式便利店跟日本式便利店就是贏利模式有差別，贏利模式的問題導(dǎo)致了美國7-11差一點倒閉。擴張模式這個問題的核心是

9、規(guī)模效益。 美國、日本的便利店業(yè)態(tài)發(fā)展過程中也遇到過發(fā)展模式之爭和擴張模式之爭。 規(guī)模效益從哪里來？一種是美國和日本都出現(xiàn)過快速擴張的規(guī)模效益思維不管單店盈不盈利，認為只要規(guī)模達到500 家、 1000家肯定盈利，肯定有規(guī)模效益，先占地方， 不盈利的或者基本上不盈利的都開，目的就是跑馬圈地。第二個模式是內(nèi)涵擴張型，每個店必須盈利，不盈利的不開，開一個盈利一個，這是7-11 的模式。美國便利店特許加盟的比例為什么低呢？主要在于美國便利店的單店贏利能力很差，因為它靠石油來補，所以并不太重視這一塊；但是日本的 7-11 沒有加油站那一塊， 必須靠商品和服務(wù)掙錢，正因為它有單店的贏利能力，所以它的特許

10、加盟店發(fā)展速度很快。每一個店都能盈利， 這是發(fā)展特許連鎖的前提。 日本便利店中直營店的比例，7-11 是 4.8%，Lawson 是 7.2%，F(xiàn)amily Mart是 4.0%， Seicomart100 是加盟店，一家直營店都沒有。日本的直營店比例平均也就5左右，有人說它可能發(fā)展了幾十年才達到這個比例吧？其實這是一個誤解。日本便利店的直營比例一開始就很低， 它主要靠轉(zhuǎn)型店來發(fā)展特許加盟， 這樣的轉(zhuǎn)型比例很高， 并且成本較低。所謂轉(zhuǎn)型店， 不是自己找地方開， 而是轉(zhuǎn)過來的， 水果店、 酒店、面包店、 藥店、雜貨店等，什么店都有。日本便利店中轉(zhuǎn)型店的比例，最低時為1985 年的 63.7，最高

11、則為1995 年的 89.7，到 1999 年保持在 85.1的水平。日本便利店加盟形態(tài)主要有三種： A 形態(tài)， B 形態(tài)， C形態(tài)。有沒有產(chǎn)權(quán)是 A 形態(tài)，自己去租房子來加盟是 B 形態(tài)，總部提供場所讓店主經(jīng)營是 C 形態(tài)?，F(xiàn)在中國直營店比例比較高，因此最有借鑒意義的第一個是 A 形態(tài)，第二個是 C 形態(tài)。現(xiàn)在加盟店數(shù)量的比例低、直營店數(shù)量比較高的一些便利店公司可以把贏利的直營店馬上轉(zhuǎn)包出去， 轉(zhuǎn)包給店里的個人或者轉(zhuǎn)給外面招標， 再用幾年的時間把投資收回來， 這是 C 形態(tài)，日本 7-11 正是這么做的，只要贏利馬上就轉(zhuǎn)掉，收回總部的投資。日本 7-11 的 C 形態(tài)，水、電、熱總部負擔(dān) 8

12、0，各種道具全部由總部負擔(dān)。但該形態(tài)的加盟費是毛利率的 55 76，而 A 形態(tài)只收 43，這表明日本的 7-11 便利店是以個人事業(yè)為基礎(chǔ)的。 便利店今后的發(fā)展如果離開個人事業(yè)為基礎(chǔ)， 這個特許就可能做不成功， 一定要有個人來加盟。 根據(jù)調(diào)查， 現(xiàn)在我國許多地方的加盟店是以個人有錢， 投資幾百萬開好幾個店來做， 但統(tǒng)計表明這種便利店的單店管理水平比較低， 競爭力比較差， 因為老板沒有時間管理這個店， 他有其他的事業(yè)， 所以他只能找一個二老板來做， 這個二老板的能力就會差很多，而且不夠用心，大老板給二老板的工資太低，所以他們的責(zé)任感不強。日本 7-11 直營店比例為什么低？因為第一家店就是特許

13、加盟店。直營店沒有開一家以前，就已經(jīng)有一家是特許加盟店，前提是引進了美國 7-11 的特許加盟體系來運營。第一年開了 15 家，其中加盟店 6 家，直營店 9 家，但是年底 9 家直營店有 7 家轉(zhuǎn)為特許加盟店。只要贏利馬上就轉(zhuǎn)掉，這是日本 7-11 特許經(jīng)營的效果。美國 7-11 在 80 年代后期差一點破產(chǎn)，所以并不風(fēng)光，風(fēng)光的是日本7-11 。1991 年美國 7-11 宣布破產(chǎn)，日本的伊騰洋華堂收購了其70的股份。 1993 年開始轉(zhuǎn)虧為贏，總數(shù)量在 5800 多家，現(xiàn)在是美國第一大便利店。美國7-11 便利店的數(shù)字一直在下降，現(xiàn)在也是5800 多家。美國 7-11 在 1992 年以

14、前特許加盟店的比例從來沒有超過53,有近一半的直營店，所以導(dǎo)致了房地產(chǎn)資金占用大、開業(yè)資金占用大、商品資金占用大、人工成本高、價格缺乏競爭力、資金匱乏。2002 年日本 7-11 直營店和特許經(jīng)營點的銷售額對比，直營店日平均銷售額是 51.6 萬日元，但是特許加盟店每天的營業(yè)額是64.8 萬日元，中間有 13 萬日元的差距，加盟店的平均效益要高于直營店。LAWSON 直營店日平均銷售額為39 萬日元，特許連鎖店為 46.4 萬日元，兩者相差 7 萬多日元。日本7-11 直營店的平均日營業(yè)額比特許加盟店低 20.4， LAWSON 的這個比例為 14。這是世界第一大和第二大便利店公司，他們的直營

15、店營業(yè)效益都要低于加盟店。從這里面我們可以得到什么啟示呢？就是說根據(jù)7-11的做法將贏利的直營店馬上轉(zhuǎn)為特許加盟店，把資金分幾期收回來，過渡期以承包或者是轉(zhuǎn)租方式， 3 5 年以后成為 100的加盟店。 并且隨時關(guān)掉扭虧無望的直營店，如果等到財務(wù)危機爆發(fā)，一下子關(guān)掉100 家，那樣影響就太大了。另外，便利店企業(yè)需要注意的是不要急于占地盤，發(fā)展特別快但效益不好可能就會有經(jīng)濟風(fēng)險。要開幾百家店，效益不好一下子幾百家加盟過來，效果不好，最終肯定是被人家吸收掉。 還有一個改變觀念、直營店如果贏利怎么發(fā)展加盟的問題，加盟店的贏利能力要高于直營店，成本要低于直營店，管理效率要高于加盟店，它的工作動力比較高

16、，成本比較低，所以它一天的銷售額比直營店稍微低1000 元或是低2000 元，照樣可以贏利，關(guān)鍵是提供什么樣的服務(wù)。 因此擁有龐大的資金連鎖體系并不意味著擁有強大的便利店事業(yè)，只有壓縮直營連鎖才有可能真正的做大做強， 直營店多了， 最后可能會被拖垮， 既做不大、也做不強，這是兩個基本的結(jié)論。有關(guān)擴張模式的問題如果處理不好， 今后可能會導(dǎo)致一系列的問題， 其中最關(guān)鍵的一點就是占用資金太多。服務(wù)模式總部的第一層服務(wù)對象是特許加盟店，第二層服務(wù)對象才是消費者?？偛康念櫩途褪羌用说辏皇鞘袌錾厦娴南M者，總部跟加盟店是付費服務(wù)關(guān)系。日本7-11 對加盟店的認識是不能用命令， 只能提建議， 沒有命令權(quán)。

17、 中國的便利店公司總部跟加盟店成了上下級的關(guān)系，老是以命令的口氣對加盟店做工作,這個定位必須扭轉(zhuǎn)過來，否則總部和加盟店的關(guān)系總會出現(xiàn)各種各樣的問題。此外，中國的便利店公司總部主抓直營，放松加盟，現(xiàn)在普遍的是只收費，給加盟店配送、收錢，別的就不管了。服務(wù)等同于配送、店鋪指導(dǎo)人員數(shù)量少，質(zhì)量差、加盟店鋪指導(dǎo)不規(guī)范，水平差。7-11 總部有 3400 人，但是指導(dǎo)店鋪的人員就有1800個，一個人負責(zé)5 家店。 日本 7-11 每周將 1800 多個指導(dǎo)員每周一次集中到東京交流各種意見，然后每周循環(huán)指導(dǎo)店鋪兩次，一般每次在兩個小時以上?？偛客顿Y模式總部投資模式有兩種，第一種是店鋪資源開發(fā)型的投資模式，

18、第二種是總部能力開發(fā)型的模式， 這兩種模式最后導(dǎo)致效益截然不同。店鋪資源開發(fā)模式就是大量開設(shè)直營店，甚至像美國7-11 一樣擁有店鋪的房地產(chǎn)權(quán)，開店成本龐大，導(dǎo)致開店投資占用的長期性，房租的剛性，人工開支的剛性， 其他固定成本的剛性都沒有辦法解決。開店投資就是五六十萬元，而且維護成本的剛性會一直存在。寶貴的資金是怎樣被占用的？舉個例子，在北京開一家直營店如果以40 萬元計算， 10 家就要 400 萬元資金， 100 家是 4000 萬元， 500 家就需要2 億元的資金， 而且投入后在店里面動不了，資金成本被占死，因此這一點不可忽視。連鎖總部的核心競爭力不是來自于店鋪資源，店鋪資源只是基礎(chǔ)資源。第二種是總部能力開發(fā)型模式， 它主要涉及到跟總部核心競爭力有關(guān)的能力開發(fā)。 主要加盟體系的開發(fā)與服務(wù)能力、 商品開發(fā)與供應(yīng)鏈管理能力、 信息系統(tǒng)開發(fā)與運營能力、 便利店品牌的含金量，總部的投資應(yīng)該投入到這四個方面，而不是開車去找地方跟人家談開店、裝修、買設(shè)備。