北京建龍鋼鐵控股集團組織管理手冊

1、人力資源管理手冊組織管理分冊（試行版）北京建龍鋼鐵控股集團有限公司組織管理手冊編制:人事行政部 袁雙成時間:2007年3月15日組織管理手冊目錄組織管理分冊1第一章前 言1第二章組織管理設計指導思想1第一節(jié)組織管理基本概念1第二節(jié)組織管理模式設計思想2第三節(jié)公司組織管理體系框架3第三章組織管理推進步驟4第一節(jié) 組織現(xiàn)狀分析階段6第二節(jié) 組織結構設計階段8第三節(jié) 部門職能梳理階段16第四節(jié)崗位設計及定員階段20第五節(jié) 權責劃分梳理階段29第六節(jié) 組織診斷優(yōu)化階段32第四章組織管理體系保障35第一節(jié)組織管理責任分工35第二節(jié)組織管理成果確認機制35組織管理分冊第一章 前 言組織管理是企業(yè)管理運行的

2、基礎平臺，對公司持續(xù)發(fā)展和長遠發(fā)展起著重要的支撐作用。選擇良好的組織管理模式，一方面可以明晰集團總部的功能定位，并確定合理的授權模式，把公司高層從各項日常事務中解脫出來，有更多的時間考慮公司的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，另一方面可以使子公司獲得合理的權限，快速高效的開展各項經(jīng)營管理活動，增加適應市場競爭的能力，增加盈利的可能性。建龍鋼鐵自成立以來，一直處于高速發(fā)展中，隨著發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，集團要成功地實現(xiàn)企業(yè)轉型和管理變革，必須在確認自身戰(zhàn)略的基礎上，對組織架構、業(yè)務流程及業(yè)績評估三元素進行整合，并充分利用信息技術的配合與支持，建立新的集團組織管理模式。實際上，自2003年成立總部以來，開始探討集團化組

3、織管理模式；自2004年開始導入集中一貫制，工作重點主要是按照集中一貫制的要求，建立起作業(yè)長制和點檢定修制，并在吉林、新鋼鐵、承德、唐山等子公司逐步推進實施。與此同時，董事長先后幾次去臺灣中鋼考察，最終確定以臺灣中鋼為標桿，并在寧波建龍開展試點。因此，遠在東方大港的寧波建龍，全面導入中鋼管理體系，如火如荼的開展學中鋼，并在2004年，初步建立起具有建龍?zhí)厣膶I(yè)化管理體系，其聲勢逐漸輻射到北方建龍。在控股公司的組織下，安排一批人員前往寧波建龍交流和學習，同時聘請中鋼專家前來指導，自此中鋼的管理思想和相關資料開始流入北方建龍。其后，寧波建龍受國家宏觀調控影響，一批骨干人員逐漸調轉總部及北方建龍，

4、在專業(yè)化管理方面，開始逐步與中鋼管理體系對接，但尚不系統(tǒng)。一直到2006年8月30日，召開中鋼專題研討會，確定將學中鋼納入公司管理領先戰(zhàn)略，自此正式啟動全面學中鋼工作。在借鑒世界一流鋼鐵企業(yè)臺灣中鋼管理的基礎上，結合建龍自身實踐及大陸鋼鐵企業(yè)實際整合而成，由于組織管理模式的推進，實際上是一場管理的變革，也是一項系統(tǒng)工程，需要耗費大量的人、財、物等資源，其困難度非常大，經(jīng)過在唐山建龍、承德建龍、黑龍江建龍等公司逐步推進，逐漸形成建龍鋼鐵的自己特色的組織管理模式。 鑒于北方4個鋼鐵子公司發(fā)展歷史、人員素質不一，管理基礎和水平存在較大的差異，在組織管理推進的過程中，各子公司的進展程度也不盡一致，為規(guī)

5、范公司的組織管理模式，特制定本手冊。第二章 組織管理設計指導思想第一節(jié) 組織管理基本概念1. 組織定義：組織是由兩個以上的人為達成共同的目標而組合起來的群體，它在職務范圍、責任、權力、相互關系等方面形成的結構體系即是組織結構。解釋：一般組織都有一個從小到大、從簡單產(chǎn)品/服務到復雜產(chǎn)品/服務的發(fā)展過程。企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理管理模式，從而影響到具體的組織形式。由一群人組成（不少于2人）-組織成員；有一個共同的目標-組織目標；有正式組織與非正式組織之分-組織類別；組 織有一個系統(tǒng)化的結構-組織結構。2. 組織設計定義：國際通用叫法是企業(yè)組織機構的設計，國內叫做管理體系和機構的設計解釋：

6、組織設計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內部條件的變化等，對企業(yè)業(yè)務流程進行一次重新的設計。第二節(jié) 組織管理模式設計思想組織管理模式是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎的動態(tài)系統(tǒng)，在設計建龍組織管理體系時，基于如下考慮：o 以臺灣中鋼為標桿，在全面借鑒臺灣中鋼管理的基礎上，結合企業(yè)實際情況，系統(tǒng)梳理企業(yè)現(xiàn)存的問題，從企業(yè)長遠發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營角度，設計組織管理模式，固化成果，后續(xù)優(yōu)化改進。o 戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略，通過對建龍鋼鐵集團戰(zhàn)略目標的分解，使建龍鋼鐵集團人力資源職能戰(zhàn)略能

7、有效的支持和服務與集團的整體戰(zhàn)略目標。o 以流程分析為主線，集團戰(zhàn)略為導向，搭建集團的整體組織架構，明確各級機構的職責、權責，使各職能部門和直線運作部門形成有機的協(xié)調統(tǒng)一體。o 以工作分析、工作流程為出發(fā)點，明確集團對各崗位的內容、責任、技能等的要求，建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型。o 以崗位價值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的薪酬管理體系，針對不同員工明確界定長期激勵和短期激勵。o 建立集團、分子公司、部門和個人的關鍵業(yè)績指標（KPI）體系，以量化結合定性的業(yè)績考核來引導員工的行為與價值觀，提升員工的能力與業(yè)績，以此提升整個集團的經(jīng)營業(yè)績。o 使人才引進與培訓體系有利于塑造

8、為集團核心競爭力服務的員工的核心競爭力，并依據(jù)能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃，以真正使公司集團的人力資本成為集團發(fā)展的利器。第三節(jié) 公司組織管理體系框架組織管理是企業(yè)管理的基礎平臺，關系到企業(yè)的長遠發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營，一個良好的組織設計，對組織運行的效率至關重要。組織管理體系包括四個核心方面：組織運行體系、組織框架體系、管理制度/業(yè)務流程體系、組織績效體系設計等方面。這也是集團組織管理要解決的四個核心問題。(1) 組織運行體系設計包括組織運行模式和管理模式的設計，核心價值流程設計等。(2) 組織框架設計組織框架設計包含四個方面，組織機構設計、功能職責設計、崗位及定員設計、權責體系設計。 o 組織機構

9、設計：包括各層次機構設置、協(xié)作方式、管理幅度等，形成企業(yè)管理的基本框架o 職能的設計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應設置其具體職能，這是一項最基本的工作。o 崗位及定員設計：部門的職能，通過基本的崗位單元進行承接；o 權責體系設計：組織管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調，要從管理整體目標出發(fā)，界定不同部門、不同職位之間的權力、責任。（3）業(yè)務流程/管理制度體系：規(guī)章制度的設計，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。 （4）組織績效管理體系一個組織要實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，須透過一個良好的組織績效管理系統(tǒng)，將組織目標層層分解到每個部門、每個崗位，促使團隊、個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相

10、匹配。良好的績效管理程序應該：o 強調不斷變化的經(jīng)營方向。o 個人目標與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。o 發(fā)展企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標所需具備的核心能力。o 幫助員工和主管放眼未來。o 員工為滿足內、外部顧客需要，而努力提高自身的能力與素質。o 加強績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報。圖2-1組織管理體系框架示意圖集團戰(zhàn)略管控模式總部與子公司定位崗位設計及定員集權分權設計管理制度及流程設計組織績效管理組織管理流程組織設計集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略操作管控模式定位材料崗位說明書及編制定員權責劃分表制度及流程匯編組織績效管理體系組織結構、層級、職能產(chǎn)出結果價值流程產(chǎn)銷一體化流程產(chǎn)出結果備注：狹義的組

11、織管理體系，指的是組織設計、崗位設計及定員、集權分權管理等三部分內容，本手冊主要針對這三部分內容予以展開。第三章 組織管理推進步驟基于上述指導思想，為全面導入中鋼管理體系，幫助子公司建立起組織管理體系，依據(jù)組織管理應有流程，結合公司當前實際情況，在人員保證至少3人以上的前提下，評估每一項工作開展的工作量，需要歷時3個月左右。將組織管理推進按照以下六個階段進行推進，各階段基本的邏輯關系示意圖如下：36第一階段 組織現(xiàn)狀分析階段理解公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理組織管理現(xiàn)狀第四階段 崗位設計及定員階段崗位設計及編制定員明確部門間的協(xié)作關系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系明確組織管理層級、

12、管理幅度第二階段 組織機構梳理階段核心價值流程的分析與整合組織機構設計組織層級、管理幅度、組織編碼第五階段 權責劃分梳理階段授權管理體系崗位職責描述任職資格條件崗位序列劃分編制定員崗位專長劃分功能職責匯編第三階段 功能職責梳理階段各級機構功能職責第六階段 組織診斷優(yōu)化階段問卷調研、訪談組織診斷分析報告第一節(jié) 組織現(xiàn)狀分析階段一、工作目標：理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理組織管理現(xiàn)狀。充分認識和理解建龍公司的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保組織設計對公司戰(zhàn)略的支持與服務作用。本階段主要工作目標是收集公司戰(zhàn)略目標、管控模式、管理定位、業(yè)務流程等相關資料，并對組織運作的現(xiàn)狀進行分析，找出存在問題，為編寫組織管理設計

13、方案提供客觀依據(jù)。二、工作步驟步驟一：組織管理推進項目整體運作規(guī)劃根據(jù)組織管理體系推進的具體實施內容與難度，擬訂對整個項目的整體規(guī)劃。通過與子公司高層的協(xié)商溝通，明確各階段的工作內容、方法、相關人員的權責等。主要完成以下事項：o 推進總體時間安排與控制。o 組織管理內容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責任。o 組織管理工具的使用種類與方法。o 確定控股公司總部和子公司參與者的職責與權限。o 組織管理推進過程中職能部門的配合方式、內容與時間安排。組織管理成果提交的內容、格式以及確認的方式等。步驟二：公司組織管理信息收集在組織管理推進小組成員進入子公司后，對子公司進行基本信息收集和進行相應

14、的調查：o 公司戰(zhàn)略目標o 公司管控模式o 公司管理定位o 公司核心業(yè)務流程o 行業(yè)狀況與建龍子公司經(jīng)營特點。o 組織概述與年度經(jīng)營報告。o 組織運作效率o 現(xiàn)有組織結構圖和崗位設置情況。o 組織現(xiàn)有的部門以及應存在的部門。o 各部門的工作內容和特性。o 各部門的結構和工作流程。o 各部門的工作程序與規(guī)范。o 各部門內現(xiàn)有崗位以及應存在的崗位。o 各部門現(xiàn)有崗位的工作內容、責任等。o 崗位說明書等關于職責描述的材料。o 員工總數(shù)（各級別人數(shù)、各部門人數(shù)、各序列及專長人數(shù)、部門主管人數(shù)等）。o 員工素質結構（年齡、性別、學歷、專業(yè)、職稱等）。o 員工流動性。o 員工效率。步驟三：子公司組織管理現(xiàn)

15、狀訪談1、決策層訪談：企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時對組織管理體系的推進和有效實施十分重要。通過與子公司決策主管人員進行面談，以使我們能夠更充分的理解子公司的經(jīng)營理念與策略、組織運作方式、發(fā)展目標。面談將涵蓋以下主要內容：o 了解決策主管對子公司當前經(jīng)營與組織運作的認識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。o 了解子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀、預期的經(jīng)營方向，以及潛在的機遇與威脅。o 了解子公司各部門的運作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。o 了解公司現(xiàn)有人力資源的管理體系，用工模式與勞資關系。o 了解子公司的激勵與約束機制，以及內部控制措施。2、關鍵員工訪談：通過對關

16、鍵員工的面談，了解其對組織的認識和看法，以使組織管理工作更具針對性和實用性。o 員工對子公司組織管理系統(tǒng)的滿意度。o 員工對公司經(jīng)營策略、方式的理解，以及在工作中對達成目標的愿望和建議，對組織的期望。o 員工對組織層級、部門協(xié)作、授權、組織溝通等的看法。o 員工對績效管理、個人發(fā)展機會等的看法。步驟四 ：組織現(xiàn)狀分析報告階段可持續(xù)、開放、動態(tài)的組織管理體系，對子公司事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。在本步驟中將對收集的所有信息進行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達到準確理解子公司的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標、潛在問題與威脅等。從而辨別子公司現(xiàn)階段組織管理的現(xiàn)狀，在

17、集團戰(zhàn)略的導向下，明確定位子公司組織管理設計思想及組織管理架構。組織管理現(xiàn)狀分析報告主要包括以下幾個方面：o 子公司組織管理發(fā)展階段回顧o 子公司組織管理現(xiàn)狀o 子公司組織管理存在問題o 子公司組織管理變革的必要性/實施條件o 子公司組織管理變革的設想/組織管理推進實施計劃三、本階段使用管理工具有：o 企業(yè)經(jīng)營狀況訪談表。o 組織管理狀況調查問卷。o 員工滿意度調查問卷。o 員工心態(tài)調查表。o 領導素質測試問卷。o 決策人員訪談表。o 關鍵員工訪談表。四、本階段主要成果：o 摸清公司組織管理現(xiàn)狀，找出存在的問題，完成公司組織管理現(xiàn)狀分析報告。o 對子公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組

18、織機構、組織文化等達成共識，確定子公司組織管理模式的改善框架與內容第二節(jié) 組織結構設計階段一、工作目標：本階段的工作目標：圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對現(xiàn)有流程進行分析，挖掘核心增值價值流，確認經(jīng)營決策程序，以整合、優(yōu)化集團價值鏈；以價值流為導向，以中鋼為標桿，在全面學習中鋼相關資料的基礎上進行設計，主要是界定組織設計的基本原則，明確部門職能與職責、部門工作流及工作量，梳理組織設計的內容，以及規(guī)范組織設計的流程及成果確認機制。二、工作步驟步驟一：理解公司的經(jīng)營決策程序和運行管控模式公司的經(jīng)營決策程序對核心價值流運作、管理影響很大，經(jīng)營決策應把握核心價值流程，放權非核心價值流。決策程序的理解有利于我們了解

19、下面事項：o 各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？o 決策人員應擁有怎樣的權利與責任？o 對各種決策活動應采用怎樣的監(jiān)督與約束？o 不同種類的決策應采用怎樣的決策形式？選擇良好的組織管理模式，一方面可以明晰集團總部的功能定位，并確定合理的授權模式，把公司高層總各項日常事務中解脫出來，有更多的時間考慮公司的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略，另一方面可以讓子公司獲得合理的權限，快速高效的開展各項經(jīng)營管理活動，增加適應市場競爭的能力，增加盈利的可能性。主要從公司戰(zhàn)略及法人治理結構入手，結合公司發(fā)展規(guī)劃來選擇管控模式，明確總部及子公司定位。1、 公司戰(zhàn)略組織結構是公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，而戰(zhàn)略決定了組織結構的設計，為組織機構設

20、計提供了依據(jù)，需要相應的業(yè)務組合和組織結構做支撐來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略。公司目前已經(jīng)確定了三大戰(zhàn)略，為公司發(fā)展確定了鋼鐵、資源業(yè)、造船業(yè)等業(yè)務方向。戰(zhàn)略目標建龍集團戰(zhàn)略目標體系具有國際競爭力的世界一流鋼鐵企業(yè) 品種鋼戰(zhàn)略 資源戰(zhàn)略 管理戰(zhàn)略 2010初步達到世界一流鋼鐵企業(yè)的水平遠期銷售收入目標：2010年： 800億元管理目標財務目標總體發(fā)展目標公司戰(zhàn)略2、 管控模式圍繞公司戰(zhàn)略及不同的業(yè)務定位，選擇適合的組織管理模式，需要考慮很多因素，包括集分權、決策領導的管理要求及管理風格、多種經(jīng)營化程度、經(jīng)營業(yè)務重點、日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重等。在這些主要考慮因素中，對集團化組織管理模式影響最大的是集權和分權

21、程度，需要對不同的組織管理模式進行綜合比較分析，選擇不同的管控模式。一般集團化組織管理模式主要有三種，主要特點如下：鋼鐵業(yè)作為公司發(fā)展的主業(yè)，承接公司品種鋼戰(zhàn)略，是公司的核心競爭力所在，依據(jù)公司的管理戰(zhàn)略，要實現(xiàn)管理一流的鋼鐵企業(yè)目標，必須保證幾個鋼鐵子公司在管理模式上的一體化，強化總部對其專業(yè)化的支撐，建立起集團一體化的專業(yè)管理模式，因此，對管控模式的選擇上，主要采取“戰(zhàn)略管控操作管控”相結合的復合型管理模式。3、 總部與子公司定位總部的功能定位是整個集團化組織管理各層次定位的基礎，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。依據(jù)公司的“戰(zhàn)略操作管控”的組織管理模式，要實現(xiàn)

22、戰(zhàn)略發(fā)展目標，建龍總部需要系統(tǒng)規(guī)劃資源與能力，通過內外部資源整合，導入中鋼管理，建立集團化管理模式，從根本提高總部整體競爭能力。（1） 總部定位作為總部，首先要具備的核心能力包括：重要資源政府關系戰(zhàn)略伙伴資源能力平臺運營能力成長能力無形資產(chǎn)戰(zhàn)略管理資本運營能力品種開發(fā)技術專利企業(yè)形象管理體系生產(chǎn)制造市場運作成本控制 根據(jù)集團總部核心能力發(fā)展重點，其功能定位主要表現(xiàn)四大職能：n 制定和推動實施集團戰(zhàn)略n 一體化專業(yè)管理體系建設n 內外部資源平臺整合職能n 專業(yè)共享和服務平臺構建集團總部定位戰(zhàn)略管理管理控制共享服務資源利用核心職能：建立生產(chǎn)、購銷、工程、人事、財務、法務、審計統(tǒng)一規(guī)范的運行體系核心

23、職能： 集團戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略目標調整核心職能： 內外部資源 戰(zhàn)略合作伙伴 專業(yè)人才庫 公共關系核心職能： 信息化平臺 先進管理體系共享 專業(yè)共享和服務平臺根據(jù)集團管控模式，集團總部定位為四大職能（2） 子公司定位依據(jù)公司戰(zhàn)略及總部定位，子公司圍繞生產(chǎn)運作、市場競爭、企業(yè)管理等方面發(fā)展培育核心能力，定位為“利潤中心”，核心的職能為：o 戰(zhàn)略實施o 人力資源管理實施o 產(chǎn)銷一體化管理o 物流倉儲管理o 產(chǎn)品質量o 成本管理步驟二：核心價值流的理解與分解對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。依據(jù)鋼鐵企業(yè)價值流

24、程，可以分成主要流程、支援流程等層次，在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。部門的職能、職責是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應確認下列事項：o 定義核心價值流。o 核心流程說明。o 流程運作圖。o 流程責任與權利。o 流程管理與保障措施。o 流程績效管理。o 公司的核心流程在各部門間如何進行協(xié)調與溝通。o 各部門在流程運行中的作用、權限、職責等。o 各部門之間可以擴大和加強合作之處。o 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間職能的“真空”與“重疊”。作為鋼鐵企業(yè)，其核心業(yè)務流程是產(chǎn)銷一體化，從客戶下訂單、原料進廠到產(chǎn)品銷售出廠，生

25、產(chǎn)、銷售承擔主體任務，人力資源、財務、設備、技術等職能單位作為支撐，在產(chǎn)銷主體流程中，順利進行作業(yè)的關鍵點如下：u 訂單接受：數(shù)量、規(guī)格、價格、交期、產(chǎn)能u 合約執(zhí)行：進度、質量、數(shù)量、交期、成本u 生產(chǎn)管理：排程、備料、生產(chǎn)指示、產(chǎn)線平衡、 設備可靠u 生產(chǎn)操作：質量、成本、交期、安全、技術、計劃能力u 成品儲運：入庫、出貨、運輸、結算步驟三：組織機構模式選擇1、 組織機構模式的選擇組織機構是組織的框架，而框架的合理完善，很多程度上決定了組織目標能否順利實現(xiàn)。由于總部和子公司的職能定位不同，采取的組織機構的形式各不相同。 總部組織機構模式：總部采取職能制的組織機構形式，主要特點如下： 按照專

26、業(yè)職能分工，對子公司實行垂直專業(yè)化管理； 吸收專家參與管理，為決策主管提供幕僚服務； 子公司組織機構模式：采取直線職能制（Line-Staff）的組織機構形式， 采用直線職能制管理體制，實行直線部門同職能部門的專業(yè)化分工； 企業(yè)主要管理業(yè)務集中到職能管理部門，實行專業(yè)化的一級管理；由于管理功能的集中，能發(fā)展專業(yè)及信息的集中與共享，做到對內高效溝通，對外快速反應。 企業(yè)內部作業(yè)流程所有工序的管理，統(tǒng)一由職能管理部門負責，如：原料進廠到成品出貨、合約簽訂到完成。由于企業(yè)內部的一貫管理，能發(fā)展供貨商、企業(yè)及客戶之間購制銷供應鍵的完整體系。2、 明確組織機構設置原則以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設

27、置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施。公司組織機構的設置主要考慮了以下原則：o 找準標桿原則：以國際先進鋼鐵企業(yè)為標桿，高起點設計。o 精干高效原則：組織扁平化、機構精簡化、運行高效化o 系統(tǒng)規(guī)范原則。堅持按統(tǒng)一的組織機構模式設計，各子公司機構設置按照子公司部門、一級和二級機構三個層次進行設計。同職能的機構，其職責應該保持基本一致。o 專業(yè)管理原則：充分考慮各層級之間的縱向銜接和各專業(yè)之間橫向聯(lián)系，避免出現(xiàn)職能缺失、交叉和弱化的情況發(fā)生。取消生產(chǎn)廠一切對外業(yè)務，將各生產(chǎn)廠內設的一些管理職能全部集中到專業(yè)管理部門，由專業(yè)管理部門為生產(chǎn)廠提供專業(yè)支撐。o 互為制約原則。將監(jiān)督職能與執(zhí)行職責分離，形

28、成有效的監(jiān)督與制約機制，堵塞管理漏洞。o 動態(tài)管理原則：組織機構的設置，在保持相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、資源條件、經(jīng)營環(huán)境等變化的需要，進行必要的調整、改進、創(chuàng)新。 步驟四 明確組織機構設計內容組織機構設計，主要是明確組織機構的類別，組織機構名稱規(guī)范，組織機構層級、管理幅度、組織編碼規(guī)則等內容1、組織機構類別o 正式機構：公司組織正常運行設立的常規(guī)機構。o 臨時機構：某一階段重點工作需要或推動某一項重要管理活動、企業(yè)新事業(yè)等發(fā)揮過渡性質設置的機構，工作任務結束機構即行取消。o 專業(yè)委員會：跨部門、跨多專業(yè)橫向協(xié)調，為提高效率和有效督導而設立的機構。機構性質為橫向協(xié)調型，非垂直

29、式管理。2、 組織機構設置依據(jù)組織管理專業(yè)化、扁平化的原則，內設機構統(tǒng)一規(guī)范,具體如下：o 控股公司根據(jù)業(yè)務按“公司部專業(yè)處崗位”進行組織機構設計。o 子公司高層機構設置：子公司高層機構設置為總經(jīng)理領導下設五大部門的負責制，職數(shù)配置為一正五副，分別是總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、經(jīng)營副總、行政副總、財務副總、技術副總?？偨?jīng)理承接公司的整體戰(zhàn)略，負責子公司的日常經(jīng)營管理活動，五位副總分別負責生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、行政部門、財務部門和技術部門。o 一、二級機構設置： 職能處室按“公司部門專業(yè)處專業(yè)室崗位”進行組織機構設計。 子公司生產(chǎn)單位按“公司部門生產(chǎn)廠作業(yè)區(qū)（綜合管理室）崗位”進行組織機構設計。3、 組織機

30、構層級公司正式機構分為決策機構、高層機構、一級機構、二級機構等四個層級，詳見機構層級及名稱表。機構層級職能定義控股公司子公司說明決策機構決策管理總裁部門承擔集團最高戰(zhàn)略決策職能的機構，包括總裁、副總裁、總裁顧問、總裁助理等高層機構運營管理子公司部門承擔各子公司運營管理職能的機構，如總經(jīng)理、生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、財務部門、行政部門、技術部門等五大部門。部控股公司承擔集團運營管理的專業(yè)機構，包括人事行政、財務、經(jīng)營、企劃（生產(chǎn)運行）、工程技術、審計、信息化等7個專業(yè)管理部門，為部一級機構執(zhí)行管理廠按照工藝流程，承擔子公司生產(chǎn)作業(yè)的機構，稱為廠處處具有專業(yè)職能管理性質的機構，稱為處；中心既有管理又有作

31、業(yè)性質的與生產(chǎn)、技術等相關的機構，稱為中心，舉例：儲運中心（目前黑龍江）、能源中心（目前唐山）由子公司控股的子公司，按一級機構比照。二級機構基層/作業(yè)管理室職能管理處的下設機構、生產(chǎn)單位作業(yè)規(guī)劃綜合管理、設備檢修綜合管理、技術部門的內設機構名稱一律稱室。作業(yè)區(qū)生產(chǎn)廠內具有生產(chǎn)作業(yè)性質的下設機構一律稱作業(yè)區(qū)4、 管理幅度：設計管理幅度時，主要考慮的原則如下：o 高層主管、一級主管的下屬單位的管理幅度范圍為210個。o 控股公司部門總數(shù)7個，各部門根據(jù)業(yè)務或管理工作性質設置專業(yè)管理處。o 各子公司管理處10個，根據(jù)業(yè)務或工作性質設置專業(yè)管理室，每個專業(yè)管理室的職位人員，應在515人范圍以內。o 子

32、公司按照工序流程設置生產(chǎn)廠，每個廠下設作業(yè)區(qū)，依據(jù)倒班方式、工序流程來設置管理幅度。5、 組織編碼組織編碼是對組織管理中涉及的組織機構、崗位等由公司統(tǒng)一進行編碼，以便規(guī)范化管理，主要包括五個方面：o 公司碼：公司編碼是指建龍鋼鐵控股有限公司及各子公司的編碼，采用三位阿拉伯數(shù)字或英文字母XXX表示。o 機構碼：機構碼是指控股公司、子公司內部一、二級組織機構的編碼，單位編碼用四位英文字母或阿拉伯數(shù)字表示。o 職務名稱碼：職務名稱編碼用二位數(shù)字或字母表示，格式為，第一位編碼是代表職位層級，用數(shù)字或字母；第二位編碼是表示順序號，用數(shù)字表示。o 專長碼：專長編碼是職位所涉及到的專業(yè)屬性，表示該職位最主要

33、并可以與其他職位加以區(qū)別的職責或專業(yè)工作內容的編碼，由三位編碼組成，用阿拉伯數(shù)字表示。o 崗位順序碼：崗位順序號是指在同一單位內，專長相同的不同工作性質的多個崗位時的順序編碼。三、本階段所用工具有：o 核心業(yè)務流程圖。o 部門職能調查表。o 員工崗位調查表。o 訪談表。四、主要成果：o 組織結構圖o 組織流程管理手冊o 組織編碼規(guī)則五、工作節(jié)奏控制組織機構設置節(jié)奏控制序號工作步驟主要內容工作量責任單位1規(guī)劃草案公司組織層級、管理幅度、機構類型及設置、組織編碼規(guī)則的草案7天人力資源部門2意見征求組織控股公司部門和子公司主管副總討論確認10天專業(yè)部長、主管副總3方案修正根據(jù)反饋意見整理，修正5天4

34、批 準部長例會審議批準0.5天5實 施依據(jù)批準的方案進行實施0.5天第三節(jié) 部門職能梳理階段一、工作目標：本階段主要工作目標：由人力資源處牽頭組織，根據(jù)核定的組織機構，梳理本單位的職責，經(jīng)批準后，形成部門功能職責匯編。二、工作內容步驟一：編寫功能職責模板，組織實施編寫培訓o 人力資源處負責總體規(guī)劃本項工作，具體工作包括：方案的制定、咨詢與協(xié)調、工作進展與質量跟蹤與反饋、結果匯總與呈報、相關材料的準備、職責劃分總體平衡意見、批準結果的公布。o 參照中鋼的功能職責，設計了二個模板，具體如下： 職能單位職責模板說明及示例 生產(chǎn)單位職責模板說明及示例o 對全體主管人員進行編寫培訓步驟二 明確各部門的職

35、責框架參照中鋼的功能與職責界定標準進行編寫，由于生產(chǎn)系列和職能系列的單位，其功能與職責的性質有較大差異。為保證各子公司各級組織機構的職責保持一致性，擬定每個層級的職責框架。1、高層職責定位如下：o 總經(jīng)理職能定位 承接公司的整體戰(zhàn)略 負責子公司的日常經(jīng)營管理活動o 行政部門職能定位 主管人事、總務、公共事務、工業(yè)工程、文案管理的計劃、執(zhí)行及督辦事項。 主要任務是配合公司發(fā)展的策略，制定有效的人力資源管理政策與制度，吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展員工智能，提升組織活力與績效； 以服務業(yè)企業(yè)經(jīng)營觀念，持續(xù)改善福利設施，強化服務內容，提升服務質量； 維系良好的小區(qū)、媒體、府會等關系，建立優(yōu)質企業(yè)形象。o 財務部

36、門職能定位 主管財務、會計、成本、出納、稅務、資金調度、理財、成本分析、預算等計劃與督導。o 經(jīng)營部門職能定位 銷售、市場、采購、廠外運輸、成品倉儲(通用性物料備品劃歸設備處中心倉庫辦理) 的計劃、執(zhí)行及督導事項。 主要任務是掌握原料價格與來源的穩(wěn)定、交貨時間的控管、國際經(jīng)濟發(fā)展趨勢與國內外鋼鐵市場動態(tài)信息之收集與分析、每季廠盤會議鋼品售價之建議、與客戶維系良好的關系。o 生產(chǎn)部門職能定位 廠內運輸、煉鐵生產(chǎn)、煉鋼生產(chǎn)、軋鋼生產(chǎn)、公用設施生產(chǎn)、全公司設備、機電儀，設備自動化及計算機化，生產(chǎn)計劃，工業(yè)安全衛(wèi)生，污染防治，工程、技術及顧問服務、工程業(yè)務規(guī)劃、開發(fā)與建設。 督導各廠處致力于安全衛(wèi)生與

37、環(huán)境保護，質量、生產(chǎn)力及成本之改善，并配合公司運營政策，以達成公司之整體目標。 對維修用消耗品、物料、備用零件、辦公事務用品之儲存發(fā)及存量控制服務。o 技術部門職能定位 鋼鐵冶金工藝； 冶金技術包括冶金規(guī)范及質量制度之建立，煉鐵、煉鋼、鋼板、條線、冷軋、熱軋品管，化學試驗，冶金試驗，冶金技術服務。技術信息之搜集、分編與管理，工程圖、微縮影卡片數(shù)據(jù)及數(shù)字化系統(tǒng)之建立與管理。 技術規(guī)劃發(fā)展 新材料研究發(fā)展2、一、二級機構功能職責梳理依據(jù)核心價值鏈流程，處于不同流程點上的機構職能差異，分為生產(chǎn)單位、職能部門兩類。 o 直線部門只負責生產(chǎn)作業(yè)和作業(yè)管理，根據(jù)職能部門提出的計劃和標準組織生產(chǎn)，o 職能部

38、門從專業(yè)管理角度，對直線部門提出建議，提供服務，實行必要的監(jiān)督，在直線部門同職能部門之間，有業(yè)務分工的不同。對職能部門的定位主要是專業(yè)服務和支持，具體如下： 當好參謀。要當好公司領導和基層領導的參謀，經(jīng)常向他們提出改善經(jīng)營管理和改革方面的建議。 組織實施。根據(jù)公司領導的決策和指示，制訂具體計劃和措施，使決策得到貫徹實施。 進行協(xié)調。在各自專業(yè)范圍內，為各職能部門之間、公司與生產(chǎn)廠之間、各生產(chǎn)廠之間的業(yè)務銜接作好協(xié)調與平衡。 搞好服務。在各自專業(yè)范圍內，盡力滿足基層生產(chǎn)的需要，為基層排憂解難，確保生產(chǎn)順行。 監(jiān)督檢查。從專業(yè)高度對各部門、各生產(chǎn)廠的業(yè)務進行監(jiān)督和檢查，乃至和他們共同商定整改不合格

39、項目的措施并使之落實，以保證公司決策和計劃得以順利實現(xiàn)。2.1 職能單位功能職責定位承接公司的戰(zhàn)略、價值流程及各部門定位，職能單位作為生產(chǎn)廠的支援單位，承擔專業(yè)化服務和支撐角色。對于承擔同樣職能的單位的設置，各子公司基本保持一致，主要設置11個專業(yè)管理處。每個專業(yè)管理處下設210個二級機構，承接各專業(yè)職能。職能單位的職責框架如下：序號單位編碼主要職能1人力資源處A1組織管理、職位管理、人力資源規(guī)劃、編制定員、人員招聘、員工培訓、薪酬管理、員工福利規(guī)劃、保險管理、職稱管理、人事檔案、績效考核、員工關系、內部溝通渠道2行政管理處A2文秘事務、公文管理、檔案管理、印簽管理、會務管理、黨務管理、企業(yè)文

40、化、行政調研、后勤管理3企劃處H1年度預算經(jīng)營計劃、制度建設、管理活動、工業(yè)工程、基層操作職位人力優(yōu)化、績效改善優(yōu)化、綜合統(tǒng)計分析等4保衛(wèi)處A4保衛(wèi)、消防、治安5財務處F1財務預算、融資管理、資金管理、會計核算、成本核算、成本控制、資產(chǎn)管理、財務報表編制、稅務、法律事務6供應處C1采購計劃、物資采購、招標管理、采購信息、供應商管理、廢鋼管理、庫房管理、物資配送7銷售處C2銷售計劃、產(chǎn)品營銷、資金回籠、市場開發(fā)、客戶管理8品種開發(fā)C4品種開發(fā)、市場調研、技術服務等9生產(chǎn)管理處W8生產(chǎn)調度、安全管理、環(huán)保管理、工序協(xié)調、計劃管理、綜合統(tǒng)計、原燃料平衡等管理10設備處W9設備管理、材料備件計劃、設備

41、大中修、檢修費用、固定資產(chǎn)、設備改造、計量儀表、電氣、自動化、設備點檢，信息化建設，參與工程設計、工程預算、施工管理、竣工驗收、信息化建設等11技術處T1科技進步、新產(chǎn)品開發(fā)、工藝規(guī)程、指標對標、技術改造、高新技術應用、企業(yè)貫標、質量管理、工藝監(jiān)督、質量異議處理、理化檢驗2.2 生產(chǎn)單位功能職責定位生產(chǎn)單位，是公司核心業(yè)務流程的主體，直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，專職負責公司產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，依靠職能單位提供專業(yè)支撐。依據(jù)工藝流程設置生產(chǎn)廠，同工藝流程的設置基本一致。生產(chǎn)廠的組織機構形式下設二級機構：綜合管理室及3-8個作業(yè)區(qū)。綜合管理室的基本職責：綜合計劃、安全管理、技術管理、廠級調度、事務管理等。作業(yè)區(qū)

42、的基本職責為：分為通用職責和特定職責。單位編碼通用職責特定職責焦化廠WK 安全衛(wèi)生與環(huán)境保護 質量 人力資源 設備 成本 管理活動 協(xié)調聯(lián)絡煉焦、化工燒結廠W1原料場、燒結工序、豎爐工序煉鐵廠W2高爐煉鐵煉鋼廠W3轉爐、連鑄軋鋼廠W4軋鋼工序能源中心W6供水、供電、制氧、燃氣等系統(tǒng)其它廠WX工序步驟三、 功能職責編寫與研討o 由各單位負責人組織所屬各級主管，深入研討與分析，按規(guī)定時間完成本項工作；o 理順業(yè)務關系，避免出現(xiàn)職能缺失、交叉或弱化的情況o 公司主管領導負責督導與審核；o 組織專業(yè)部門和主管領導進行研討和審核；三、本階段所用工具o 職能單位功能職責模板o 生產(chǎn)單位功能職責模板o 中鋼

43、各部門功能職責匯編四、本階段主要成果：o 子公司功能職責匯編五、實施進度控制功能職責梳理階段實施進度控制表序號工作步驟主要內容工作量備 注1下發(fā)材料下發(fā)通知并準備相關材料3 天A1負責2培訓對一二級主管進行部門職責編寫培訓0.5 天各單位負責3職責梳理各單位完成職責梳理20天各單位負責4專業(yè)討論組織專業(yè)部門和主管副總討論確認10 天專業(yè)系統(tǒng)間銜接問題5匯總人力資源處匯總，提出平衡意見后報總經(jīng)理3 天A16審核總經(jīng)理審定或視需要召開經(jīng)理辦公會討論0.5天高層主管7批準部長例會審議批準0.5天各部長發(fā)布人力資源處將部門職責匯編定稿發(fā)布1 天依據(jù)核定結果第四節(jié)崗位設計及定員階段一、工作目標：本階段主

44、要工作目標是將部門職能進行分解，依據(jù)組織的層級，設計不同的崗位個體作為組織的基本單元，來承接部門職能及工作任務。二、工作進度步驟一：崗位設計階段本階段主要工作是確定公司崗位層級、崗位類型、崗位序列、崗位名稱的設置方案。1、 崗位基本定義o 崗位 崗位是指構成組織的基本單位，是指員工在一定時間內、在公司特定的組織機構和職責范圍內承擔規(guī)定工作或作業(yè)任務的組合。 崗位是是組織中最基本的單元，通過對部門職能的層次分解和承接，保證公司戰(zhàn)略落地，轉化為每個崗位的責任。o 定崗： 定義：也叫崗位設置，指的是設計組織中承擔具體工作任務的崗位，并依據(jù)部門職能及層級，確定不同崗位的主要職責。 解釋：如煉鐵廠煉鋼工

45、程師，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師等，就是一個具體的崗位。o 定員 定義：依據(jù)崗位職責，確定從事某個崗位工作需要配備的人員的數(shù)量。 解釋：定員是依托機構和崗位而存在的，如煉鐵廠煉鋼工程師2人，表示該崗位定員2人，生產(chǎn)處安全環(huán)保市安全工程師1人，表示該崗位1人等。o 編制 定義：組織設計產(chǎn)生的具體成果，包括組織機構數(shù)、崗位數(shù)、定員數(shù)，這三者統(tǒng)稱為編制。 解釋：在實際工作中，這三者是密不可分的。崗位是依附于組織機構而存在的，當一個崗位被確定之后，就會有人員數(shù)量的概念產(chǎn)生。日常習慣稱呼有：定崗定編、編制定員等，其含義都基本一致，故統(tǒng)稱為“編制”。2、 崗位設置原則（1） 崗位設置須有充分工作量。根據(jù)業(yè)

46、務需要進行崗位設置，對于可以兼職的業(yè)務不設專崗。（2） 因事設崗的原則。不因人設崗，每一個崗位都要在嚴格依據(jù)職責劃分的基礎上設置，每一個部門和單位所設置的崗位，都要保證本部門、本單位有效承接、充分履行組織的職責。（3） 職責劃分明確，不重迭。所設置的崗位，分工明確，保持足夠的工作或作業(yè)任務量，并在各個崗位之間相對的平衡。（4） 根據(jù)專業(yè)對口原則，各子公司之間相同職能、相同工藝的一、二機構中的主管崗位、專業(yè)崗位設置應保持基本一致。3、 崗位序列劃分依據(jù)崗位性質，分為主管、專業(yè)、基層三大序列進行設計。（1） 主管序列崗位的設置：按照組織機構的層次，設置各級主管崗位。（2） 專業(yè)序列崗位的設置：依據(jù)

47、工作的難度和復雜度及任職資格要求，在各單位設置專業(yè)類崗位，以發(fā)揮其專業(yè)幕僚之功能，具體細分為專業(yè)技術、專業(yè)管理兩類。（3） 基層序列崗位的設置：基層崗位主要在子公司生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)單位設置。在公司和子公司承擔后勤服務職責與工作任務的單位，也可以設置必要的基層類有關崗位，基層類具體細分為基層操作、基層事務兩類。不同序列層級的崗位定位如下表崗位設置定位職務層級職能定位職責框架一級主管一級主管一級主管是公司的中堅力量，職能重心是堅決貫徹執(zhí)行公司下達的指令，是各項管理工作的執(zhí)行者，直接調動和組織人、財、物等生產(chǎn)力要素，為實現(xiàn)組織目標服務。生產(chǎn)廠長分解公司生產(chǎn)計劃，整合各種資源完成生產(chǎn)任務1、生產(chǎn)管理；2

48、、制度建設；3、成本管控；4、團隊建設副廠長協(xié)助廠長完成組織目標的達成。另外在授權范圍內分管具體業(yè)務的實施。1、生產(chǎn)管理；2、制度建設；3、成本管控；4、團隊建設廠長助理參與組織決策，重點具體組織執(zhí)行組織內達成事項和授權范圍內的事務處理，共同完成組織目標。1、生產(chǎn)管理；2、制度建設；3、成本管控；4、團隊建設職能處長公司專業(yè)管理的規(guī)劃、業(yè)務體系建設，以及對生產(chǎn)單位的專業(yè)支撐和協(xié)調1、體系規(guī)劃；2、制度建設；3、專業(yè)支撐；4、成本管控；5、團隊建設副處長協(xié)助處長完成組織目標的達成。另外在授權范圍內分管具體業(yè)務的實施。1、體系規(guī)劃；2、制度建設；3、專業(yè)支撐；4、成本管控；5、團隊建設處長助理參與

49、組織決策，重點具體組織執(zhí)行組織內達成事項和授權范圍內的事務處理，共同完成組織目標。1、體系規(guī)劃；2、制度建設；3、專業(yè)支撐；4、成本管控；5、團隊建設二級主管二級主管二級主管是公司的基層主管，是公司決策和指令在基層管理的執(zhí)行者和實踐者作業(yè)長站在整個作業(yè)區(qū)的角度，領導值班作業(yè)長開展日常管理活動和日常協(xié)調，并負責本作業(yè)區(qū)各項經(jīng)營管理的承接和分配，代表全作業(yè)區(qū)對廠長承擔首位責任。1、協(xié)調管理2、安全、士氣、產(chǎn)量、質量、成本、交貨期值班作業(yè)長作為生產(chǎn)一線最基層的管理者，負責帶隊伍，營造和諧氛圍，保持旺盛士氣，組織本班正常生產(chǎn)秩序，完成本廠下達的各項生產(chǎn)經(jīng)營目標。1、安全；2、士氣；3、產(chǎn)量；4、質量；

50、5、成本；6、交貨期綜合室主任作為生產(chǎn)單位的幕僚，組織下屬為本單位進行生產(chǎn)/技術/安全/行政后勤等工作的專業(yè)支撐和協(xié)調1、日常管理；2、制度建設；3、技術支持；4、安全；5、生產(chǎn)協(xié)調；6、行政后勤管理；7、團隊建設；8、其他政務專業(yè)室主任作為職能機構的主管，組織下屬為公司提供專業(yè)支撐和服務1、參與體系規(guī)劃；2、制度建設；3、提供專業(yè)支撐和服務；4、部門及專業(yè)成本管控；5、團隊建設專業(yè)序列工程師承擔某一專業(yè)技術職責和工作任務的崗位系列組合，對主體生產(chǎn)進行直接支援，包括生產(chǎn)（W）、工程（V）、技術質量（T）、設備、安全、能源、IT等相關的專業(yè)。工作性質主要為 規(guī)劃、解決技術疑難問題，為主管提供專業(yè)

51、幕僚服務。1、專業(yè)內體系設計及制度建設2、專業(yè)技術支撐3、專業(yè)管理和培訓服務管理師承擔某一職能管理、協(xié)調管理工作任務，不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，包括企劃、人力資源、財務、行政、營銷、采購、審計等，主要工作性質為本業(yè)務領域內管理體系規(guī)劃，研究分析，解決問題、協(xié)調溝通，為主管提供專業(yè)幕僚服務1、專業(yè)內體系設計及制度建設2、專業(yè)技術支撐3、專業(yè)管理和培訓服務基層序列技師作為某一現(xiàn)場作業(yè)領域的專家，憑借個人豐富的實踐經(jīng)驗，直接為生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)提供作業(yè)指導和培訓1、現(xiàn)場作業(yè)指導2、質量、安全等問題的協(xié)助處理3、專業(yè)所涉及崗位員工的能力提升兼職組長作為生產(chǎn)現(xiàn)場非正式組織的帶頭人，其崗位性質為兼職。其帶領小組成員，

52、協(xié)助二級主管開展各項工作，既是對管理的一個補充又是培養(yǎng)、鍛煉人才的重要途徑。1、正常作業(yè)2、崗位間協(xié)調3、團隊管理4、其他工作承接操作員承擔生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)輔助等操作或作業(yè)職責的崗位，生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)，分為兩類：o 一類是技術性工種，主要為國家規(guī)定特殊工種o 二類是非技術性操作，按照某一固有流程或規(guī)程進行現(xiàn)場作業(yè)管理/事務員按照一定流程進行文檔管理、輔助支援、技術服務等具體事務性職責和任務工作的崗位。4、崗位專長劃分o 明確不同崗位的專長屬性，界定其主要職責。步驟二 編制定員階段本階段主要是根據(jù)公司管理定位及生產(chǎn)競爭力（設備、技術、管理水平、人員素質等）情況，依據(jù)崗位序列、專長的劃分及其承擔的主要職

53、責，核定每個崗位需要的人員數(shù)量。利用科學、實用的方法對有代表性崗位的每一個工作活動進行工作檢討，改善或重新設計最有效的工作。具體為： 該項工作活動是否有價值或能被取代嗎？可以刪出嗎？ 工作活動繁瑣，可以簡化嗎？ 工作活動可以合并嗎？ 工作活動可以改良與優(yōu)化嗎？ 工作活動活動可以提高并創(chuàng)新嗎？1、定員分類o 正式定員，是正常完成各崗位工作職責需配備的人員數(shù)量和人員結構。o 編外人員是指簽訂勞動合同未滿一年的外聘專家、新入職未定崗的見習員、因歷史遺留而未在崗人員，編外人員由人力資源部門統(tǒng)一管理。2、編制定員設置規(guī)則o 總體原則： 子公司定員總數(shù)在控股公司批準的總額內確定； 正常生產(chǎn)期間，生產(chǎn)、營銷是公司的主體，其余屬于支持及輔助單位，主體部門與其它部門人力配置的比率，維持七比一。 力求減少管理部門用人，以不超過6%為限。（注：管理部門指子公司A、F部門） 依據(jù)人均噸鋼500-600噸/人來設定用人標準。（唐山 440T/P,黑龍江500T/P） 為精簡正式編制用人，勞務性及半技術工作盡量委由協(xié)力廠商辦理。 崗位設置時須有充分工作量，職責劃分明確，不重迭，不因人設事，配合業(yè)務需要增設、