絕不是靠運(yùn)氣》——讀后感.

1、絕不是靠運(yùn)氣 Its Not Luck 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院一、本書寫作背景及主要內(nèi)容 背景：絕不是靠運(yùn)氣是高德拉特博士繼目標(biāo)后又一本十分暢銷的企業(yè)小說。重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院目標(biāo)絕不是靠運(yùn)氣1.識(shí)別識(shí)別系統(tǒng)制約因素2.挖盡挖盡制約因素資源3.所有其他因素遷就遷就上述決定4.擴(kuò)展擴(kuò)展制約因素5.回頭回頭從第一步開始1.不良效應(yīng): 沖突圖2.現(xiàn)狀圖3.核心沖突圖4.未來(lái)圖5.負(fù)面分支圖TOC約束理論的發(fā)展瓶頸管理聚焦五步驟TOC思考模式 重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院多元化企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)公司新擴(kuò)展業(yè)務(wù)公司其他業(yè)務(wù)公司虧損業(yè)務(wù)公司印刷公司自我化妝品公司蒸汽公司l 主要內(nèi)容：1. 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍圖及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人企業(yè)所有者企

2、業(yè)所有者杜魯曼杜魯曼道爾提道爾提執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁格蘭仕格蘭仕執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁史麥斯史麥斯執(zhí)行執(zhí)行副副總裁總裁皮區(qū)皮區(qū)區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理羅哥羅哥經(jīng)理經(jīng)理彼德彼德經(jīng)理經(jīng)理史黛西史黛西經(jīng)理經(jīng)理唐納凡唐納凡重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院2. 本書主線和主要情節(jié) 執(zhí)行總裁格蘭仕幾年前主導(dǎo)的多元化策略未能成功，引入的不少業(yè)務(wù)公司處于虧損狀態(tài)，總集團(tuán)投入的資金不見成效，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)信貸評(píng)級(jí)下降，因此股東大會(huì)一致通過賣掉虧損的企業(yè)，拿資金重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù) 將要賣掉的公司正好是羅哥負(fù)責(zé)的公司，羅哥為了維護(hù)員工的利益和管理者的命運(yùn)，運(yùn)用TOC思維方法，排除萬(wàn)難，把三家分公司在短時(shí)間內(nèi)有虧損到最終盈利，最終使這些企業(yè)有

3、了好歸宿。 羅哥運(yùn)用TOC思維模式解決家庭中的沖突，書中涉及三個(gè)案例：1、女兒參加party,2、兒子借車風(fēng)波，3、合伙買車的困境l TOC企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體解決思路二、本書主要理論和方法3 3個(gè)問題個(gè)問題5 5個(gè)邏輯工具個(gè)邏輯工具聚焦聚焦5 5步驟步驟6 6層抵抗層抵抗改變什么？現(xiàn)狀圖找出1.問題改變成什么？ 沖突圖未來(lái)圖回頭2.方向3.方案怎樣改變？條件圖轉(zhuǎn)變圖挖盡遷就突破回頭4.負(fù)面分支5.障礙6.說不出的擔(dān)心TOC制約法制約法用系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善 TOC思維模式1. 畫出現(xiàn)狀圖，用因果關(guān)系找出核心問題2. 畫出核心沖突圖，根據(jù)核心問題找出企業(yè)的核心沖突3. 利用負(fù)面分支圖找出矛盾雙方的利與

4、弊，尋找突破性解決方案，使雙方達(dá)到共贏4. 畫出未來(lái)圖，以突破性解決方案為目標(biāo)，對(duì) “負(fù)面效應(yīng)”采取對(duì)策重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院TOC三種重要假設(shè)重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院假設(shè)一: 任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題/矛盾/沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。假設(shè)二: 所有的問題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯(cuò)誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久? 所有的問題都是沖突所造成. 假設(shè)三: 沒有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因 為沒有看到改變后的好處.我們必須尊

5、重任何人2 metres1.5 metresTOC思維模式流程圖核心沖突核心沖突現(xiàn)狀圖現(xiàn)狀圖突破性方案突破性方案未來(lái)圖未來(lái)圖現(xiàn)狀圖舉例：工廠訂單提交延遲和客戶丟失的現(xiàn)況圖核心沖突圖：對(duì)企業(yè)核心問題進(jìn)行分析 企業(yè)改善的系統(tǒng)方法“1分加1分再加 將累積成財(cái)富”現(xiàn)實(shí)主義者現(xiàn)實(shí)主義者整體改善整體改善= 局部改善的總和局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善例如：從所有方方面面進(jìn)行改善“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球” 阿基米德阿基米德整體改善整體改善 局部改善的總和局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)

6、目標(biāo)”的流程的流程 最弱一環(huán)最弱一環(huán)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程 改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀系的現(xiàn)狀?如果是如果是 “情景情景A”, 我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放情景情景 A情景情景 B研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時(shí)間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進(jìn)銷售問題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應(yīng)不良效應(yīng) 毛病多- 抱怨多- 退貨多- 返工和維修多- 成本增加不良效應(yīng)不良效應(yīng) 新品上市慢- 新功能少- 競(jìng)

7、爭(zhēng)力低- 銷售額和市場(chǎng)份額減小- 市場(chǎng)規(guī)模減小妥協(xié)妥協(xié)聚焦聚焦采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來(lái)的影響:- 對(duì)銷售額和客戶滿意度?- 對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用?- 對(duì)庫(kù)存和投資?從局部改善局部改善的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效戰(zhàn)略戰(zhàn)略影響影響策略策略我們選擇了妥協(xié)妥協(xié) 妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求改變成什么改變成什么? ? 我們目前怎樣處理沖突我們目前怎樣處理沖突? ?改變成什么改變成什么? “整體改善整體改善”的威力的威力 消除沖突消除沖突促進(jìn)新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品質(zhì)量促進(jìn)銷售良好效應(yīng)良好效應(yīng) 毛病少- 抱怨少- 退貨少- 返工和維修少- 成本降低良好效應(yīng)良好效應(yīng) 新品上市快- 新功能多- 競(jìng)爭(zhēng)力高-