論析當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決途徑——以某國有商業(yè)銀行A支行為例

1、論析當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理存在的問題及解決途徑以某國有商業(yè)銀行A支行為例         11-01-16 15:43:00     作者：王征    編輯：studa090420論文關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬管理；科學(xué)發(fā)展觀；發(fā)展；以人為本；銀行 論文摘要：一個企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。某國有商業(yè)銀行A支行在實踐科學(xué)發(fā)展觀活動時，制定了新的薪酬管理制度，其經(jīng)驗值得借鑒。企業(yè)應(yīng)運(yùn)

2、用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進(jìn)企業(yè)自身發(fā)展。       在企業(yè)改革不斷深人的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業(yè)成功進(jìn)行改革的瓶頸口而隨著環(huán)境、科技與知識的快速變化與發(fā)展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競爭力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。筆者認(rèn)為科學(xué)發(fā)展觀中“把最廣大人民的根本利益作為貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳

3、點(diǎn)”、“讓發(fā)展成果惠及廣大人民群眾”是解決企業(yè)薪酬管理存在的種種問題的可靠依據(jù)和落腳點(diǎn)。企業(yè)可運(yùn)用科學(xué)發(fā)展觀對本企業(yè)的薪酬管理的現(xiàn)狀進(jìn)行切實分析，找出其中存在的問題，并尋找出解決途徑。 一、當(dāng)前我國企業(yè)薪酬管理存在問題     1.工資體系不規(guī)范、不全面     工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調(diào)動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬

4、管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清;員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法;工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。     2.獎金分配制度不合理   

5、0; 目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。     3.高層管理人員與普通員工薪酬差距大     企業(yè)在薪酬管理方面存在

6、的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強(qiáng)烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業(yè)為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機(jī)制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。 二、企業(yè)薪酬管理存在問題的解決途徑   

7、;  1.企業(yè)自身科學(xué)發(fā)展     樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀，必須始終堅持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，聚精會神搞建設(shè)，一心一意謀發(fā)展。因此，企業(yè)薪酬管理水平要得到相應(yīng)提升是建立在企業(yè)自身得到科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。企業(yè)是否得到科學(xué)發(fā)展可以從以下幾個標(biāo)志去衡量:(”企業(yè)通過開展學(xué)習(xí)、實踐科學(xué)發(fā)展觀的活動，在與其整個市場背景和發(fā)展環(huán)境建立和保持和諧關(guān)系的前提下，明顯地拉動、促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。(2)企業(yè)的發(fā)展對社會的穩(wěn)定、對行業(yè)的貢獻(xiàn)、對用戶的服務(wù)，得到明顯的增強(qiáng)。在實現(xiàn)了這兩個標(biāo)志的前提卜，企業(yè)的發(fā)展成果就會直接或間接地惠及本企業(yè)員工，企業(yè)員工的薪酬才能

8、相應(yīng)地得到增加。     2.建立以人為本、科學(xué)的薪酬管理制度     建立科學(xué)的薪酬管理制度，企業(yè)的管理者可以緊緊圍繞以人為本的核心去制定相關(guān)的制度。     以人為本的“人”，就是指人民群眾。在企業(yè)，就是指以普通員工為主體，包括最廣大的基層勞動者以及技術(shù)人員。以人為本的“本”，就是根本，就是出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)，就是普通員工的根本利益。     堅持以人為本，必須在建立薪酬管理制度過程中充分體現(xiàn)和代表員工的利益，堅持發(fā)展為了員工、發(fā)展依靠

9、員工、發(fā)展成果由員工共享，不斷使員工得到更多的實惠，使全體員工朝著共同富裕的方向穩(wěn)步前進(jìn)。     3.科學(xué)設(shè)計企業(yè)薪酬管理制度    (1)崗位分類管理。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，并參考行業(yè)實務(wù)，根據(jù)崗位不同特性有針對性地進(jìn)行薪酬激勵機(jī)制的設(shè)置。(2)薪酬水平外部競爭性。在企業(yè)整體效益增長的基礎(chǔ)上提高薪酬水平的外部競爭性，提高人員素質(zhì)，加強(qiáng)行業(yè)競爭力。(3)職務(wù)級別向崗位級別的轉(zhuǎn)換。通過價值評估構(gòu)建崗位級別體系，突出不同崗位之間責(zé)任與貢獻(xiàn)的差別，實現(xiàn)以崗定薪，合理拉開薪酬差距，實現(xiàn)真正的內(nèi)部公平。(4)薪酬動態(tài)變化。根據(jù)員工技能和業(yè)績

10、表現(xiàn)進(jìn)行薪酬動態(tài)管理，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，實現(xiàn)收人能高能低、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出。(5)薪酬成本與企業(yè)效益同步變化。考慮到工資剛性，在薪酬設(shè)計上應(yīng)將留有彈性空間，以行業(yè)水平為參考確定工資與獎金總額與利潤之間的比例關(guān)系，作為薪酬成本控制的依據(jù)，保證員工收人與企業(yè)業(yè)績變化的一致性。      11-01-16 15:43:00     作者：王征    編輯：studa090420三、薪酬管理分析以某國有商業(yè)銀行.A支行為例 (一)新薪酬管理制度及其實施效果

11、60;   某國有商業(yè)銀行A支行是一家儲蓄余額達(dá)20億的省級支行，共有100多名員工。在2007年底，支行行長換屆，新行長上任后制定了明確的任務(wù)指標(biāo):儲蓄余額在2008年底達(dá)25億，不良貸款率由當(dāng)時的54%下降到40，新增信用片2 000個。     為了充分調(diào)動每位員工的積極性，銀行制定了一系列的薪酬管理制度，具體體現(xiàn)在以下幾方面:(1)實行年薪制，平時每月只發(fā)基本工資和午餐費(fèi)共1 800元，剩下的獎金在2008年底一次性考核，并制定了相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn);(2)針對不同崗位劃分崗位津貼，相應(yīng)地提高了科技崗及稀

12、缺性崗位的津貼;(3)增加了業(yè)務(wù)技能等級制度，平時組織各種技能考試和測試，并聘請專家打分評級，各個級別拿的獎金也不一樣;(4)增加了一些額外獎勵，如先進(jìn)  工作者、零投訴、全勤等獎項;(5)根據(jù)綜合打分給予排名靠前者相應(yīng)的升職和晉升工資，排名靠后者降職和下調(diào)工資圖。       新的薪酬管理制度制定后，新行長對工作進(jìn)行了細(xì)致地分工和部署，個人攬儲、公司業(yè)務(wù)、信用卡等，各項任務(wù)有條不紊地進(jìn)展著，由于新行長身先  士卒，全行員工也都各盡所能。到2008年底，支行各項業(yè)務(wù)都上了新的臺階，儲蓄余額達(dá)26

13、億，不良貸款率由54%降到32，信用卡新增2 300個，均超出預(yù)期指標(biāo)。由于薪酬考核細(xì)則是新行長和人事科長少數(shù)人制定的，事先員工并不知情，所以等全行員工的各項得分明細(xì)和獎金數(shù)額公布時，引起了很多員工的不滿。       其原因歸根結(jié)底還是獎金分配制度的不合理。這主要體現(xiàn)在以下幾個方面:(1)部門考核所占比例高，個人考核所占比例低。如果B分理處完成了相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的C某完成的任務(wù)偏低，但C某拿的獎金并不低;但B分理處沒有完成相應(yīng)的指標(biāo)，即使B分理處的c某完成的任務(wù)很高，但c某拿的獎金卻很少;(2)儲蓄超額完成部分提成

14、低，收回不良貸款提成高。如儲蓄超額完成1萬元提成to元，而收回不良貸款每1萬元提成l00元，這使得全行的攬儲冠軍D某超額完成1 000萬僅得到1萬元獎金，而公司業(yè)務(wù)科的E某因收回不良貸款1 000萬得到了10萬元的巨獎;(3)考評儲蓄任務(wù)時只記儲戶新增余額，儲戶原有余額不計人考核基數(shù)。如員工H某的叔叔2007年存人100萬到支行，2008年又存了20萬，考核任務(wù)只記完成了20萬，最終H某只得到200元獎金。(4)信用卡任務(wù)考核時只考核新增數(shù)量，而忽視信用卡消費(fèi)積分，使得開辦了1個優(yōu)質(zhì)的信用卡刷卡大戶的員工得到的獎金不如開辦了2個基本不刷卡的信用卡客戶的員工多。 (二)可取與

15、不足分析     1.可取之處     (1)堅持大力發(fā)展。新行長深知企業(yè)要發(fā)展前提就是自身的經(jīng)濟(jì)要發(fā)展，員工的薪酬待遇要提高，就必須全面提高銀行的各項業(yè)務(wù)指標(biāo)。事實證明，經(jīng)過一年的業(yè)務(wù)發(fā)展，增強(qiáng)了全體員工的凝聚  力，服務(wù)水平、業(yè)務(wù)水平、社會評價和薪酬待遇都整體上了一個臺階。       (2)堅持以人為本。新行長的治行之道就是堅持以人為本為核心的科學(xué)發(fā)展觀念，對員工采用口頭激勵和薪酬獎勵的形式，特別是對科技崗位加薪的政策更是人性化薪

16、酬管理的一種體現(xiàn)。當(dāng)這些員工的價值得到體現(xiàn)，就能大大調(diào)動他們的工作熱情，從而帶動銀行自身發(fā)展.       (3)結(jié)合銀行本身的一些特性制定出比較適合自身發(fā)展的新的薪酬管理制度。這樣從根本上打破了原先大家工資待遇比較平均的狀況。在舊的體系下，支行的發(fā)展是靠天吃飯，業(yè)務(wù)多少靠外界因素支撐，而新的薪酬管理制度主要是挖掘人的內(nèi)在因素，員工的各方面才能得到充分展現(xiàn)，收人也隨之得到提高。       2.不足之處     (1)缺乏公平性。新的薪

17、酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)是好的，也盡量想做到公平，但由于一些事先未知的因素造成一些員工對獎金分配制度不滿。第一，攬儲與回收不良貸款之間的提成比例懸殊較大。因為公司業(yè)務(wù)科員工本身的工作就是放貸和收貸，在業(yè)務(wù)競賽中具有巨大優(yōu)勢，從而在年終提成中高出其他員工，這樣的制度缺乏公平;第二，在考核集體和個人完成任務(wù)時所定的獎勵制度缺乏公平，容易造成支行內(nèi)部的惡性競爭。員工把自己的優(yōu)質(zhì)客戶從不好的分理處向好的分理處轉(zhuǎn)移，從而導(dǎo)致支行內(nèi)部混亂。第三，考評儲蓄任務(wù)時不計2008年之前的儲蓄余額的做法欠妥當(dāng)。這樣容易造成員工自己的客戶將所有錢都取出，再存人支行其他分理處，造成儲蓄余額虛增的狀況。第四，考評信用卡任務(wù)時，不能圖方便統(tǒng)計只簡單看數(shù)量而不重質(zhì)量，應(yīng)