飼料項目企業(yè)管理方案范文

1、飼料項目企業(yè)管理方案xx（集團）有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 企業(yè)經(jīng)營決策6一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素6二、 企業(yè)經(jīng)營決策的流程7第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述10一、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵10二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制14第四章 經(jīng)理機構21一、 經(jīng)理機構的地位21第五章 董事會27一、 董事會制度27二、 有限責任公司的董事會34第六章 目標市場戰(zhàn)略40一、 市場細分40二、 目標市場41第七章 市場營銷組合策略45一、 促銷策略45二、 產(chǎn)品策略48第八章 分銷渠道發(fā)展趨勢54一、 渠道扁平化54二、 網(wǎng)絡分銷渠道58第九章 渠道運營管理66一、

2、渠道沖突管理66二、 不同類型商品分銷渠道的構建71第十章 投資決策79一、 固定資產(chǎn)投資決策79二、 長期股權投資決策81第十一章 財務管理的基本價值觀念85一、 風險價值觀念85二、 貨幣的時間價值觀念87第十二章 電子支付89一、 電子支付的概念和特點89二、 電子支付的分類90第十三章 網(wǎng)絡營銷97一、 網(wǎng)絡營銷的方式97二、 網(wǎng)絡營銷的概念、特點101第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx（集團）有限公司2、法定代表人：唐xx3、注冊資本：750萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-4-97、營業(yè)期

3、限：2015-4-9至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事飼料相關業(yè)務（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項目，開展經(jīng)營活動；依法須經(jīng)批準的項目，經(jīng)相關部門批準后依批準的內(nèi)容開展經(jīng)營活動；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項目的經(jīng)營活動。）二、 公司簡介面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、忠

4、誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應鏈管理平臺。第二章 企業(yè)經(jīng)營決策一、 企業(yè)經(jīng)營決策的要素（1）決策者。決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者處在組織的中心，是系統(tǒng)中積極、能動，也是最為關鍵的因素，是決策系統(tǒng)的駕馭者和操縱者。決策者的素質、能力、水平和經(jīng)驗的狀況，以及決策者對經(jīng)營風險的駕馭能力等，對決策的把握有著十分重要的作用。現(xiàn)代組織中決策的作用日益增大，因此，個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。現(xiàn)代決

5、策不僅以專業(yè)知識為基礎，以深入的調(diào)查研究為手段，還借助專家智囊提供咨詢服務，并大量運用現(xiàn)代決策技術和方法。（2）決策目標。企業(yè)經(jīng)營決策目標是指決策所要達到的目的。決策目標的確立是科學決策的起點，它為決策指明了方向，為選擇行動方案提供了衡量標準，也為決策實施的控制提供了依據(jù)。（3）決策備選方案。當面對特定的條件時，企業(yè)有可能會有多種方案供決策者選擇，構成了決策的備選方案。對決策備選方案的選擇就是在現(xiàn)有條件下選擇最佳行動方案。備選方案的存在是決策的前提，也為決策者提供了充分發(fā)揮個人能力的空間，是決策者展示個人價值觀、經(jīng)驗、分析能力和判斷技巧的平臺。（4）決策條件。決策條件是指決策過程中面臨的時空狀

6、態(tài)，即決策環(huán)境。決策是否正確能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。決策條件包括各種資源的供給和限制、各種內(nèi)外部因素的相互影響及制約，特別是時間的選擇。對決策條件進行仔細認真的調(diào)查和分析，不僅需要決策者充分依靠科學、完善的決策系統(tǒng)和決策程序，而且還需要借助現(xiàn)代科學技術開展決策，才能最大限度地保證決策的正確可行。（5）決策結果。決策結果是指決策實施后所產(chǎn)生的效果和影響，這是決策系統(tǒng)的又一基本要素。在做出最終決策之前，對每一個備選方案的實施結果進行客觀、公正的預測和評價，既是保證決策科學化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。二、 企業(yè)經(jīng)營

7、決策的流程決策是提出問題并解決問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監(jiān)督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業(yè)經(jīng)營決策的前提，企業(yè)經(jīng)營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業(yè)通過收集組織所處環(huán)境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題，診斷出問題出現(xiàn)的原因，從而針對問題和原因制定企業(yè)經(jīng)營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數(shù)量和質量的可行方案，供擇優(yōu)采用，才能得到最佳的決策。經(jīng)營決策在于選擇，沒有

8、選擇就沒有決策，提供各種可能的方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監(jiān)督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)，這是提高決策水平的重要步驟。由于環(huán)境條件和組織過程總是處于不斷變化和發(fā)展之中，因此，在實施方案的過程中，企業(yè)要制定出能夠衡量方案進展情況的監(jiān)測目標和具體步驟，從而以有效的

9、監(jiān)督來及時發(fā)現(xiàn)方案實施中出現(xiàn)的新情況和新問題（5）評價階段。當企業(yè)經(jīng)營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。企業(yè)應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執(zhí)行進展情況進行檢查和評價，以便及時發(fā)現(xiàn)新問題、新情況，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第三章 企業(yè)戰(zhàn)略概述一、 企業(yè)戰(zhàn)略的特征與企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵在中國，“戰(zhàn)略”一詞最早用來指有關戰(zhàn)斗的謀劃。在西方，“戰(zhàn)略”一詞源于希臘語“stragia”，意為指揮軍隊的藝術和科學。不論東方、西方，“戰(zhàn)略”都源于軍事，意指“為將之道”，其本義是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指

10、導。伴隨人類社會的發(fā)展，“戰(zhàn)略”一詞逐漸被廣泛應用到政治、經(jīng)濟和管理領域，成為管理學領域的重要研究內(nèi)容。（一）企業(yè)戰(zhàn)略的特征與層次企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)略”一詞在企業(yè)經(jīng)營管理中的延伸和應用。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在激烈的市場經(jīng)濟競爭環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求自我生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃。1、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復雜性。企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的，它所追求的是整體效果，因而是一種總體決策。全局是由若干局部所組成，企業(yè)戰(zhàn)略包括戰(zhàn)略的創(chuàng)意實施和評價等環(huán)節(jié)，是一項復雜的系統(tǒng)工程。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。企業(yè)戰(zhàn)略制定的著眼點在未來而不是當前，需要考慮長

11、遠的效益，因此，企業(yè)戰(zhàn)略實施過程具有較強的穩(wěn)定性。但是，如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生較大改變，企業(yè)戰(zhàn)略必須能夠隨之調(diào)整，因此，又具有動態(tài)性的特點。（3）收益性與風險性。企業(yè)戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的愿景和未來目標，因此，對企業(yè)自身而言，企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益。同時，隨著環(huán)境的動態(tài)性增強，許多事物具有不可預測性，環(huán)境的不確定性因素增多，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定及實施具有一定的風險性。2、企業(yè)戰(zhàn)略的層次般來說，企業(yè)戰(zhàn)略不是單一的，而是分若干層次的。企業(yè)規(guī)模的大小不同，企業(yè)戰(zhàn)略的層次也相應不同。企業(yè)戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略三個層次。（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略。企業(yè)總體戰(zhàn)略一般是以

12、企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)生存和發(fā)展過程中的基本問題。它是企業(yè)總體的最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。企業(yè)總體戰(zhàn)略或是保持原有的業(yè)務組合與資源分配方式，進行穩(wěn)定經(jīng)營；或是進入新的經(jīng)營領域，提升發(fā)展速度，不斷擴張；或是抑制某些業(yè)務的發(fā)展，防范企業(yè)風險；或是對業(yè)務組合進行較大規(guī)模的變革，退出某些關鍵業(yè)務，為發(fā)展新的業(yè)務領域重新配置資源等。企業(yè)總體戰(zhàn)略影響企業(yè)未來的發(fā)展，決定和揭示企業(yè)的使命和目標。（2）企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下，經(jīng)營管理某一個特定的經(jīng)

13、營單位的戰(zhàn)略計劃，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略是經(jīng)營一級的戰(zhàn)略，它的重點是要改進一個業(yè)務單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產(chǎn)品和服務的競爭地位。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標而對企業(yè)內(nèi)部的各項關鍵的職能活動做出的統(tǒng)籌安排，是為貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在特定的職能領域內(nèi)所制定的實施戰(zhàn)略，包括生產(chǎn)制造戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略、財務管理戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵“戰(zhàn)略管理”一詞是由美國企業(yè)家安索夫在其1976年出版的從戰(zhàn)略計劃趨向戰(zhàn)略管

14、理-書中首先提出來的。企業(yè)管理學的發(fā)展從職能化的管理走向戰(zhàn)略性的管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一次飛躍，它對于提高企業(yè)經(jīng)營績效有著極其重要的作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。剖析其內(nèi)涵，首先，企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、評價與選擇、實施與控制，三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的管理過程。其次，企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個部分有機整合以產(chǎn)生集成效應。最后，企業(yè)戰(zhàn)略管理關心的是企業(yè)的長期穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，它是一個不斷循環(huán)往復、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程

15、，是螺旋式上升的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本任務是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標，最高任務是實現(xiàn)企業(yè)的使命，因此，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有明顯的主體導向特征。當然，企業(yè)是環(huán)境中的一部分，各類環(huán)境因素都會對企業(yè)戰(zhàn)略決策和行動產(chǎn)生影響。但是，企業(yè)如何對這些環(huán)境影響做出反應，是企業(yè)的決策。理智的管理團隊會在戰(zhàn)略分析時客觀考慮與環(huán)境的關系。企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)戰(zhàn)略管理者，不同層次的戰(zhàn)略管理者承擔著不同的戰(zhàn)略管理責任。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要洞察企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，進行及時、科學、正確的戰(zhàn)略判斷，制定相應的企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，從而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。按照企業(yè)的職能層次結構，可以將企業(yè)戰(zhàn)

16、略管理者劃分為三個層次：高層、中層和基層。不同層次的管理者承擔的戰(zhàn)略管理責任和工作各有差異。高層戰(zhàn)略管理者是總體戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是確立企業(yè)的核心價值觀，制定和實施企業(yè)的使命、目標、政策和策略中層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是制定和實施企業(yè)總體戰(zhàn)略下的相關業(yè)務戰(zhàn)略；基層戰(zhàn)略管理者是企業(yè)職能戰(zhàn)略的責任者，其戰(zhàn)略管理的重點是使各職能部門的功能協(xié)調(diào)配合，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略的具體落實。簡而言之，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定和決策是企業(yè)高層戰(zhàn)略管理者的主要職責，戰(zhàn)略的實施和控制是企業(yè)中層和基層戰(zhàn)略。二、 企業(yè)戰(zhàn)略的控制企業(yè)戰(zhàn)略控制是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略的實施者根

17、據(jù)戰(zhàn)略目標和行動方案，對戰(zhàn)略的實施情況進行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。（一）戰(zhàn)略控制的原則（1）確保目標原則。戰(zhàn)略控制過程是確保實現(xiàn)企業(yè)目標的過程，通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。既要控制短期性經(jīng)營活動，也要控制長期性戰(zhàn)略活動。（2）適度控制原則?？刂七^程要嚴格但不乏彈性，切忌控制過度。控制的范圍、程度和頻度要恰到好處，否則，控制過多可能會引起混亂和目標移位。（3）適時控制原則?？刂埔莆者m當時機、選擇適當?shù)钠鯔C進行戰(zhàn)略修正，要盡可能避免在不該修正時采取行動或者在需要修正時沒有及時采取行動。（4）適應性原則?？刂埔軌蚍从巢煌?jīng)營業(yè)務的性質與需要。經(jīng)營業(yè)務有大有小，對實現(xiàn)組織

18、目標的影響力有輕有重。只有根據(jù)各部門的業(yè)務范圍、工作特點等制定不同的監(jiān)控標準和方式，才能適應不同的經(jīng)營業(yè)務的需要。（二）戰(zhàn)略控制的流程戰(zhàn)略控制的目標是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預期目標。為了達到這點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標準、衡量實際績效、審查結果以及采取糾偏措施。（1）制定績效標準。嚴格地說，戰(zhàn)略控制過程應該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始。控制標準或測評標準是在戰(zhàn)略計劃指導下建立的，它是測評實際績效和預期績效的尺度。俗話說，無規(guī)矩不成方圓。同樣，沒有標準也難以進行戰(zhàn)略控制。因此，戰(zhàn)略控制的重點是，選擇建立哪些標準以及怎樣控制。（2）衡量實際績效。將企業(yè)的實際績

19、效與控制標準進行比較，衡量或評價企業(yè)活動的實際績效是否符合標準，以便采取有效的對策。首先，每種標準都要有其定量的指標，定量指標強化了評價過程的客觀性和可比性。其次，在實際衡量過程中還存在著許多難以定量表示的控制標準，通常采用的是定性描述與主觀判斷相結合的測評方法。：（3）審查結果。對收集到的信息資料與既定的企業(yè)評價標準和企業(yè)戰(zhàn)略目標進行比較和評價后，還需找出實際活動成效與評價標準的差距及其產(chǎn)生的原因。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。要做好這項工作，需要正確選擇控制方法和控制機制，并在適當?shù)臅r間、地點來進行。（4）采取糾偏措施。測評績效是否符合

20、標準，最終得到的結果主要有兩種情況：一種是實際績效符合標準，沒有偏差；另一種是實際績效不符合標準，存在偏差。在戰(zhàn)略控制過程中，對不同的情況應該采取不同的措施。在實際控制過程中，企業(yè)活動的實際績效沒有出現(xiàn)偏差甚至好于標準的情況時有發(fā)生。但是不管怎樣，采取糾偏措施是控制過程的重點戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷肯定與否定的循環(huán)過程。在這一過程中，不僅要發(fā)現(xiàn)問題、找到原因、糾正偏差，而且也應該肯定成績、總結經(jīng)驗、以資激勵。（三）戰(zhàn)略控制的方法戰(zhàn)略控制需要綜合地、正確地運用各種現(xiàn)代化的控制方法，而且控制方法的選擇恰當與否將直接關系到控制的效果。戰(zhàn)略控制方法眾多，企業(yè)可以從預算控制、財務控制、審計控制等角度

21、有效監(jiān)控戰(zhàn)略實施過程，達到戰(zhàn)略監(jiān)控的目的。在此，列舉幾種具有代表性的戰(zhàn)略控制方法。（1）杜邦分析法。杜邦分析法是基于財務指標的戰(zhàn)略控制方法，由美國杜邦企業(yè)開發(fā)并使用，目前在國際上已得到廣泛的應用。杜邦分析法利用幾種主要的財務比率之間的相互關系來綜合地分析企業(yè)的財務狀況，從而評價企業(yè)盈利能力和股東權益回報水平，從財務角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施狀況。杜邦分析法最顯著的特點是將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結合起來，形成一個完整的指標體系。采用這一方法，可使財務比率分析的層次更清晰、條理更突出，為報表分析者全面仔細地了解企業(yè)的經(jīng)營和盈利狀況提供方便。該控制方法特別適用于

22、產(chǎn)品多樣化的大企業(yè)。它們通過設立產(chǎn)品事業(yè)部并設立投資中心，就可以對企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況進行財務控制。（2）平衡計分卡。平衡計分卡是將企業(yè)的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效評價方法。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略引導”的績效監(jiān)控系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的成略控制工具。平衡計分卡的設計從財務角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、學習與成長角度四個角度展開。這四個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工。每個角度的重要性取決于角度本身和指標選擇是否與企業(yè)戰(zhàn)略一致。財務角度：財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實

23、施和執(zhí)行是否對促進企業(yè)盈利做出了貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。顧客角度：在這一角度上，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務單位在這些目標顧客和市場中的衡量指標。顧客角度的指標通常包括顧客滿意度、顧客保持率、顧客獲得率、顧客盈利率，以及在目標市場中所占的份額。顧客角度使業(yè)務單位的管理者能夠闡明顧客和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報內(nèi)部流程角度：在這一角度上，是指管理者確認企業(yè)擅長的關鍵的內(nèi)部流程。這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務回報的期

24、望。學習與成長角度：在這一角度上，確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡計分卡的前三個角度一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距。為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的梳理，這些都是平衡計分卡學習與成長角度追求的目標。學習與成長角度的指標通常包括員工滿意度、員工保持率、員工培訓成本等。平衡計分卡反映了財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目標和短期目標之間的平衡外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以，它能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利

25、于企業(yè)長期發(fā)展。（3）利潤計劃輪盤。在利潤計劃要訣一文中提出的一種基于企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績評價模式，它是一種主要應用于戰(zhàn)略業(yè)績目標制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。利潤計劃輪盤由利潤輪盤、現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率輪盤三部分組成。這三個輪盤就像齒輪一樣相互咬合成一個整體的三個循環(huán)，其中任何一個輪盤的數(shù)量發(fā)生了調(diào)整和變化，都會導致所有變量的改變，因此管理者在制訂利潤計劃之前，必須對三個輪盤進行分析。利潤計劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標的邏輯起點，試圖在高層管理者與各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，并估計出是否有足夠的資源來支撐所選擇的戰(zhàn)略，是否能滿足股東對投資回報率的期望。利用利潤計劃輪盤可以對戰(zhàn)略實施過程中的

26、銷售額、利潤、現(xiàn)金流量、新增投資、權益回報、利潤率和資產(chǎn)損失進行精確的估計，從財務管理的角度來對企業(yè)戰(zhàn)略進行描述。利潤計劃輪盤的特點在于，強調(diào)利潤計劃在整個戰(zhàn)略管理中的重要性，并且明確制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以具體的財務指標值-凈資產(chǎn)收益率作為戰(zhàn)略的最高業(yè)績目標?，F(xiàn)代企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中做出有效的戰(zhàn)略決策，就必須了解企業(yè)目前所處的內(nèi)外部環(huán)境，借助科學的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法，識別外部機會和威脅，結合自身優(yōu)勢和不足，進行高效的企業(yè)戰(zhàn)略分析，揚長避短，創(chuàng)建企業(yè)自身的核心競爭力。第四章 經(jīng)理機構一、 經(jīng)理機構的地位經(jīng)理又稱經(jīng)理人，是指由董事會做出決議聘任的主持日常經(jīng)營工作的公司負責人。在國外，經(jīng)理一般

27、由公司章程任意設定，設立后即為公司常設的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。在傳統(tǒng)公司法中，董事會一般被視為公司的業(yè)務執(zhí)行機構，它既負責做出經(jīng)營決策，也負責實際管理和代表公司對外活動。然而，現(xiàn)代化大生產(chǎn)的不斷發(fā)展，對公司的經(jīng)營水平和管理能力提出了更高的要求，傳統(tǒng)的大多由股東組成的董事會已很難適應現(xiàn)代化管理的要求，需要廣開才路，在更廣泛的范圍內(nèi)選拔有專長、精于管理的代理人。于是，輔助董事會執(zhí)行業(yè)務的經(jīng)理機構便應運而生。公司設置經(jīng)理的目的就是輔助業(yè)務執(zhí)行機構（董事會）執(zhí)行業(yè)務。因此，有無必要設置經(jīng)理機構完全由公司視自身情況而由章程決定，法律并不做強制性規(guī)定。經(jīng)理一般是由章程任意設定的輔助業(yè)務執(zhí)行機關。作為董事會的輔

28、助機關，經(jīng)理從屬于董事會，他必須聽從作為法題臨務執(zhí)，機關董事會的指揮和監(jiān)督。對于專屬于董事會做出決議的經(jīng)營事項，經(jīng)理不得越俎代庖，擅自做出決定并執(zhí)行。經(jīng)理的職權范圍通常是來自董事會的授權，只能在董事會或董事長授權的范圍內(nèi)對外代表公司。盡管經(jīng)理在各國公司法中多為由章程任意設定的機構，但事實上在現(xiàn)代公司中一般都設置有經(jīng)理機構，尤其是在實行所有權與經(jīng)營權、決策權與經(jīng)營權相分離的股份公司及有限責任公司中，經(jīng)理往往是必不可少的常設業(yè)務輔助執(zhí)行機關。而且，隨著董事會中心主義的不斷加強，董事會的地位和職權也在不斷發(fā)生變化，主要權力逐漸由傳統(tǒng)的業(yè)務執(zhí)行向經(jīng)營決策方面轉變。董事會可以決定股東機構權力范圍外的一切

29、事務，而公司的具體業(yè)務執(zhí)行多由董事或經(jīng)理去完成，經(jīng)理的作用也越來越普遍地受到重視。在董事會權力被不斷擴大的社會背景下公司立法同樣呈現(xiàn)出經(jīng)理地位被不斷強化的趨勢。因此，正確界定并處理董事會與經(jīng)理的關系，是公司立法與公司實踐必須解決的問題。既不能失去對經(jīng)理的控制，使董事會形同虛設淪為經(jīng)理的附庸，又不能事無巨細，都由董事會決定，使經(jīng)理無所事事。董事會與經(jīng)理的關系是以董事會對經(jīng)理實施控制為基礎的合作關系。其中，控制是第一性的，合作是第三性的。在我國由傳統(tǒng)企業(yè)領導體制向現(xiàn)代企業(yè)領導體制轉換的過程中，需要重新審視董事會與經(jīng)理的關系，不僅要在股東機構、董事會和監(jiān)事會之間建立起有效的監(jiān)督制衡機制，而且在公司經(jīng)

30、營階層內(nèi)部也要形成一定的分權與制衡機制，這也是我國的公司治理體系完善過程中正在探索和解決的一個重要問題。在現(xiàn)代公司組織機構中，董事會雖為公司的常設機關，但所有的經(jīng)營業(yè)務都由其親自執(zhí)行并不可行。在公司所有權與經(jīng)營權進一步分離的情況下，在董事會之下往往另設有專門負責公司日常經(jīng)營管理的輔助機構，這就是經(jīng)理。但由于各國商業(yè)習慣與立法傳統(tǒng)不同，各國公司法對經(jīng)理的設置及其權限的規(guī)定也不相同。大多數(shù)國家的公司法，都將公司經(jīng)理視為章程中的任意設定機構，即公司可以根據(jù)自身情況，在章程中規(guī)定是否設立經(jīng)理以及經(jīng)理的權限等法律并不對經(jīng)理的設置做出硬性規(guī)定。對此，公司法規(guī)定，有限責任公司和股份有限公司可以設經(jīng)理，由董事

31、會決定聘任或解聘，經(jīng)理對董事會負責（一）經(jīng)理機構的職權經(jīng)理機構的出現(xiàn)與設置，使公司的管理活動進一步專門化，有效提高了公司經(jīng)營水平和競爭能力，充分表明了所有權與經(jīng)營權相分離后企業(yè)管理方式的發(fā)展趨勢。從本質上講，經(jīng)理被授予了部分董事會的職權，經(jīng)理對董事會負責，行使下列職權：主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案。擬定公司的基本管理制度。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人。此外，經(jīng)理作為董事會領導下的負責公司日常經(jīng)營管理活動的機構，為便于其了解情況匯報工作，公司法還規(guī)定了經(jīng)理有權列席董事會會議（二）經(jīng)理

32、的義務與責任經(jīng)理在行使職權的同時，也必須履行相應的義務；承擔相應的責任。作為基于委任關系而產(chǎn)生的公司代理人，經(jīng)理對公司所負的義務與董事基本相同，主要對公司負有謹慎、忠誠的義務和競業(yè)禁止義務。公司法對經(jīng)理、董事規(guī)定了相同的義務。如果經(jīng)理執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程規(guī)定的義務，致使公司遭受損失的，應對公司負賠償責任。在國外，經(jīng)理在執(zhí)行職務的范圍內(nèi)違反法律法規(guī)或章程規(guī)定，致使第三人受到損害的，對第三人也要承擔一定的賠償責任。（三）經(jīng)理的聘任與解聘作為董事會的輔助執(zhí)行機構，經(jīng)理的聘任和解聘均由董事會決定。對經(jīng)理的任免及其報酬決定權是董事會對經(jīng)理實行監(jiān)控的主要手段。董事會在選聘經(jīng)理時，應

33、對候選者進行全面綜合的考察。公司法對經(jīng)理的任職資格做出了與董事相同的要求，不符合法律規(guī)定的任職資格的天不得成為公司經(jīng)理。必須明確，法定的資格限制僅是選聘經(jīng)理的最基本條件，因而出任公司經(jīng)理的人，除應符合法律規(guī)定的任職條件外，還應當具備相應的經(jīng)營水平和管理才能。只有選聘那些德才兼?zhèn)湔撸拍苡行У靥岣吖镜慕?jīng)營水平和競爭能力。經(jīng)理入選后，其經(jīng)營水平和經(jīng)營能力要接受實踐檢驗，要通過述職、匯報和其他形式接受董事會的定期和隨時監(jiān)督。董事會根據(jù)經(jīng)理的表現(xiàn)，可留聘或解聘，并決定經(jīng)理的報酬事項。解聘不合格的經(jīng)理，是董事會對經(jīng)理進行事后制約的重要手段，其作用不可低估。在西方國家，當一名經(jīng)理由于經(jīng)營不善而對公司衰落

34、負有責任時，在被解聘的同時，也在他的職業(yè)歷史上留下了一筆不可抹殺的失敗記錄。有過市場失敗記錄者，很難重新謀求到經(jīng)理的位置。因此，在國外即使已經(jīng)取得經(jīng)理職位的人，也十分珍惜其職位。保住經(jīng)理職位的唯一途徑是提高公司的利潤水平，不斷增強公司的實力，使公司得以長期穩(wěn)定地發(fā)展。公司法規(guī)定，國有獨資公司設經(jīng)理，由董事會聘任或者解聘。經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理材構同意，董事會成員可以兼任經(jīng)理。對于國有獨資公司來說，經(jīng)理是必須設置的職務。經(jīng)理是負責公司日常經(jīng)營活動的最重要的高級管理人員，是公司的重要輔助業(yè)務執(zhí)行機關關于董事會和總經(jīng)理的關系；我國的相關法律法規(guī)做了以下規(guī)定：總經(jīng)理負責執(zhí)行董事會決議，依照公司法和公司章程

35、的規(guī)定行使職權，向董事會報告工作，對董事會負責，按受董事會的聘任或解聘、評價、考核和獎勵。董事會根據(jù)總經(jīng)理的提名或建議；聘任或解聘考核和獎勵副總經(jīng)理、財務負責人。按照謹慎與效率相結合的決策原則，在確保有效監(jiān)控的前提下，董事會可將其職權范圍內(nèi)的有關具體事項有條件地授權總經(jīng)理處理。不兼任總經(jīng)理的董事長不承擔執(zhí)行性事務。在公司執(zhí)行性事務中實行總經(jīng)理負責的領導體制。經(jīng)理由董事會聘飪或者解聘，向董事會負責，接受董事會的監(jiān)督。國看獨資公司經(jīng)理機構與前文所述的有限責任公司、股份有限公司經(jīng)理機構的職權、義務相同。undefined第五章 董事會一、 董事會制度（一）董事會的地位作為法人組織的公司，必須借助于一

36、定自然人組成的機構從事經(jīng)營管理活動。傳統(tǒng)的公司法中，公司的經(jīng)營管理機構主要是股東機構和董事會。股東機構作為最高權力機構對公司的經(jīng)營管理有廣泛的決策權，董事會的權力源于股東機構的授權并受其限制，董事會的職責只是單純地執(zhí)行股東機構的決議。在這種情況下，股東機構是決策機構，董事會是執(zhí)行機構，其依附于股東機構。但是，隨著公司治理理念的發(fā)展，這種以股東機構為核心的公司管理體制發(fā)生了深刻的變化。由于所有權與經(jīng)營權相互分離，股東機構的權限、作用日益縮小，董事會的權限、作用則日趨擴大?？偨Y各國公司立法的相關規(guī)定可以看出，董事會作為公司的經(jīng)營管理機構，在公司的三大組織機構（股東機構、董事會、監(jiān)事會）中仍然處于執(zhí)

37、行機構的地位。但在公司的實際經(jīng)營活動中，董事會已不再單純是股東機構決議的執(zhí)行機構，而是兼有進行一般經(jīng)營決策和執(zhí)行股東機構重要決策的雙重職能。在決策權力系統(tǒng)內(nèi)，股東機構仍然是決策機構限于重大決策），董事會是執(zhí)行機構。但在執(zhí)行決策的系統(tǒng)內(nèi)，董事會則成為決策機構（限于一般決策），而經(jīng)理機構是實際執(zhí)行機構，董事會處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點，是公司運轉的核心，董事會工作效率的高低對公司的發(fā)展有著決定性的影響。（二）董事會的性質（1）董事會是代表股東對公司進行管理的機構。股東由于向公司投資而享有股東權，享有對公司進行管理的權力。但由于股東通常人數(shù)較多，不可能由眾多股東共同負責公司的經(jīng)營管理，而且，

38、公司的經(jīng)營管理是需要有專門知識、能力的專業(yè)人員承擔，并非所有股東都能勝任。因此，需要產(chǎn)生一個小型的代表機構，一個既能代表股東意志、利益，又能勝任公司管理的機構，這個機構即董事會。董事會是代表股東對公司進行管理的機構，這體現(xiàn)在以下三個方面：董事會的成員，董事由股東選舉產(chǎn)生。董事既可以是股東，也可以是非股東，但必須是股東推選出代表股東利益的。董事會對股東機構負責，向股東機構匯報工作，接受股東（通過監(jiān)事會）的監(jiān)督。董事會必須代表股東利益，反映股東意志，其行使職權不得違背股東制定的公司章程，不得違背股東機構決議。（2）董事會是公司的執(zhí)行機構。董事會負責執(zhí)行股東機構的決議，負責管理、執(zhí)行公司業(yè)務和公司事

39、務。作為業(yè)務執(zhí)行機構，董事會的職權分為對內(nèi)、對外兩個方面。對內(nèi)管理公司的內(nèi)部事務，除全面貫徹股東機構決議外，還要召集股東機構，制定公司重大事務的方案：公司高級管理人員；對外代表公司進行交易活動，實施法律行為。董事會是公司的經(jīng)營決策機構。股東機構要對公司的最重要問題做出最后決定，因而是公司的決策機構。但股東機構并不對公司的所有重大問題都進行決策，并不是公司唯的決策機構。股東出于自身利益和公司管理的需要，把大部分權力交給董事會行使，而自己僅保留一部分至關重要的權力（對直接涉及股東重大利益和公司性質重大變化的決定權）。這就決定了董事會不但是公司的執(zhí)行機構，還是公司的重要決策機構，要對股東機構職權以外

40、的公司重大事項進行決策。公司法規(guī)定；需要由董事會做出決定的事項有：公司的經(jīng)營計劃和投資方案，公司內(nèi)部管理機構的設置和公司經(jīng)理的聘任或者解聘及其報酬事項，制定公司的基本管理制度等。（3）董事會是公司法人的對外代表機構。董事會作為公司的核心機構，一般對外代表公司。公司法規(guī)定，公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或經(jīng)理擔任，并依法登記。這樣規(guī)定雖為經(jīng)理能擔任法定代表人留下了余地，但不能改變董事會代表董事長及執(zhí)行董事?lián)畏ǘù砣说闹髁鳎荒芨淖兌聲墓敬頇C構性質。（4）董事會是公司的法定常設機構。董事會（或者董事）是公司的法定必備機構。根據(jù)各國公司法的規(guī)定，公司必須設立董事會（

41、較小規(guī)模的有限責任公司必須設一名執(zhí)行董事），不論是采取一元制的英國、美國，還是采取二元制的法國、德國、日本等國都是如此。董事會作為常設機構的性質主要體現(xiàn)在：董事會成員固定、任期固定且任期內(nèi)不能無故解除。董事會決議內(nèi)容多為公司經(jīng)常性重大事項，董事會會議召開次數(shù)較多。董事會通常設置專門工作機構（如辦公室、秘書室）處理日常事務。（三）董事會會議（1）董事會會議的形式。董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。定期會議也叫常會，是董事會定期召開的會議。公司法規(guī)定有限責任公司董事會定期會議應當依照公司章程的規(guī)定按時召開。公司法對股份有限公司董事會定期會議的召開期限做了規(guī)定，即每年度至少召開兩次。臨時會議是

42、介于定期會議之間的特別會議。公司法對股份有限公司董事會臨時會議做了規(guī)定，明確了代表110以上表決權的股東，1/3以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集和主持董事會會議。（2）董事會會議的召集和主持。董事會會議同股東機構會議一樣，也必須由有召集權的人召集和主持，否則，董事會會議不能召開，即使召開，其決議也不產(chǎn)生法律效力。公司法規(guī)定，董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或不履行職務時，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或不履行職務時，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事召集和主持。召集董事會會議應當于會議召開10日前通知全體董事和監(jiān)事。召

43、開臨時董事會會議時，可以由公司另行規(guī)定董事會的通知方式和通知時限。（3）董事會的決議方式。董事會決議的表決實行兩個原則。第一，“一人一票”的原則公司法明確規(guī)定董事會決議的表決，實行一人一票。董事會是由股東根據(jù)“一股一權”和“資本多數(shù)決”原則選舉產(chǎn)生的，董事會董事“一人一票”的表決原則不會違背多數(shù)股東的意志。第二，多數(shù)通過原則。公司法規(guī)定，股份有限公司董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會做出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。這兩個原則結合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會的職權董事會作為公司的執(zhí)行機構和經(jīng)營決策機構，享有經(jīng)營管理公司業(yè)務活動，對公司重大問題（股

44、東機構決策外的事項）進行決策的廣泛權力。公司法列舉規(guī)定了董事會的以下職權。（1）作為股東機構的常設機關，是股東機構的合法召集人。無論是股東年會還是臨時服東會議，均應由董事會召集。董事會召集股東會議時，應當按照法律規(guī)定的期限和方式向全體股東履行通知義務。作為股東機構的受托機構，執(zhí)行股東機構的決議。股東機構是公司的非常設的權力機構，負責對公司重大事項做出決議。股東機構決議的執(zhí)行，必須通過其常設的執(zhí)行機構董事會進行。因而，執(zhí)行股東機構的決議，就構成了董事會的一項重要職權和任務。2）決定公司的經(jīng)營要務。其中，公司的經(jīng)營計劃是公司根據(jù)經(jīng)營方針和長遠發(fā)展規(guī)劃制訂的，是指導公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動計劃；公司投

45、資方案是根據(jù)公司投資計劃制定的具體投資方案。公司的經(jīng)營計劃和投資方案，既要反映公司股東的利益，又要切合公司的經(jīng)營實際，因而要由既代表股東利益又直接負責公司經(jīng)營管理的董事會對其做出決定。（2）為股東機構準備年度財務預算方案、決算方案。公司的年度預算是公司對一年內(nèi)收入和支出的精細預計方案，是公司的年度財務收支計劃；公司的決算是按照年度預算執(zhí)行的最終結果所編制的報告。公司的年度預算、決算是公司財務管理的重要內(nèi)容，是公司經(jīng)營的重大事項。公司的年度財務預算方案、決算方案應由董事會草擬制定，由股東機構審議批準。（3）為股東機構準備利潤分配方案和彌補虧損訪案。依法合理制定公司的利潤分配和虧損彌補方案是公司管

46、理機構-董事會的一項重要職權和義務。董事會有權利也有義務依照法律和公司章程的規(guī)定，并根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況制定出科學合理的利潤分配方案和虧損彌補方案，提交股東機構做出最后決議。（4）為股東機構準備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。董事會作為公司的經(jīng)營管理機構，可以根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要，制定并提出增加或者減少注冊資本的方案和發(fā)行公司債券的方案，由股東機構做出最后決議。（5）制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。公司的合并，即兩個或兩個以上公司合并成一個公司。公司的分立，即一個公司分解成兩個或兩個以上公司。公司的合并與分立對公司、股東均會產(chǎn)生重大的影響。公司解散，即引起股東權的

47、喪失、股東資格的消滅。因此，公司的合并、分立、解散要由負責公司經(jīng)營管理、熟悉公司情況的公司執(zhí)行機構董事會擬訂方案，由股東機構做出特別決議。（6）決定公司內(nèi)部管理機構的設置。除公司的基本組織機構（股東機構、董事會、監(jiān)事會）外，公司的其他內(nèi)部管理機構的設置，均由董事會決定。董事會可以根據(jù)公司的實際情況和業(yè)務需要，自主決定設置多少、設置哪些內(nèi)部管理機構。（7）決定聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務負責人，并決定其報酬事項。公司的經(jīng)理副經(jīng)理主持公司的日常經(jīng)營管理，負責公司業(yè)務的具體執(zhí)行，是公司業(yè)務活動的指揮中心。公司的財務負責人主管公司的財務工作，在公司經(jīng)營業(yè)務中也處于十分重要的地位。能否選擇稱職的人

48、員組成強有力的業(yè)務指揮機構，直接關系到公司經(jīng)營的成敗，因而選擇這些高級管理人員就成為董事會的一項重要職權和義務。董事會有權聘任或解聘公司經(jīng)理，有權根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理和財務負責人，并有權決定其報酬事項。（8）制定公司的基本管理制度。為了適應公司經(jīng)營和管理的需要，搞好公司的管理，規(guī)范引導公司及其職工的行為，董事會有權力也有責任根據(jù)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定制定公司的基本管理制度。二、 有限責任公司的董事會（一）有限責任公司董事會的組成及董事的任職資格有限責任公司的董事會由董事組成，董事由股東會根據(jù)公司法和公司章程規(guī)定的人數(shù)和條件選舉產(chǎn)生。公司法規(guī)定，有限責任公司董事會的成員為3-

49、13人；兩個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的其他國有投資主體投資設立的有限責任公司，其董事會成員中應當有公司職工代表；其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。（二）有限責任公司董事的任期與要求有限責任公司董事的任期由公司章程規(guī)定，但每屆任期不得超過3年，任期屆滿，連選可以連任。董事任期屆滿未及時改選，或者董事在任期內(nèi)辭職導致董事會成員低于法定人數(shù)的，在改選出的董事就任前，原董事仍應當依照法律、行政法規(guī)和公司章程的規(guī)定，履行董事職務。董事可以在任期屆滿以前提出辭職，董事辭職應當向董事會提交書面辭職報告。余任董事會應當盡快召集臨時股東大會，選舉董事填補因董事辭職產(chǎn)生的空缺。在股東大會未就董事選

50、舉做出決議之前，該提出辭職的董事以及余任董事會的職權應當受到合理的限制。董事提出辭職或者任期屆滿，其對公司和股東負有的義務在其辭職報告尚未生效或者生效后的合理期間內(nèi)，以及任期結束后的合理期間內(nèi)并不當然解除，其對公司商業(yè)秘密保密的義務在其任職結束后仍然有效，直至該秘密成為公開信息。其他義務的持續(xù)期間應當根據(jù)公平的原則決定，視事件發(fā)生與離任之間時間的長短，以及與公司的關系在何種情況和條件下結束而定。任職尚未結束的董事，對因其擅自離職對公司造成的損失，應當承擔賠償責任。董事對公司業(yè)務具有決策權、管理權，在授權情況下可以對外代表公司。董事必須遵守公司章程，認真辦理公司業(yè)務，對公司盡忠誠努力的責任，維護

51、公司利益。董事不得在公司外自營或為他人經(jīng)營與公司同類的業(yè)務或者從事?lián)p害本公司利益的活動。董事除公司章程規(guī)定或經(jīng)股東會同意外，不得同本公司訂立合同或進行商業(yè)交易。董事不得利用職務為自己謀取私利，不得收受賄賂或其他非法收入，不得侵占公司財產(chǎn)，不得將公司財產(chǎn)以任何個人名義存入賬戶，不得以公司財產(chǎn)為本人、股東及其他個人債務提供擔保。董事執(zhí)行職務時違反法律、行政法規(guī)或者公司章程的規(guī)定，給公司造成損害的，應承擔賠償責任。（三）有限責任公司董事會的性質及職權董事會是有限責任公司的執(zhí)行機構和業(yè)務決策機構，是對內(nèi)執(zhí)行公司業(yè)務、對股東會負責，對外代表公司的常設機構。在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，股東的利益沖突比

52、較容易調(diào)和，強制要求設立董事會，可能會增添其運營成本。而且，由于法律對董事會的召集和表決程序有比較嚴格的要求，易導致董事之間的意見不一致，不利于公司經(jīng)營。因此，在股東人數(shù)較少和規(guī)模較小的公司，董事所要代表的利益比較一致的情況下，允許公司只設一名執(zhí)行董事來掌管相應事務。有限責任公司董事會是公司法人治理機構的重要一環(huán)，對其職權的法律規(guī)定是董事會地位的具體體現(xiàn)，對公司正常運營有著舉足輕重的影響。公司法規(guī)定，有限責任公司董事會對股東會負責，召集股東會會議，并向股東會報告工作。制定公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。圖決定公司內(nèi)部管理機構的設置。決定聘任或者解聘公司經(jīng)理及其報酬事項，并根據(jù)經(jīng)理的

53、提名決定聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財務負責人及其報酬事項。制定公司的基本管理制度。公司章程規(guī)定的其他職權。董事會享有公司章程規(guī)定的其他職權，即公司章程在同法律法規(guī)不抵觸的情況下，可以規(guī)定董事會的其他職權。這賦予公司一定的自主權，體現(xiàn)了更大的靈活性，便于公司根據(jù)自身實際需要賦予董事會其他職權。除公司法外，對董事會的規(guī)定還體現(xiàn)在相關的法律法規(guī)及政府部門規(guī)章中，也需要加以注意。例如，中華人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法（以下簡稱中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定，董事會的職權是按合營企業(yè)章程規(guī)定，討論決定合營企業(yè)的一切重大問題：企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營活動方案、收支預算、利潤分配、勞動工資計劃、停業(yè)，以及總經(jīng)理；

54、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師、審計師的任命或聘請及其職權和待遇等。（四）有限責任公司董事會的議事規(guī)則有限責任公司董事會會議由董事長召集和主持；董事長不能履行職務或者不履行職務的，由副董事長召集和主持；副董事長不能履行職務或者不履行職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉名董事召集和主持。董事會會議可以分為定期會議和臨時會議兩種。定期會議按公司章程規(guī)定的期限定期召開。臨時會議僅在必要時召開。有限責任公司董事會的議事方式和表決程序一般由公司章程規(guī)定。董事會決議的表決實行“一人一票”制。董事會應對所議事項的決定作成會議記錄，出席會議的董事應當在會議記錄上簽名。會議記錄應妥善保存。應當注意的是，我國涉外企業(yè)法有

55、特殊規(guī)定的，應從其規(guī)定。例如，中外合資經(jīng)營企業(yè)法第六條規(guī)定：“合營企業(yè)設董事會，其人數(shù)組成由合營各方協(xié)商，在合同、章程中確定，并由合資各方委派和撤換。董事長和副董事長由合營各方協(xié)商確定或由董事會選舉產(chǎn)生中外合營者的一方擔任董事長的，由他方擔任副董事長?！爸腥A人民共和國中外合資經(jīng)營企業(yè)法實施條例第三十四條規(guī)定：董事會成員不得少于三人。董事名額的分配由合營各方參照出資比例協(xié)商確定?！钡诹?目標市場戰(zhàn)略一、 市場細分（一）市場細分的含義市場細分是指企業(yè)通過市場調(diào)研，根據(jù)顧客對產(chǎn)品或服務不同的需要和欲望，不同的購買行為與購買習慣，把某一產(chǎn)品的整體市場分割成需求不同的若干個市場的過程。分割后的每一個小

56、市場稱為子市場，也稱細分市場。需要強調(diào)的是，市場細分并不是通過產(chǎn)品本身的分類來進行細分，而是根據(jù)不同的顧客稍來進行細分，也就是說，消費需求的差異性是市場細分的基礎。企業(yè)必須對市場進行分類，把購買欲望和興趣大致相同的消費者群歸為一類，形成細分市場。（二）市場細分的標準市場細分要依據(jù)一定的細分變量來進行。市場細分的主要變量有地理變量、人口變量、心理變量和行為變量、國家、地區(qū)、城市、農(nóng)村、面積、氣候、地形、交通條件、通信條件、城鎮(zhèn)規(guī)劃等。（1）地理細分。地理細分就是企業(yè)按照消費者所在地理位置以及其他地理變量來細分消費者市場。（2）人口細分。人口細分就是企業(yè)按照人口變量來細分消費者市場。（3）心理細分

57、。心理細分就是企業(yè)按照消費者的生活方式、個性等心理變量來細分消費者市場。（4）行為細分。行為細分就是企業(yè)按照消費者購買或使用某種產(chǎn)品的時機、消費者所追求的利益、使用者情況、消費者對某種產(chǎn)品的使用頻率、消費者對品牌（或商店）的忠誠程度、消費者待購階段和消費者對產(chǎn)品的態(tài)度等行為變量來細分消費者市場。二、 目標市場市場細分的目的就是為企業(yè)選擇目標市場提供科學的依據(jù)，目標市場的選擇將決定企業(yè)為誰而經(jīng)營，經(jīng)營什么產(chǎn)品，提供什么檔次的產(chǎn)品，如何銷售產(chǎn)品等一系列策略。而目標市場選擇與策略的正確與否將決定企業(yè)的生存與發(fā)展。（一）目標市場的概念及模式選擇目標市場是指企業(yè)決定要進入的市場，即通過市場細分，被企業(yè)選

58、中并決定以企業(yè)的營銷活動去滿足箕需求的一個或幾個細分市場。企業(yè)在選擇目標市場時可采用的模式主要有以下五種。（1）產(chǎn)品/市場集中化。產(chǎn)品/市場集中化即企業(yè)的目標市場無論是從市場（顧客）或是從產(chǎn)品角度，都是集中于一個細分市場。企業(yè)只生產(chǎn)或經(jīng)營一種標準化產(chǎn)品，只供應某一顧客群。這種模式可以使企業(yè)集中力量在一個子市場上擁有較高的市場占有率，但其風險同樣較大。（2）產(chǎn)品專業(yè)化。產(chǎn)品專業(yè)化即企業(yè)向各類顧客同時供應某種產(chǎn)品，但是在質量、款式、檔次等方面都會有所不同。這種模式可以分散風險，有利于企業(yè)發(fā)揮生產(chǎn)、技術潛能，而且可以樹立產(chǎn)品品牌的形象，但會受到潛在的替代品或新產(chǎn)品的威脅。（3）市場專業(yè)化。市場專業(yè)化即企業(yè)向同一顧客群提供性能有所區(qū)別的產(chǎn)品。這種模式既可分散風