香腸公司績效計(jì)劃（范文）

1、香腸公司績效計(jì)劃xx投資管理公司目錄第一章 項(xiàng)目基本情況6一、 項(xiàng)目名稱及建設(shè)性質(zhì)6二、 項(xiàng)目承辦單位6三、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性7四、 項(xiàng)目建設(shè)選址8五、 建筑物建設(shè)規(guī)模8六、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成9七、 資金籌措方案9八、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)9九、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃10第二章 公司簡介12一、 公司基本信息12二、 公司簡介12第三章 績效管理概述14一、 績效管理與績效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系14二、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展16第四章 績效的內(nèi)涵18一、 績效的含義18二、 績效的分類及性質(zhì)20第五章 平衡計(jì)分卡27一、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題27二、 平衡計(jì)分卡的提出30第六章

2、標(biāo)桿管理33一、 標(biāo)桿管理的作用33二、 標(biāo)桿管理的缺陷35第七章 績效評(píng)價(jià)周期的確定38一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)38二、 績效評(píng)價(jià)周期及其類型40第八章 績效目標(biāo)的確定42一、 績效目標(biāo)的組成42二、 目標(biāo)的制定43第九章 績效輔導(dǎo)45一、 績效輔導(dǎo)的方式45二、 績效輔導(dǎo)的流程46第十章 績效信息的收集50一、 績效信息收集的目的與意義50二、 績效信息收集的流程與方法50第十一章 績效診斷與改進(jìn)53一、 績效診斷的含義53二、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用53第十二章 績效反饋概述57一、 績效反饋的內(nèi)容57二、 績效反饋的形式58第十三章 薪酬的內(nèi)涵及其功能63一、 報(bào)酬與薪酬的關(guān)系63

3、二、 薪酬的基本功能64第十四章 薪酬管理概述67一、 薪酬管理的流程67二、 薪酬管理的內(nèi)容67第十五章 薪酬水平及其外部競爭性73一、 薪酬水平及其外部競爭性的含義73二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇76第十六章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素81一、 勞動(dòng)力市場因素81二、 其他因素87第十七章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述88一、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)88二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)90第十八章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)94一、 技能薪酬制度體系的實(shí)施條件94二、 職位薪酬制度體系的主要類型97三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件100第一章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目名稱及建設(shè)性質(zhì)（一）項(xiàng)目名稱香腸項(xiàng)目（二

4、）項(xiàng)目建設(shè)性質(zhì)本項(xiàng)目屬于技術(shù)改造項(xiàng)目二、 項(xiàng)目承辦單位（一）項(xiàng)目承辦單位名稱xx投資管理公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人范xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司擁有雄厚的技術(shù)實(shí)力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實(shí)力進(jìn)一步增強(qiáng)。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團(tuán)成立至今，始終堅(jiān)持以人為本、質(zhì)量第一

5、、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進(jìn)，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。三、 項(xiàng)目實(shí)施的可行性（一）不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏

6、固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。（二）公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測

7、設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。四、 項(xiàng)目建設(shè)選址本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約60.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。五、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項(xiàng)目建筑面積67012.19，其中：主體工程48510.00，倉儲(chǔ)工程6032.88，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7479.71，公共工程4989.60。

8、六、 項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資26285.93萬元，其中：建設(shè)投資20182.90萬元，占項(xiàng)目總投資的76.78%；建設(shè)期利息567.61萬元，占項(xiàng)目總投資的2.16%；流動(dòng)資金5535.42萬元，占項(xiàng)目總投資的21.06%。（二）建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資20182.90萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用17340.83萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2180.90萬元，預(yù)備費(fèi)661.17萬元。七、 資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資26285.93萬元，其中申請(qǐng)銀行長期貸款11584

9、.03萬元，其余部分由企業(yè)自籌。八、 項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)（一）經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)值（正常經(jīng)營年份）1、營業(yè)收入（SP）：49800.00萬元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：40515.35萬元。3、凈利潤（NP）：6787.77萬元。（二）經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)目標(biāo)1、全部投資回收期（Pt）：6.21年。2、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：19.02%。3、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：9925.35萬元。九、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。十四、項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積40000.00約60.00畝1.1總建筑面積67012

10、.19容積率1.681.2基底面積25200.00建筑系數(shù)63.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝330.512總投資萬元26285.932.1建設(shè)投資萬元20182.902.1.1工程費(fèi)用萬元17340.832.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2180.902.1.3預(yù)備費(fèi)萬元661.172.2建設(shè)期利息萬元567.612.3流動(dòng)資金萬元5535.423資金籌措萬元26285.933.1自籌資金萬元14701.903.2銀行貸款萬元11584.034營業(yè)收入萬元49800.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元40515.35""6利潤總額萬元9050.36""7凈利潤

11、萬元6787.77""8所得稅萬元2262.59""9增值稅萬元1952.41""10稅金及附加萬元234.29""11納稅總額萬元4449.29""12工業(yè)增加值萬元15046.45""13盈虧平衡點(diǎn)萬元19854.52產(chǎn)值14回收期年6.21含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率19.02%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元9925.35所得稅后第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：范xx3、注冊(cè)資本：790萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxx

12、xxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-12-147、營業(yè)期限：2013-12-14至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx9、經(jīng)營范圍：從事香腸相關(guān)業(yè)務(wù)（企業(yè)依法自主選擇經(jīng)營項(xiàng)目，開展經(jīng)營活動(dòng)；依法須經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目，經(jīng)相關(guān)部門批準(zhǔn)后依批準(zhǔn)的內(nèi)容開展經(jīng)營活動(dòng)；不得從事本市產(chǎn)業(yè)政策禁止和限制類項(xiàng)目的經(jīng)營活動(dòng)。）二、 公司簡介面對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、結(jié)構(gòu)調(diào)整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、質(zhì)量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實(shí)力，配合產(chǎn)業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革。同時(shí)，公司注重履行社會(huì)責(zé)任所帶來的發(fā)展機(jī)遇，積極踐行“責(zé)任、人本、和諧、感恩”的核心價(jià)值觀。多年

13、來，公司一直堅(jiān)持堅(jiān)持以誠信經(jīng)營來贏得信任。公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。第三章 績效管理概述一、 績效管理與績效評(píng)價(jià)的區(qū)別與聯(lián)系很多組織或企業(yè)沒有分清楚績效管理和績效評(píng)價(jià)的差異，認(rèn)為做了績效評(píng)價(jià)，量化了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，年終實(shí)施了評(píng)價(jià)，就是實(shí)行了績效管理，其實(shí)不然。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，它側(cè)重于信息溝通和績效提高，強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)溝通與承諾，伴隨著管理活動(dòng)的全過程；而績效評(píng)價(jià)只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)估

14、，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)，績效評(píng)價(jià)只是對(duì)績效管理的階段性的總結(jié)和評(píng)判，并非績效管理的全部。不過，績效管理是在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，是績效評(píng)價(jià)的拓展，兩者之間既有緊密地聯(lián)系又有明顯的區(qū)別。（1）績效管理是由績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)和績效反饋所構(gòu)成的一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，績效評(píng)價(jià)只是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)或構(gòu)成要素，是績效管理系統(tǒng)的一個(gè)局部。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來看，績效管理與績效評(píng)價(jià)是系統(tǒng)與要素、整體與局部的關(guān)系。（2）績效管理是一個(gè)完整的管理過程，包括績效計(jì)劃、績效執(zhí)行、績效評(píng)價(jià)、績效反饋等一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)；而績效評(píng)價(jià)只是整個(gè)績效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效評(píng)價(jià)是從屬于績效管理過程的。（3）績效管理

15、從績效計(jì)劃開始，能夠前瞻性地分析員工及組織績效中所存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展；而績效評(píng)價(jià)主要是回顧過去，對(duì)未來的考慮比較少。（4）績效管理過程中要借助計(jì)劃、引導(dǎo)、監(jiān)管和改善等一系列管理手段；而績效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)績效所進(jìn)行的監(jiān)督。（5）績效管理過程中，管理者更主要的是扮演指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是一種績效合作伙伴關(guān)系；而在績效評(píng)價(jià)中，管理者通常扮演的是評(píng)判者的角色，經(jīng)常會(huì)與被評(píng)價(jià)者對(duì)立起來。（6）績效管理不僅注重所取得的結(jié)果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過程；而績效評(píng)價(jià)則主要關(guān)注結(jié)果。（7）績效管理所關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來績效的提高；而績效評(píng)價(jià)則主要是對(duì)過去所取得的績效的總結(jié)。（

16、8）績效管理側(cè)重于通過評(píng)價(jià)信息的獲取更好地提高、改進(jìn)員工和組織的績效，以實(shí)現(xiàn)組織與員工的“雙贏”；而績效評(píng)價(jià)則側(cè)重于評(píng)價(jià)信息的獲取，通過這些評(píng)價(jià)信息為相關(guān)決策提供依據(jù)，更多關(guān)注的是評(píng)價(jià)結(jié)果的“得”與“失”。以上對(duì)績效管理和績效評(píng)價(jià)的分析，使我們明確了績效管理與績效評(píng)價(jià)的差別。明確這種差別的意義在于，在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)的過程中，能夠明確績效評(píng)價(jià)本身的局限性，設(shè)法彌補(bǔ)績效評(píng)價(jià)的不足，并恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效評(píng)價(jià)的結(jié)果；而在實(shí)施績效管理的過程中，在內(nèi)容和形式上都要實(shí)行真正的績效管理，不能使績效管理成為單純的績效評(píng)價(jià)。二、 兼顧公司業(yè)績與個(gè)人發(fā)展微軟的績效管理分為兩部分，第一部分和業(yè)績有關(guān)，第二部分和員工發(fā)展有關(guān)

17、。之所以關(guān)注員工發(fā)展，是因?yàn)槲④浭且粋€(gè)知識(shí)型的企業(yè)，如果員工個(gè)人能力提高了，那么對(duì)整個(gè)公司的業(yè)績肯定會(huì)有正面的促進(jìn)。另外，微軟強(qiáng)調(diào)績效管理是一個(gè)循環(huán)的過程，是一個(gè)長期的活動(dòng)，不僅僅是年初或年底做一兩次評(píng)估就可以完成的。在微軟，和公司業(yè)績有關(guān)的考核一定是從上到下的，而不是員工自己想做什么就做什么。在很多公司把績效的設(shè)定叫作“目標(biāo)”，在微軟叫“承諾”，是組織與員工、員工與組織之間的承諾?！澳繕?biāo)”強(qiáng)調(diào)大家做一件事、兩件事.而“承諾”不是簡單的交代工作，而是發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)為自己應(yīng)該去做，要負(fù)全責(zé)，要發(fā)揮價(jià)值的使命，這兩個(gè)用詞的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。關(guān)于“承諾”微軟是這樣做的：首先微軟希望員工站在更高的角度去

18、審視他的工作，總結(jié)其職位在未來的一到兩年或者更長時(shí)間所應(yīng)發(fā)揮價(jià)值的地方，這叫承諾。然后，希望員工再為這些承諾設(shè)定行動(dòng)計(jì)劃，并在每個(gè)行動(dòng)計(jì)劃后設(shè)定清晰的衡量指標(biāo)。這個(gè)流程保證了員工的參與感，知道該做什么，如何做，認(rèn)及是否在朝著既定的方向前進(jìn)，進(jìn)展如何等。企業(yè)里的每一個(gè)員工都是有個(gè)性的，對(duì)目標(biāo)的理解可能也會(huì)不一致。為了協(xié)調(diào)組織績效目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的矛盾和沖突，微軟在堅(jiān)持以公司戰(zhàn)略和公司業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的前提下鼓勵(lì)員工參與管理。員工可以就其承諾和經(jīng)歷進(jìn)行開誠布公的討論，以確定方向，但以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)是不能偏離的。在員工職業(yè)發(fā)展方面，微軟完全讓員工做主，員工自己根據(jù)需求設(shè)計(jì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。公司

19、的角色是提供資源，提供建議，以及創(chuàng)造多樣化的發(fā)展機(jī)會(huì)。微軟每年會(huì)有三個(gè)月的時(shí)間用來關(guān)注員工的發(fā)展，公司正視員工職業(yè)選擇的多樣性，并積極為他們提供各種方向。公司每年都為員工提供有關(guān)職業(yè)規(guī)劃方面的培訓(xùn)，比如有一個(gè)職業(yè)選擇叫重新定位：其定義是講，如果有一天員工想改變自己的人生追求，做一些更能平衡個(gè)人興趣、家庭和生活的工作，在微軟也是允許的，并會(huì)幫助員工找到這樣的機(jī)會(huì)。另外，如果個(gè)人目標(biāo)和想法在微軟內(nèi)部都不能實(shí)現(xiàn)的話，公司甚至也會(huì)真誠地建議員工離開微軟以尋求更大的發(fā)展。第四章 績效的內(nèi)涵一、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個(gè)非常重要的概念，也是一個(gè)含義非常豐富的概念。在不同情

20、況下，有著不同的含義。應(yīng)當(dāng)說，要給績效下一個(gè)明確的定義是非常困難的。牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典中對(duì)英文“Performance”的解釋是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”，這個(gè)界定本身就很不清晰。如果從字面上理解，績效就是業(yè)績與效率；業(yè)績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內(nèi)部運(yùn)營水平。業(yè)績與效率是互為補(bǔ)充的，如果缺乏內(nèi)部效率，可能導(dǎo)致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內(nèi)部效率的高水平。但是并不是在每個(gè)時(shí)期外部效率高都代表著合適的內(nèi)部效率，也不是合適的內(nèi)部效率都反映計(jì)外部效率的競爭力。另外，研究的學(xué)科視角不同，人們對(duì)績效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也是不同的。從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織

21、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個(gè)工作崗位以及每一個(gè)人上，只要每一個(gè)人都達(dá)到了組織的要求，組織的績效就實(shí)現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能會(huì)造成個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而組織失敗的后果。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績效是員工對(duì)組織的承諾，而薪酬是組織對(duì)員工所做出的承諾。一個(gè)人進(jìn)入組織，必須對(duì)組織所要求的績效作出承諾，這是進(jìn)入組織的前提條件。當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾時(shí)，組織就實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。這種對(duì)等

22、承諾關(guān)系的本質(zhì)體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則，而等價(jià)交換的原則是市場的基本運(yùn)行規(guī)則。從社會(huì)學(xué)的角度看，績效意味著每一個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色承擔(dān)自己的那一份職責(zé)。自己的生存權(quán)利是由其他人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權(quán)利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會(huì)成員的義務(wù)，我們受惠于社會(huì)就必須回饋社會(huì)。事實(shí)上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經(jīng)過評(píng)判者的主觀評(píng)價(jià)，形成績效信息，才能對(duì)管理決策產(chǎn)生影響。因此，績效應(yīng)該是指組織期望的、為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的經(jīng)過評(píng)價(jià)的工作行為、方式及其結(jié)果，它反映了組織和員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過程。績效不

23、僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程對(duì)于績效結(jié)果，不僅要關(guān)注實(shí)際收益，還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益；對(duì)于績效過程，不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為，也要關(guān)注那些不易覺察的能力和態(tài)度。對(duì)員工個(gè)人而言，反映一個(gè)人工作績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系?？冃Чぷ髂芰Γㄋ剑┕ぷ鹘Y(jié)果（成果）工作態(tài)度（努力）反映績效的工作能力、工作態(tài)度與工作結(jié)果的關(guān)系。二、 績效的分類及性質(zhì)（一）績效的分類在一個(gè)組織當(dāng)中，績效是分層次的。通常從組織架構(gòu)層次，我們把績效分為組織績效，群體績效和個(gè)人績效，組織績效，即組織的整體績效，是指組織任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。人們對(duì)組織績效內(nèi)涵的理解經(jīng)歷了一個(gè)內(nèi)容不斷豐富的演進(jìn)過

24、程。早期對(duì)企業(yè)組織的績效，往往是單純從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行界定。從20世紀(jì)80年代開始，在以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的前提下，開始把非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為輔助性指標(biāo)來對(duì)組織績效進(jìn)行衡量。1992年，美國哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁諾頓在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“綜合平衡計(jì)分卡良好的績效測評(píng)”一文，為組織績效的衡量提供了一個(gè)全新的框架，開始把組織績效測評(píng)的內(nèi)容拓展為財(cái)務(wù)性指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)層面，這一全新框架把財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、短期指標(biāo)與長期指標(biāo)、滯后指標(biāo)與引導(dǎo)性指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來對(duì)組織績效進(jìn)行衡量，成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團(tuán)隊(duì)或部門為單位的績效，是群體任務(wù)

25、在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。部門或團(tuán)隊(duì)是組織與員工個(gè)體之間的中間層次，相對(duì)于組織而言部門或團(tuán)隊(duì)績效是個(gè)體性的，相對(duì)于員工個(gè)體而言部門或團(tuán)隊(duì)績效又是整體性的。部門或團(tuán)隊(duì)績效既包括部門或團(tuán)隊(duì)完成自身任務(wù)目標(biāo)的情況，同時(shí)也應(yīng)該包括對(duì)其他部門或團(tuán)隊(duì)的服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此，對(duì)群體績效，一方面要從部門或團(tuán)隊(duì)完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限和費(fèi)用等方面進(jìn)行衡量：另一方面也需要引入內(nèi)部客戶的概念，從內(nèi)部客戶對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)所提供服務(wù)、支持、配合、溝通等方面的滿意度進(jìn)行衡量。員工個(gè)人績效是指員工在某一時(shí)期內(nèi)的工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度的總和，即員工個(gè)人的工作表現(xiàn)和成績，如個(gè)人的生產(chǎn)率

26、、生產(chǎn)質(zhì)量、工作效率和服務(wù)質(zhì)量等。員工個(gè)人績效既包括任務(wù)績效，即正式規(guī)定的工作職責(zé)的履行情況，也包括周邊績效，即員工在履行正式規(guī)定的工作職責(zé)的過程中所表現(xiàn)出的超職責(zé)行為。因此，對(duì)員工績效不僅要衡量其任務(wù)績效，也要對(duì)其周邊績效進(jìn)行衡量。多數(shù)情況下員工個(gè)人和崗位具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，所以，在實(shí)踐當(dāng)中，我們一般認(rèn)為員工個(gè)人績效就是員工所在的崗位績效，雖然組織績效、群體績效和個(gè)人績效有所差異，但三者又密切相關(guān)。組織績效、群體績效和個(gè)人績效三者之間的關(guān)系。員工個(gè)人績效直接影響著組織績效和群體績效，員工個(gè)人績效是基礎(chǔ)，群體（部門或團(tuán)隊(duì)）績效建立在員工個(gè)人績效的基礎(chǔ)之上，組織績效則是建立在員工個(gè)人績效及群體績效基礎(chǔ)

27、之上的。組織績效、群體績效是通過個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的，離開個(gè)人績效，也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個(gè)人績效的整合與放大，而組織績效是員工個(gè)人績效及部門或團(tuán)隊(duì)績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個(gè)人績效評(píng)價(jià)是毫無意義的，個(gè)人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn)，組織及其部門在其運(yùn)行過程中，其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)以及運(yùn)行機(jī)制的合理與否都會(huì)促進(jìn)或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以，組織績效管理的最終落腳點(diǎn)就是對(duì)員工個(gè)人績效的管理，而在研究員工個(gè)人績效問題時(shí)，又必須同時(shí)考慮組織因素。（二）績效的性質(zhì)無論是個(gè)人績效、群體績效還是組織績效，通常都具有以下三個(gè)性質(zhì)。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一

28、因素決定的，而是由組織內(nèi)外部多種因素決定的。影響績效的因素很多，其中，外部因素包括社會(huì)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內(nèi)部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。這些因素對(duì)績效的影響作用各不相同，在分析績效差距時(shí)，只有充分研究各種可能的影響因素，才能夠抓住影響績效的關(guān)鍵因素，從而對(duì)癥下藥，更有效地改進(jìn)績效，提升組織和員工的績效水平。2、多維性多維性指的是績效需要從多個(gè)維度或多角度去分析和評(píng)價(jià)。學(xué)者們最初將員工績效等同于任務(wù)績效（視為單維度），認(rèn)為績效就是員工工作行為及其結(jié)果的效能與價(jià)值。之后，伯曼和莫特維多（Borman&Motow

29、idlo，1993）提出了著名的“關(guān)系績效任務(wù)績效”二維模型。任務(wù)績效與被考核人員（部門）的工作目標(biāo)、職責(zé)（職能）、工作結(jié)果直接相聯(lián)系，主要包括工作數(shù)量、工作質(zhì)量、時(shí)效和成本等方面的內(nèi)容。關(guān)系績效（contextualperformance）也叫周過績效，它與組織特征密切相關(guān)，是組織中員工自身的隨機(jī)行為所產(chǎn)生的績效，這些行為雖然與組織的技術(shù)核心的維護(hù)和服務(wù)沒有直接的聯(lián)系，但是從更廣泛的組織運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境與組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)來看，這種行為非常重要。通常情況下，當(dāng)員工主動(dòng)地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關(guān)系或通過額外的努力準(zhǔn)時(shí)完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他們的表現(xiàn)即為關(guān)系績效。關(guān)系績效主要包括工

30、作主動(dòng)性、服務(wù)意識(shí)、溝通與協(xié)調(diào)、紀(jì)律性、個(gè)人發(fā)展等內(nèi)容。任務(wù)績效與關(guān)系績效之間的區(qū)別任務(wù)績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：能力和技能任務(wù)績效與關(guān)系績效的主要區(qū)別關(guān)系績效（周邊績效）各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達(dá)成的前提：個(gè)性對(duì)于管理崗位，在任務(wù)績效和關(guān)系績效的基礎(chǔ)上又增加了管理績效。從行為科學(xué)角度看，管理是通過他人把事情辦好，管理人員在工作過程中主要進(jìn)行計(jì)劃、決策、指揮與控制授權(quán)與協(xié)調(diào)等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，工作過程中要及時(shí)跟蹤檢查、監(jiān)督與指導(dǎo)，解決員工工作過程中的困難，及時(shí)提供工作結(jié)果的反饋信息，充分發(fā)揮下屬的工作積極性，化解矛盾與沖突

31、，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力與向心力，這些方面的表現(xiàn)構(gòu)成了管理人員的管理績效。對(duì)于組織績效而言，布雷德拉普（Bredrup）則認(rèn)為組織績效應(yīng)當(dāng)包括效果、效率和變革性三個(gè)方面。效果主要指達(dá)成預(yù)期目的的程度，效率主要指組織使用資源的投入產(chǎn)出狀況，而變革性則指組織應(yīng)付將來變革的準(zhǔn)備程度。這三個(gè)方面相互結(jié)合最終決定一個(gè)組織的競爭力。知識(shí)鏈接何為績效？過去，大多數(shù)組織僅僅評(píng)估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務(wù)，而當(dāng)今層級(jí)更少、更加以服務(wù)為導(dǎo)向的組織對(duì)其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型，這三種行為類型構(gòu)成了工作績效。3、任務(wù)績效（taskperformance）：是指履行有助于生產(chǎn)某種產(chǎn)品或

32、服務(wù)，或者有助于管理活動(dòng)的任務(wù)和職責(zé)。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務(wù)。4、公民行為（citizenship）：指有益于組織心理氛圍的行為，例如自愿幫助他人、支持組織目標(biāo)、尊重同事、提出建設(shè)性的意見以及宣揚(yáng)工作場所中的積極事物。5、反生產(chǎn)力行為（counterproductivity）：指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財(cái)產(chǎn)、挑釁同事以及無故缺勤。6、動(dòng)態(tài)性動(dòng)態(tài)性是指員工的績效會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生變化，不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的，而每一個(gè)因素又處在不斷變化之中，所以員工的績效也會(huì)隨著時(shí)間的推移而發(fā)生動(dòng)態(tài)變化。原來績效較差的，可能由于

33、能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好，而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此，在進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)該根據(jù)員工在本考評(píng)周期內(nèi)的實(shí)際工作結(jié)果和工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)，而不能受其先前績效的影響。此外，在不同的環(huán)境下，組織對(duì)績效不同內(nèi)容的關(guān)注程度也是不同的，有時(shí)側(cè)重于效率，有時(shí)側(cè)重于效果，有時(shí)則統(tǒng)籌兼顧多個(gè)方面。無論是組織還是個(gè)人，都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認(rèn)識(shí)和理解績效。第五章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無疑具有

34、很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)?？ㄆ仗m教授總

35、結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長，將平衡計(jì)分卡視為一次性測評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善由于環(huán)

36、境變化給管理工具帶來的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來的績效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平衡計(jì)分

37、卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可以通過

38、諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量組織績效。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。總之，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系

39、的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹碓较嘈趴冃гu(píng)價(jià)

40、的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的。經(jīng)過多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無形資產(chǎn)的開發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心

41、能力和創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過因果關(guān)系鏈來影響財(cái)務(wù)成果的。無形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最大化才能被創(chuàng)造出來。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮

42、組織績效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度定義組織績效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)測量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往績效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績效管理工具，但后來人們發(fā)現(xiàn)它可以

43、作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。第六章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競爭優(yōu)勢的本質(zhì)特性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競爭優(yōu)勢，促進(jìn)組織持續(xù)成長與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績效。標(biāo)桿管理不是簡單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績效的過程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長影響整體

44、績效的情況。通過實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢與劣勢以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問題，而這些問題又不乏

45、共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問題時(shí)，可以通過引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過的成果，既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每

46、一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競爭力，促進(jìn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競爭分析，弄清競爭情勢，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的

47、過程，不論是世界巨頭的還是競爭者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫的重要組成部分。透過標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場競爭中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競爭力的塑造，通過標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競爭力得以提升，促進(jìn)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。二、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道

48、，在實(shí)際實(shí)施過程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競爭優(yōu)勢且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象，通?？梢缘玫礁?、更實(shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程

49、與程序以及卓越的經(jīng)營管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各

50、種支持，要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營困境寄托于某種成功模式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以

51、適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競爭力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。第七章 績效評(píng)價(jià)周期的確定一、 績效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評(píng)價(jià)往往以半年或1年

52、為周期，中層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求

53、對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比

54、如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。二、 績效評(píng)價(jià)周期

55、及其類型績效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評(píng)價(jià)期限，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次績效評(píng)價(jià)。績效評(píng)價(jià)是對(duì)員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評(píng)價(jià)周期的確定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)是很難做到的?？冃гu(píng)價(jià)工作

56、是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績效評(píng)價(jià)的周期越來越短是一個(gè)趨勢，隨著績效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越短?？冃гu(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放

57、大，失去部分激勵(lì)效果等弊端。第八章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評(píng)價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個(gè)部分?？冃ы?xiàng)目是指績效的緯度，即要從哪些方面來對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般情況下，組織績效評(píng)價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容，是對(duì)績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化，比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對(duì)于工作業(yè)績?cè)O(shè)定指標(biāo)時(shí)，可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間4個(gè)方面考慮；對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы?xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效評(píng)價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求。績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對(duì)于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效評(píng)價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)準(zhǔn)則是針對(duì)工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對(duì)員工的要求?？冃?biāo)