生產(chǎn)計劃管理7-23最終版

1、11生產(chǎn)計劃管理 培訓(xùn)講師：陳曉偉 2013-07-20122案例： 二戰(zhàn)期間，美國剛開始保持中立態(tài)度，后期被逼倉促加入戰(zhàn)爭，因前期沒有做好準(zhǔn)備，故臨時召集一些高端人才成立了“軍統(tǒng)局”。飛機(jī)軍統(tǒng)局大炮軍隊前線-日本前線-德國固定資產(chǎn)二戰(zhàn)生產(chǎn)二戰(zhàn)勝利按時交貨訂單計劃后勤供給采購331.了解計劃管理的關(guān)鍵概念及知識課程目的2.掌握按時交貨5大環(huán)節(jié)的控制思路與方法3.掌握提升2大運營能力的方法4.虎彩計劃體系信息化、自動化如何實現(xiàn)44名人名言博觀而約取，厚積而薄發(fā) -蘇軾做出規(guī)劃。今天所做的事情就是為了更好的明天，未來屬于那些在今天做出艱難決策的人們。 -伊頓公司55如何管理自己1生產(chǎn)計劃概述如何管

2、理自己2如何管理自己3標(biāo)準(zhǔn)交期管理內(nèi)部運營管理目錄4生產(chǎn)計劃自動化展望66生產(chǎn)計劃概述第一節(jié)：生產(chǎn)計劃基礎(chǔ)知識第二節(jié)：生產(chǎn)計劃管理1771.1 生產(chǎn)計劃的含義1.2 生產(chǎn)計劃的作用1.3 生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1.4 生產(chǎn)計劃的制定（策略、原則、層次）第一節(jié)：生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)知識881.1 生產(chǎn)計劃的含義生產(chǎn)計劃 一方面為滿足客戶交貨的三要素“交期、品質(zhì)、成本”而計劃，另一方面為使企業(yè)獲得最大利潤而對生產(chǎn)三要素“材料、人員、機(jī)器設(shè)備”進(jìn)行全面統(tǒng)籌規(guī)劃。991.2 生產(chǎn)計劃的作用生產(chǎn)計劃的作用生產(chǎn)計劃：是一切企業(yè)生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)文件是企業(yè)制定其他計劃的主要依據(jù)是企業(yè)的中心樞紐1 1保障按時交貨保障按時交貨4

3、 4指導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)運作指導(dǎo)生產(chǎn)系統(tǒng)運作3 3統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)資源統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)資源2提升運營能力提升運營能力1010 訂單預(yù)測生產(chǎn)全流程疏通、計劃流程設(shè)計人員、資產(chǎn)規(guī)劃信息收集、整理、分析、傳遞下達(dá)生產(chǎn)指令、制定生產(chǎn)指標(biāo)檢查、總結(jié)、分析、改善1.3 生產(chǎn)計劃的內(nèi)容1111案例： 東莞虎彩計劃部PMC小王為人踏實、努力，工作勤勤懇懇，大家都夸獎他；2012年，發(fā)生在他身上的兩件事，值得我們深思。 1、營銷中心于3月份郵件通知他某款30萬黑人牙膏訂單客戶暫停，小王收到郵件后因工作繁忙便只是做了簡單標(biāo)記，想有空再處理；5月某天當(dāng)小王處理訂單時大驚：“怎么還有一個銷售訂單沒處理?萬一客戶要求交貨怎么辦？”于是

4、緊急安排生產(chǎn)，但產(chǎn)品一直沒出貨，直到營銷會議中提及此事，才發(fā)現(xiàn)是客戶通知暫停的訂單，而且客戶已換款；報廢損失10萬元。 2、一波未平，一波又起。于6月份又發(fā)現(xiàn)其在訂單轉(zhuǎn)換時多輸入了一個”0“，致使10萬的訂單瞬間變成100萬，而且是在存貨盤點時才發(fā)現(xiàn)，經(jīng)多方努力仍無法出貨，最終報廢，損失高達(dá)30余萬元。一位PMC的故事請討論：以上案例發(fā)生的根本原因是什么？ 該如何解決與預(yù)防？1212信息傳遞必須被規(guī)范化案例啟示：流程設(shè)計必須全面，要包含所有關(guān)鍵節(jié)點信息與流程管理的方向為系統(tǒng)化管理人的問題，事的問題，人的問題，事的問題，歸根到底是流程與流程執(zhí)行的問題歸根到底是流程與流程執(zhí)行的問題1313 1客戶

5、導(dǎo)向合理利用生產(chǎn)資源 2控制庫存 5增強(qiáng)柔性 4均衡需求與產(chǎn)能 31.4 生產(chǎn)計劃的制定1.4.2 生產(chǎn)計劃的制定原則1414外包策略配合需求策略平穩(wěn)化策略均衡化策略成本庫存視訂單持續(xù)穩(wěn)定，有庫存產(chǎn)生要求企業(yè)資源無限大屬于剛性計劃企業(yè)保留最小生產(chǎn)單元；超出部份借用外部資源完成準(zhǔn)確把握客戶需求、合理配置公司資源；整合外部資源，提升內(nèi)部生產(chǎn)能力1.4 生產(chǎn)計劃的制定1.4.1 生產(chǎn)計劃的制定策略15151.4 生產(chǎn)計劃的制定1.4.3 生產(chǎn)計劃的層次公司發(fā)展戰(zhàn)略、長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃長期計劃（戰(zhàn)略性計劃）中期計劃（戰(zhàn)術(shù)性計劃）短期計劃（作業(yè)層計劃）戰(zhàn)略層管理層作業(yè)層各車間作業(yè)計劃營銷 經(jīng)營計劃 計劃市場營

6、銷計劃戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)計劃能力需求資源需求計劃能力需求計劃采購計劃產(chǎn)品需求預(yù)測主生產(chǎn)計劃管理銷售訂單物料需求計劃（MRP）發(fā)外計劃141616關(guān)鍵點回顧：1、生產(chǎn)計劃的含義是什么？3、生產(chǎn)計劃的三個層次分別是？2、生產(chǎn)計劃制定的策略中最優(yōu)的策略是哪一種？1717第二節(jié)：生產(chǎn)計劃管理1.1 物料計劃管理1.2 執(zhí)行計劃管理1.3 均衡化管理1.4 瓶頸管理1.5 變更管理1.6 JIT管理18181.1 物料管理主生產(chǎn)計MPS（賣什么）銷售訂單、預(yù)測訂單（客戶需求多少）物料需求計MRP（怎么做）庫存記錄（物料現(xiàn)在有多少）技術(shù)信息（BOM、工藝）采購計劃（買什么，買多少）執(zhí)行計劃（什么時候，做多少）1

7、9191.2 執(zhí)行計劃管理編制技巧1. 基于需求倒排2. 承接主生產(chǎn)計劃3. 計劃任務(wù)清晰， 多個層次計劃車間作業(yè)計劃成品出貨計劃人員需求計劃產(chǎn)品發(fā)外計劃設(shè)備保養(yǎng)計劃主生產(chǎn)計劃2020做好訂單預(yù)測和訂單管理，保障穩(wěn)定的需求量規(guī)范物料供應(yīng)渠道，保障物料順暢供應(yīng)。以均衡生產(chǎn)為目標(biāo)，編制生產(chǎn)計劃，有機(jī)的組織各種資源，保證計劃穩(wěn)定性加強(qiáng)質(zhì)量管理，降低產(chǎn)品廢品率均衡生產(chǎn)需求穩(wěn)定性物料供應(yīng)穩(wěn)定性質(zhì)量穩(wěn)定性計劃穩(wěn)定性1.3 均衡化管理2121不停機(jī)增開班組、加班錯峰排產(chǎn)只產(chǎn)出正品發(fā)外生產(chǎn)工藝改進(jìn)職能部門專人跟進(jìn)瓶頸管理首要目標(biāo)是挖掘潛力優(yōu)秀的操作員及時的物料供給增加設(shè)備1.4 瓶頸管理2222 提出變更申請

8、 處理商務(wù)責(zé)任營銷中心營銷中心技術(shù)部技術(shù)部計劃部計劃部生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng) 執(zhí)行變更物料處理方案 執(zhí)行物料采購 執(zhí)行變更后的生產(chǎn)計劃 BOM變更評審 工藝變更評審 包裝變更評審 確定訂單狀態(tài) 制定變更物料處理方案 修改生產(chǎn)工單 新物料申購 貨期計算、生產(chǎn)計劃變更ECN變更流程1.5 變更管理2323企業(yè)教育，開發(fā)人力資源不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發(fā)揮人的作用全面質(zhì)量管理自動化設(shè)備的快速準(zhǔn)備設(shè)備的合理布置標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)全員參加的改善和合理化活動多能工質(zhì)量保證小批量生產(chǎn)質(zhì)量保證均衡化生產(chǎn)良好的外部協(xié)作看板管理準(zhǔn)時化生產(chǎn)柔性生產(chǎn)，提高競爭力消除浪費，降低成本JIT管理框架經(jīng)濟(jì)性適應(yīng)性JIT管理的三個核心

9、：1、材料供應(yīng) JIT2、工序銜接 JIT3、成品交付 JIT1.6 JIT管理2424關(guān)鍵點回顧：1、瓶頸管理的方法有哪些？2、均衡化管理的四要素是什么？3、JIT管理的三個核心JIT項目是什么？2525東莞虎彩生產(chǎn)計劃管理-導(dǎo)入客戶產(chǎn)品生命周期縮短，要求更快的生產(chǎn)速度產(chǎn)品多樣化、個性化需求趨勢增多供應(yīng)商兩極分化：大規(guī)模強(qiáng)勢供應(yīng)商，小規(guī)模低能力供應(yīng)商企業(yè)間競爭趨于白熱化，企業(yè)生存舉步維艱外部環(huán)境變化252626可能一方面大量的庫存積壓，一方面又 難以滿足客戶的交貨需求生產(chǎn)準(zhǔn)備倉促，問題頻發(fā)；供應(yīng)商供貨不及時生產(chǎn)負(fù)荷不均衡，暴起暴跌轉(zhuǎn)換頻繁，效率低下，成本損失嚴(yán)重，質(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，ER

10、P系統(tǒng)作用卻不能最大發(fā)揮.帶來的問題26東莞虎彩生產(chǎn)計劃管理-導(dǎo)入2727東莞虎彩生產(chǎn)計劃管理-導(dǎo)入2828案例： 12年3月的一天，業(yè)務(wù)助理小王匆匆忙忙找到東莞虎彩計劃部主管小張。小王：“山東中煙客戶有一緊急訂單，領(lǐng)導(dǎo)開會用，可否于7天后交付？”小張：“材料要4天后才到，只有兩天的生產(chǎn)時間，又是新產(chǎn)品，出一點異 常就不能按時交貨了,你再和客戶談一下延遲兩天交。”小王：“這個產(chǎn)品很簡單，不會出問題，材料一到就安排上機(jī)，沒問題的”小張：“我盡力吧！” 結(jié)果，生產(chǎn)過程中出現(xiàn)了問題，延誤了2天才交貨，致使小王發(fā)空運。小王憤怒的說：“工廠要承擔(dān)所有的費用，你答應(yīng)了我可以交貨的。”小張委屈的說：“我和你

11、說了交不出來，我沒答應(yīng)你，責(zé)任不在工廠。”到底是誰的錯？沒有共同的標(biāo)準(zhǔn)，商量著來貨期管理最有效的方法是標(biāo)準(zhǔn)貨期管理標(biāo)準(zhǔn)交期管理2929客戶價值主張：差異化、低成本 運營能力提升 標(biāo)準(zhǔn)貨期保證 品質(zhì)穩(wěn)定 按時交貨 低成本 客制化營收增長策略生產(chǎn)率提升策略長期股東價值生產(chǎn)計劃支撐公司戰(zhàn)略的兩只手客戶價值與股東價值是高度一致的標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營虎彩生產(chǎn)計劃管理體系簡易框架3030標(biāo)準(zhǔn)交期管理2.1 訂單預(yù)測2.2 評審標(biāo)準(zhǔn)化2.3 物料周期標(biāo)準(zhǔn)化2.4 生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)化2.5 成品出貨管理23131預(yù)測結(jié)果應(yīng)用預(yù)測方法選擇預(yù)測分類及特點2.1 訂單預(yù)測虎彩預(yù)測模型3132322.1 訂單預(yù)測預(yù)測分

12、類時間分類長期預(yù)測中期預(yù)測短期預(yù)測主觀預(yù)測定量預(yù)測因素分類2.1.1訂單預(yù)測的分類長期、中期、短期沒有明確的界限，對東莞虎彩計劃而言，一般對應(yīng)指年度、季度、月度預(yù)測33332.1 訂單預(yù)測2013年預(yù)測銷售訂單分析年度20122013平張2.772.58彩盒4.066.5總額6.939.08年度20122013手工4.676.53非手工2.262.55總額6.939.08預(yù)測多使用多種方法相結(jié)合的方式進(jìn)行，以提高預(yù)測的準(zhǔn)確度案例：2013年年度預(yù)測34342.1 訂單預(yù)測案例：2013年年度預(yù)測膠印板塊燙金板塊35352.1 訂單預(yù)測1. 過去的發(fā)展?fàn)顟B(tài)要持續(xù)到將來。2. 對總量的預(yù)測要比對個

13、體的預(yù)測精確。3. 預(yù)測精度隨預(yù)測的時間范圍增加而降低。2.1.2訂單預(yù)測的特點3636預(yù)測案例：2.1 訂單預(yù)測客戶客戶特點準(zhǔn)確預(yù)測周期基于預(yù)測交貨能力OPPO&步步高更新?lián)Q代頻繁反應(yīng)速度快15天（月）5-7天好來化工JIT生產(chǎn)、原材料統(tǒng)一7天（季度）3天快騰洋行詢期訂單2個月（年度）標(biāo)準(zhǔn)交貨周期預(yù)測如此有效，那么怎么做預(yù)測呢 ？3737營銷預(yù)測法歷史數(shù)據(jù)分析法通過營銷人員對市場調(diào)查、綜合評估市場需求進(jìn)行訂單預(yù)測穩(wěn)定產(chǎn)品同比歷史時期數(shù)據(jù)綜合分析訂單預(yù)測客戶對接預(yù)測法直接與客戶對接，獲取客戶需求計劃，導(dǎo)出訂單預(yù)測需求預(yù)測方法時間序列模型法歷史數(shù)據(jù)分析法營銷預(yù)測法客戶對接預(yù)測法德爾菲法常

14、用方法常用方法常用方法2.1.3 預(yù)測方法2.1 訂單預(yù)測373838產(chǎn)能需求發(fā)外計劃排產(chǎn)日歷人員需求計劃瓶頸管理方案寄售物料計劃通用物料計劃備料物料計劃物料需求結(jié)果應(yīng)用2.1 訂單預(yù)測2.1.4 訂單預(yù)測結(jié)果應(yīng)用流程支撐流程支撐3839392.1.5 虎彩訂單預(yù)測模型2.1 訂單預(yù)測虎彩訂單預(yù)測模型1、可對接客戶：客戶對接預(yù)測法2、暫時無法對接客戶：綜合運用時間序列、歷史數(shù)據(jù)分析、營銷預(yù)測法3940402.1 訂單預(yù)測2.1.5 訂單預(yù)測結(jié)果應(yīng)用虎彩淡旺季規(guī)劃旺季生產(chǎn)部門： 瓶頸預(yù)案管理外發(fā)管理部： 發(fā)外資源儲備計劃部： 排產(chǎn)日歷規(guī)劃采購部： 物料前期規(guī)劃設(shè)備部： 重點設(shè)備全面點檢淡季設(shè)備保

15、養(yǎng)： 三保計劃集中安排工會大型活動： 運動會、旅 游技術(shù)打樣、測試： 技術(shù)攻關(guān)、新品開發(fā)人力資源： 參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)41412.2 評審周期標(biāo)準(zhǔn)化提升評審準(zhǔn)確率縮短評審時間4242評審案例：東莞虎彩目前財務(wù)審核現(xiàn)狀： 至少70%訂單不能通過系統(tǒng)審核 經(jīng)人為干預(yù)幾乎100%訂單通過 計劃員需要與財務(wù)、營銷多次溝通方能解決，少則一兩天，多則三四天。三四天意味著什么?技術(shù)評審周期為1-2天，好萊化工標(biāo)準(zhǔn)交期為3天，OPPO標(biāo)準(zhǔn)交期為5-7天。 經(jīng)過與財務(wù)部門多次溝通，情況有所好轉(zhuǎn)，正在系統(tǒng)解決。計劃員的煩惱做為交貨統(tǒng)籌部門做為交貨統(tǒng)籌部門案例分析：做為交貨統(tǒng)籌部門，必須對影響的每 一個環(huán)節(jié)進(jìn)行改善或

16、推動改善43432.2 評審周期標(biāo)準(zhǔn)化2.2.1 縮短評審時間 新產(chǎn)品2天 老產(chǎn)品1天系統(tǒng)考核：評審及時率財務(wù)審核自動化產(chǎn)前預(yù)防標(biāo)準(zhǔn)化：4444研發(fā)：打樣嚴(yán)謹(jǐn)性工廠：早期介入產(chǎn)前會議：規(guī)范化提高評審準(zhǔn)確率產(chǎn)前預(yù)防2.2.2 提高評審準(zhǔn)確率2.2 評審周期標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)后總結(jié)：跟進(jìn)落實4445452.3 采購周期標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)采購周期 1標(biāo)準(zhǔn)選擇模塊2物料標(biāo)準(zhǔn)化4646營銷生產(chǎn)計劃采購三方認(rèn)同標(biāo)準(zhǔn)采購周期表定期優(yōu)化歷史供應(yīng)能力實際物料需求緊急訂單響應(yīng)速度緊急原材料周期緊急制造周期緊急運輸周期減少溝通成本,體現(xiàn)客戶導(dǎo)向緊急訂單？緊急訂單？2.3.1 物料標(biāo)準(zhǔn)采購周期2.3 采購周期標(biāo)準(zhǔn)化47472.3.1

17、物料標(biāo)準(zhǔn)采購周期2.3 采購周期標(biāo)準(zhǔn)化東莞虎彩材料采購周期表東莞虎彩材料采購周期表2012.04.182012.04.18版版類別名稱常規(guī)型號生產(chǎn)周期運輸周期未備料周期備料周期供應(yīng)商數(shù)量備注金卡紙鋁箔金卡紙箔寬：780MM、880MM2161汕頭萬順特規(guī)鋁箔生產(chǎn)周期30天，華光每天產(chǎn)能8萬米，萬順16萬米3/51東莞華光鋁膜金卡紙膜寬：780MM、880MM3/41特規(guī)底紙及膜生產(chǎn)周期30天，每天產(chǎn)能8萬米鐳射紙光棒鐳射5/71特規(guī)的底紙加30天生產(chǎn)周期，膜加生產(chǎn)周期7天（如特規(guī)格膜用量5噸以上的加30天）5171汕頭萬順?biāo)孛骅D射51715/51東莞華光4848案例： 13年4月快騰洋行提出G

18、rant 30酒盒訂單意向，要求我司打樣，幾經(jīng)尋找，終于找到適合皮料，于是進(jìn)行打樣，交付客戶。 客戶通過，于6月要求生產(chǎn)小批量訂單，因供應(yīng)商不具備穩(wěn)定的生產(chǎn)能力，始終無法提供合格的皮料，臨時需找其他供應(yīng)商，也無法在短期內(nèi)提供合格皮料，致使產(chǎn)品無法生產(chǎn)。 對此，客戶對我司材料選擇與控制提出嚴(yán)重質(zhì)疑，并強(qiáng)調(diào)對其產(chǎn)品項目進(jìn)展產(chǎn)生的極大不良影響，進(jìn)行了嚴(yán)重投訴，要求我司改善。Grant 30 酒盒的故事做為交貨統(tǒng)籌部門做為交貨統(tǒng)籌部門小組討論：問題發(fā)生的原因是什么，如何避免？49492.3.2 物料標(biāo)準(zhǔn)選擇模塊2.3 采購周期標(biāo)準(zhǔn)化定義： 將合格的能被用于正常生產(chǎn)的材料建立樣板選擇庫，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計只能

19、選擇其中物料。條件： 1、能正常用于批量生產(chǎn)； 2、具備穩(wěn)定的供貨生產(chǎn)能力； 3、具備穩(wěn)定品質(zhì)保障能力；5050物料標(biāo)準(zhǔn)化模塊要解決的問題:3.物料的通用性1.物料的供貨保障2.物料的品質(zhì)保障現(xiàn)有穩(wěn)定物料建立標(biāo)準(zhǔn)樣板冊設(shè)計師選材工藝師選材大貨批量生產(chǎn)新材料打樣小批量中批量依據(jù)問題調(diào)整不OKOK加入樣板冊2.3 采購周期標(biāo)準(zhǔn)化2.3.2 物料標(biāo)準(zhǔn)選擇模塊51512.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期A=（F動-F阻）/M斜坡球體物理模型：思考：對生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期的實現(xiàn)有什么啟發(fā)？消除一切影響效率的阻力提升動力，提升各層面員工的積極性案例：5252OEC管理1.目標(biāo)體系3.激勵體系2.日清體系效率損失等處理、待料質(zhì)

20、量問題材料問題工藝問題庫存積壓設(shè)備故障2.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期生產(chǎn)過程中經(jīng)常困擾我們的問題：5353三個基本原則OEC管理模式2.4.1 OEC管理框架事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。1三個構(gòu)成體系目標(biāo)體系：企業(yè)發(fā)展的提升力日清體系：企業(yè)發(fā)展的止動力激勵體系：企業(yè)發(fā)展的向心力2閉環(huán)原則：有PDCA循環(huán)；比較原則：橫向縱向比較；優(yōu)化原則：持續(xù)優(yōu)化不斷改進(jìn) 32.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期5454交期模式標(biāo)準(zhǔn)化 T-1;T-2;T-3倒排計劃產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)化計劃周期標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備：周計劃 三天不變裝配：月計劃- 周不變2.目標(biāo)分解對部門：設(shè)置KPI考核計劃達(dá)成率產(chǎn)能達(dá)成率重大效率事故對個人：部門KPI分解

21、到PBSC3.標(biāo)準(zhǔn)化1.設(shè)定原則有難度：一定又要在能力所及的范圍之內(nèi)明確性；日清日高；有獎懲制度支撐2.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期2.4.2 目標(biāo)體系構(gòu)建55552.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期2.4.3 日清體系構(gòu)建日事日畢日清日高三原則三支點計劃性保障性共享性對比分析閉環(huán)原則優(yōu)化原則5556562.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三原則之閉環(huán)原則：PDCA循環(huán)日事日畢定時、定量1. 升級制度2.大黃點管理1. 早會通報2. 共享通報1. 每日計劃達(dá)成率2. 每日產(chǎn)能達(dá)成率1. 效率狀況2. 異常狀況日計劃日協(xié)調(diào)日通報日考核日檢查57572.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三原則之對比分析原則：多維度對比分析日清日高機(jī)臺間效率差異部門機(jī)臺橫向部

22、門整體效率不同統(tǒng)計周期的比較部內(nèi)縱向各部門主管綜合效率差異部門間主管橫向部門主管間效率對照部門主管橫向單機(jī)臺不同統(tǒng)計周期的比較部門機(jī)臺縱向58582.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三原則之優(yōu)化原則：持續(xù)總結(jié)分析優(yōu)化生產(chǎn)效率分析提出重點改善要求制定改善措施并執(zhí)行計劃部按計劃監(jiān)控1.各部門對異常進(jìn)行分析，并制定改善計劃2.各部門需針對分析中提出的重大問題做詳細(xì) 的分析并制定改善方案1.機(jī)臺班組生產(chǎn)效率分析2.各部門整體效率分析3.各部門生產(chǎn)異常分析59592.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三支點之計劃性：計劃清晰、明確、及時月度計劃周計劃日計劃長期規(guī)劃（公司）年度規(guī)劃（工廠）季度規(guī)劃（計劃）規(guī)劃層：規(guī)劃層：執(zhí)行計劃層：執(zhí)行計

23、劃層：60602.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三支點之保障性：建立信譽(yù)考核制度，確保計劃穩(wěn)定性1. 設(shè)備計劃三天不變；2、裝配計劃周不變1. PC、MC2. 研發(fā)/技術(shù)打樣3.業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)助理按設(shè)定規(guī)則針對異常情況進(jìn)行扣分依據(jù)信譽(yù)度評估相應(yīng)人員需求的執(zhí)行方案61612.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期三支點之共享性：信息及時傳遞、及時共享外部 客戶對接1、獲取客戶訂單預(yù)測，掌握客戶需求2、成品庫存信息共享，減少緊急交貨3、異常信息共享，及時有效處理供應(yīng)商信息平臺1、預(yù)測需求信息發(fā)布，保障材料供應(yīng)2、庫存信息共享，減少突發(fā)狀況3、訂單計劃查詢，及時供給內(nèi)部 月度生產(chǎn)會議訂單信息發(fā)布、瓶頸通報，保障生產(chǎn)順利進(jìn)行兩周效率分析

24、1、各生產(chǎn)車間生產(chǎn)效率通報；2、生產(chǎn)車間存在問題解決方案落實；3、生產(chǎn)車間意見與建議反饋；6262目標(biāo)明確，結(jié)果導(dǎo)向；規(guī)則清晰，過程監(jiān)控數(shù)據(jù)化；先工廠、再部門后個人機(jī)臺效率排名制度東莞虎彩車間主任月度激勵制度；東莞虎彩車間主任季度激勵制度；部門計劃達(dá)成率、性能嫁動率考核公平性、長期性、透明化物質(zhì)+精神獎勵，獎懲適度；每日考核、每月/季度兌現(xiàn)設(shè)計原則 激勵原則 執(zhí)行方案 2.4 標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期2.4.4 激勵體系構(gòu)建63632.5 出貨保障被動接受客戶驗貨出貨信息主動制定客戶驗貨計劃轉(zhuǎn)變Text in hereText in here根據(jù)產(chǎn)品特性，采取T-1、T-2、T-3倒排產(chǎn)模式合作思路的轉(zhuǎn)變

25、6464關(guān)鍵點回顧：1、訂單預(yù)測最有效的方法是？2、評審周期優(yōu)化的兩個方向？3、生產(chǎn)管理三個體系，三個原則分別是？4、物料管理的兩個重點是？5、出貨管理的思路如何轉(zhuǎn)變？6565內(nèi)部運營管理第一節(jié)：流動資產(chǎn)管理3第二節(jié)：計劃流程管理6666案例：東莞虎彩存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)： 2008年至2011年 28-30天 2012年5月 41天 2012年12月 31天 2013年5月 16天思考：虎彩存貨如何控制，從 哪些方面著手？6767第一節(jié)：流動資產(chǎn)管理3.1 流動資產(chǎn)的構(gòu)成3.2 原材料存貨管控3.3 在制品存貨管控3.4 成品存貨管控6868原材料半成品零配件在制品虎彩庫存構(gòu)成3.1 流動資產(chǎn)的構(gòu)成

26、69693.2 原材料存貨管控3.2.1 物料ABC管理項目價值項目價值項目價值10%70%25%20%65%10%A類B類C類ABC分析法在物料管理中的應(yīng)用A類物料重點管控B類物料次重要管控C類物料一般管理70703.2.1 物料ABC管理庫存類型類型特點管控策略A類品種數(shù)占庫存品種總數(shù)的10%左右，但成本約占庫存總金額的80%左右。此部分價值高、項目少，需積壓大量資金，應(yīng)重點管控；嚴(yán)格控制庫存，制定合理的物料批次管理；對存貨有詳細(xì)記錄，用以定期分析改善；進(jìn)行嚴(yán)格的備料采購審核，防止呆滯不良形成。B類品種數(shù)占庫存品種總數(shù)的20%左右，但成本約占庫存總金額的15%左右。介于A類存貨與C類存貨之

27、間，作次重點管理；不必投入比A類更多管控精力，定期對B類庫存進(jìn)行檢查和盤點，并作出分析改善。C類品種數(shù)占庫存品種總數(shù)的70%左右，但成本約占庫存總金額的5%左右。價值低、項目多，但需要資金少，可進(jìn)行一般管理；可實行定期批量采購，以降低采購成本?？煽紤]做適當(dāng)庫存，已保證充足的供貨，以便將更多精力轉(zhuǎn)移到A類物料的管控上去。3.2 原材料存貨管控7171寄售的概念：寄售管理也就是VMI即供應(yīng)商庫存管理，是一種以客戶和供應(yīng)商都獲得最低成本為目的的，在共同協(xié)議下的供應(yīng)商管理庫存。供應(yīng)鏈集成化的管理思想適應(yīng)市場快速變化的有效手段3.2 原材料存貨管控3.2.2 寄售管理7272寄售對虎彩的優(yōu)劣勢：1、不占

28、用庫存資金2、供給及時3、質(zhì)量保障1、需對供應(yīng)商庫存進(jìn)行管理2、提供庫存空間給供應(yīng)商3、所有權(quán)歸虎彩所有3.2 虎彩存貨管理方法3.2.2 寄售管理 劣勢優(yōu)勢73731. 供貨與品質(zhì)風(fēng)險高且成本金額高。2. 需求量大且持續(xù)穩(wěn)定，定期批量供貨形成運輸成本優(yōu)勢。3. 考慮實際庫存空間是否支持寄售?；⒉蔬x擇寄售物料的原則：3.2 虎彩存貨管理方法3.2.2 寄售管理 虎彩寄售物料的管理：1. 定期梳理寄售物料保有量。2. 定期梳理寄售物料種類。74743.2.3 安全庫存管理 a.等期供應(yīng)以等長時間內(nèi)的平均需求量來設(shè)置安全庫存，當(dāng)庫存水平低于該安全庫存時則自動觸發(fā)補(bǔ)足適用對象特點：價值低、使用頻率高

29、，如包裝紙、膠袋、過膠膠膜等b.等安全因子SS=A+aQ其中A為年度常數(shù)，即物料平均月用量；a為安全庫存系數(shù)（東莞虎彩為0.3），Q周期預(yù)測值（東莞虎彩周期為1個月）。適用對象特點：用于5款以上不同產(chǎn)品，且同一產(chǎn)品1年內(nèi)至少翻單生產(chǎn)6次以上的物料。具有通用性強(qiáng)、需求頻次高、存貨易使用的特點。3.2 原材料存貨管控75753.2.4 物料批次管理 提前1天到貨寄售提前2天到貨 提前3天到貨成本金額品質(zhì)風(fēng)險物料批次管理到貨批量到貨頻次手工盒：不超過2個星期的用量平張：按實際出貨拆分批量提前到貨不超過3天到貨策略到貨策略3.2 原材料存貨管控76763.2.5 備料管理 由營銷主導(dǎo)備料轉(zhuǎn)為工廠主導(dǎo)備

30、料，備料存儲于供應(yīng)商處備料條件：1、標(biāo)準(zhǔn)采購周期小于或等于10天的不備料 2、戰(zhàn)術(shù)客戶不備料； 3、戰(zhàn)略客戶進(jìn)行A/B/C類分類： A類：頻繁翻單產(chǎn)品（高于6次/年）：滿足條件1全部可備 B類：季度訂單（低于6次/年高于2次/年）：只備通用物料 C類：年度訂單（低于2次/年）：不備料備料批量：1、平張不超過75萬套 2、手工盒不超過裝配2周用量 3、特種材料備料不超過25萬成品用量備料管理-備料流程3.2 原材料存貨管控77773.2.5 備料管理 信譽(yù)制度考核對象：各版塊業(yè)務(wù)員/業(yè)務(wù)助理考核實施者：生產(chǎn)計劃部明確考核周期：以季度為周期明確考核規(guī)則及處罰措施：預(yù)測訂單未按期下達(dá)；下單數(shù)量與備料

31、不符；備料呆滯處理進(jìn)度。按預(yù)期下單+2分逾期一個月+1分逾期2個月-1分逾期3個月-4分100分倒扣，低于96分不予備料備料管理-信譽(yù)制度3.2 原材料存貨管控78781、按手工開拉2周的用量，進(jìn)行半成品批次規(guī)劃。既保障開拉物料供應(yīng)，又避免造成不必要的庫存積壓。2、以半成品批次規(guī)劃進(jìn)行物料批次規(guī)劃；1、規(guī)劃訂單批量；2、JIT生產(chǎn)計劃安排；3、制定異常解決預(yù)案；1、瓶頸工序人員配置最優(yōu)化；2、瓶頸工序設(shè)備狀態(tài)保障；3、瓶頸工序產(chǎn)出最大化；4、通過工藝技改等手段繞開瓶頸5、提前預(yù)留發(fā)外加工批次管理產(chǎn)前規(guī)劃瓶頸管理3.3 在制品存貨管控7979不同性質(zhì)訂單，采取不同的批次數(shù)量限制，如：1、外銷產(chǎn)品

32、：以貨柜為單位進(jìn)行行項目拆分；2、煙包禮品盒：單行條盒不超過25萬個，小盒不超過50萬個；平張彩盒單行不超過150萬個。3、內(nèi)銷禮品盒：單行不超過4萬個1、T-1倒排模式:內(nèi)銷彩盒生產(chǎn)相對穩(wěn)定。2、T-2倒排模式:外銷彩盒由工廠根據(jù)出貨計劃制定驗貨計劃。3、T-3倒排模式：煙包訂單工藝難度大，生產(chǎn)制程穩(wěn)定性不高。1、客戶直接對接，準(zhǔn)確把握需求2、不斷推動成品庫存降低訂單批次管理成品出貨期倒排庫存信息共享3.4 成品存貨管控8080關(guān)鍵點回顧：1、原材料存貨管理的方法有哪些？2、在制品存貨管理的方法有哪些？3、成品存貨的管理方法有哪些？8181計劃管理之痛：交期難以商定，抱怨交期太長交期難以商定

33、，抱怨交期太長原材料庫存積壓原材料庫存積壓成品庫存積壓成品庫存積壓能力負(fù)荷波動，生產(chǎn)疲于奔命能力負(fù)荷波動，生產(chǎn)疲于奔命插單、急單、訂單變更頻繁插單、急單、訂單變更頻繁制程問題頻發(fā)，互相推諉制程問題頻發(fā)，互相推諉81物料供給無法保障物料供給無法保障8282第二節(jié)：計劃流程管理3.1 虎彩計劃流程的目的3.2 虎彩計劃流程的設(shè)計3.3 虎彩計劃流程的內(nèi)容3.4 虎彩計劃流程框架3.5 虎彩計劃流程關(guān)鍵節(jié)點83831）計劃管理兩大核心職能客戶服務(wù)內(nèi)部運營2）計劃管理統(tǒng)籌協(xié)調(diào)職能外部溝通協(xié)調(diào)內(nèi)部統(tǒng)籌協(xié)作3）計劃管理信息中心職能信息的導(dǎo)入信息的輸出3.1 計劃流程的目的3.1.1 職能發(fā)揮84843.1

34、 計劃流程的目的3.1.2 做事的規(guī)則1）營銷相關(guān)業(yè)務(wù)規(guī)范：下單、詢期、備料、交期確定等2）職能部門協(xié)作規(guī)范：評審、質(zhì)檢、物料采購、倉儲管理3）生產(chǎn)部門執(zhí)行規(guī)范：計劃達(dá)成、異常處理、物料領(lǐng)退4）PMC業(yè)務(wù)流程規(guī)范：貨期確認(rèn)、訂單處理、計劃安排、物料安排、統(tǒng)計分析等等85853.1 計劃流程的目的3.1.3 做事的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)采購周期標(biāo)準(zhǔn)開拉周期標(biāo)準(zhǔn)評審周期標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期評審周期 采購周期 生產(chǎn)周期標(biāo)準(zhǔn)交貨周期標(biāo)準(zhǔn)裝配周期標(biāo)準(zhǔn)開拉周期標(biāo)準(zhǔn)交貨周期86863.2 計劃流程的設(shè)計3.2.1 整體思路1）兩個定位2）三個層次3）三個維度外部服務(wù)部門規(guī)范內(nèi)部協(xié)作客戶服務(wù)內(nèi)部運營87873.2 計劃流程的設(shè)計3

35、.2.2 核心思想1）流程管理：提升業(yè)務(wù)執(zhí)行效率：將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高各類事務(wù)及事件的反應(yīng)速度；通過流程指導(dǎo)業(yè)務(wù)：通過流程指導(dǎo)業(yè)務(wù)，解決授權(quán)、分工管理所帶來的決策有效性與決策分散化 “流程設(shè)計是管理部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)，管理部門把流程建立好了，我們業(yè)務(wù)部門來執(zhí)行就可以了”，這是流程執(zhí)行不力的重要原因。88883.2 計劃流程的設(shè)計3.2.2 核心思想3）單點接觸：要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實現(xiàn)單點接觸，這不僅有利于流程通暢、責(zé)任明確，而且有利于提高內(nèi)、外部顧客的滿意度 。4）計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用（SAP、OA系統(tǒng)）：ERP與網(wǎng)絡(luò)等IT技術(shù)

36、相結(jié)合，變信息孤島為共享平臺；增加信息共享、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短信息共享延時。2）全局最優(yōu)：強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，例如去掉不必要的審核等。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。89893.3 計劃流程的內(nèi)容3.3.1 基礎(chǔ)維護(hù)基礎(chǔ)維護(hù)工作日歷表格、表單分析工具標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)90903.3 計劃流程的內(nèi)容3.3.3 訂單執(zhí)行流程訂單執(zhí)行流程訂單創(chuàng)建物料計劃訂單計劃變更訂單下達(dá)91913.3 計劃流程的內(nèi)容3.3.2 訂單執(zhí)行前流程執(zhí)行前流程詢期整單外包專項管理交期確定訂單計劃集團(tuán)內(nèi)部加工92923.

37、3 計劃流程的內(nèi)容3.3.4 生產(chǎn)計劃執(zhí)行流程計劃執(zhí)行流程生產(chǎn)報工制程問題處理補(bǔ)印產(chǎn)品標(biāo)識工序交接計劃分析 “流程培訓(xùn)，流程培訓(xùn)，就是掌握流程就是掌握流程體系、明確流體系、明確流程執(zhí)行要求，程執(zhí)行要求，是確保流程執(zhí)是確保流程執(zhí)行的第一步。行的第一步。93933.4 計劃流程框架類型二級三級流程銷售訂單處理訂單計劃流程詢期流程平張煙包交期計算辦法禮品盒交期計算辦法裝配人員配置辦法打樣小批量控制辦法專項管理流程生產(chǎn)訂單處理生產(chǎn)訂單處理流程生產(chǎn)訂單創(chuàng)建流程生產(chǎn)訂單下達(dá)流程計劃變更流程物料計劃流程備料管理流程 物料需求計劃流程計劃執(zhí)行計劃執(zhí)行流程工序交接管理規(guī)定標(biāo)識管理規(guī)定進(jìn)倉完工管理規(guī)定計劃異常處理

38、流程結(jié)果與分析生產(chǎn)信息管理流程生產(chǎn)報工流程計劃分析94943.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點項目項目方案方案周排產(chǎn)天數(shù)（天）周排產(chǎn)天數(shù)（天）天排產(chǎn)時間天排產(chǎn)時間（小時）（小時）訂單量訂單量印刷部印刷部方案一：方案一：5 51616負(fù)荷率負(fù)荷率75%85%85%印后部印后部方案一：方案一：5 51616負(fù)荷率負(fù)荷率75%85%85%裝配裝配方案一：方案一：5 5101090%90%負(fù)荷率負(fù)荷率100%100%方案二：方案二：6 61010 110%110%負(fù)荷率負(fù)荷率120%120%方案三：方案三：6.56.5（兩周休一天）（兩周休一天）1010負(fù)荷率負(fù)荷率120%120%排產(chǎn)日歷95953.5 計劃流程

39、關(guān)鍵節(jié)點訂單詢期流程圖流程圖關(guān)鍵事項關(guān)鍵事項責(zé)任崗位責(zé)任崗位記錄表單記錄表單1、營銷接到客戶訂單需求有明確貨期：業(yè)務(wù)助理根據(jù)客戶需求時間、批次、數(shù)量下貨期詢期表無明確貨期：業(yè)務(wù)助理下達(dá)周期詢期表業(yè)務(wù)助理系統(tǒng)詢期表2、詢期表下達(dá)后，PMC主管進(jìn)行貨期確認(rèn)，若滿足則系統(tǒng)確認(rèn)，不滿足通知業(yè)務(wù)助理重新確定貨期：滿足：通過不滿足：與客戶協(xié)商或升級計劃部經(jīng)理SAP系統(tǒng)PMC主管業(yè)務(wù)助理3、PMC跟進(jìn)處理詢期表確認(rèn)，翻單8個工作小時新單16個工作日小時內(nèi)回復(fù)標(biāo)準(zhǔn)評審周期：翻單計24小時，新單資料齊全計48小時；采購周期：采購員4小時內(nèi)完成詢期回復(fù)；制造周期：舊產(chǎn)品：PMC根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)裝校版、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)裝配產(chǎn)

40、能計算； 新產(chǎn)品：計劃經(jīng)理組織評估確認(rèn)采購員PMC技術(shù)部經(jīng)理計劃部經(jīng)理4、PMC將確認(rèn)的詢期表回復(fù)給提出人確認(rèn)通過：下達(dá)銷售訂單需求未滿足：選擇“補(bǔ)充需求”包括：加班、發(fā)外、插單選項5、周期運算的工作日獲取計劃部經(jīng)理每月設(shè)置的月度排產(chǎn)方案；6、急單需額外安排加班或發(fā)外加工的，由生產(chǎn)計劃部根據(jù)實際產(chǎn)生的額外費用向營銷中心索賠。PMC獨立核算誤工損失索賠表獨立核算材料損失索賠表96963.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)交期首批批量：首批交貨數(shù)量為1萬個，煙包禮品盒為1萬套；難度難度產(chǎn)能范圍產(chǎn)能范圍首批裝配生產(chǎn)周期首批裝配生產(chǎn)周期A A標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能3 3個個1010天天B B3 3標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能5

41、58 8天天C C標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能 5 56 6天天首批批量：首批交貨數(shù)量為首批批量：首批交貨數(shù)量為1萬個，煙包禮品盒為萬個，煙包禮品盒為1萬套；萬套； 難度難度產(chǎn)能范圍產(chǎn)能范圍每周標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出每周標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出A A標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能3 3個個1 1萬萬B B3 3標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能5 52 2萬萬C C標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能 5 5大于大于3 3萬萬首批交貨完成后，按如下每周產(chǎn)量計算最終交期：首批交貨完成后，按如下每周產(chǎn)量計算最終交期：97973.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點訂單創(chuàng)建流程-數(shù)量規(guī)范業(yè)務(wù)助理下達(dá)銷售訂單，規(guī)則如下：外銷產(chǎn)品：以貨柜為單位進(jìn)行行項目拆分平張煙包：單個行項目小盒不超過500萬個條盒不超過10

42、0萬個；煙包禮品盒：單行條盒不超過25萬個，小盒不超過50萬個；內(nèi)銷禮品盒：單行不超過4萬個（不影響營業(yè)加成，否則拆交貨行）；平張彩盒：單行不超過150萬個緊急訂單因產(chǎn)能、物料原因需分批生產(chǎn)的及交貨間隔周期超過1個月的，由營銷中心拆分行項目 98983.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點訂單創(chuàng)建流程-轉(zhuǎn)換規(guī)范在考慮以下因素后，將計劃訂單轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)訂單：1）倉庫庫存成品扣數(shù)2）半成品倉的半成品扣數(shù)；工單生成后需做以下檢查：1）通過需求系統(tǒng)核實工單數(shù)量與銷售數(shù)量是否一致；2）成品工單核實后，再對半成品工單是否遺漏，數(shù)量是否與成品工單需求吻合進(jìn)行核實；3）生成工單后需進(jìn)行交貨行與生產(chǎn)工單以及半成品與成品工單的對應(yīng)

43、指定； 99993.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點訂單下達(dá)流程圖流程圖關(guān)鍵事項關(guān)鍵事項責(zé)任崗位責(zé)任崗位記錄表單記錄表單 PMC在系統(tǒng)中創(chuàng)建生產(chǎn)訂單計劃部PMC系統(tǒng)工單檢查該訂單BOM中相關(guān)物料狀態(tài)：1）庫存物料是否可用；2）已采購物料交貨期是否滿足；3）在庫、在途物料總計數(shù)量是否滿足需求；4）下達(dá)前再次核實訂單數(shù)數(shù)量與需求是否吻合；計劃部PMC系統(tǒng)采購申請系統(tǒng)庫存檢查該生產(chǎn)訂單所用工作中心的能力可用狀況, 滿足：下達(dá)工單；不滿足：調(diào)整工作中心； 計劃部PMC依據(jù)工單要求，系統(tǒng)同時下達(dá)配套輔助工單：1.專色墨工單；2.卷切工單；3.隨單測試、補(bǔ)印工單；計劃部PMC系統(tǒng)工單PMC依據(jù)生產(chǎn)實際狀況及月度負(fù)荷分

44、析制定的瓶頸策略決定該工單是否臨時性外協(xié)；需要外協(xié)：PMC提出外協(xié)申請給計劃部經(jīng)理審批，之后交由發(fā)外管理根據(jù)計劃部按要求執(zhí)行；計劃部PMC計劃部經(jīng)理發(fā)外加工申請單由計劃部PMC主管負(fù)責(zé)通知各工程師生產(chǎn)安排，工程師負(fù)責(zé)產(chǎn)前會議：新產(chǎn)品由研發(fā)中心工程師主導(dǎo)組織召開，并負(fù)責(zé)產(chǎn)前會議決議的執(zhí)行與傳達(dá)；翻單產(chǎn)品由品管部品控主管主導(dǎo)組織召開，并負(fù)責(zé)產(chǎn)前會決議的執(zhí)行監(jiān)與傳達(dá)計劃部PMC產(chǎn)前評審會議記錄表1001003.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點交期變更PMC查看物料查看物料/產(chǎn)能情況產(chǎn)能情況 提前交貨提前交貨 物料：現(xiàn)有庫存物料物料：現(xiàn)有庫存物料/ /追加采購周追加采購周期是否滿足期是否滿足 產(chǎn)能：是否影響其他工

45、單交貨；產(chǎn)能：是否影響其他工單交貨； 延遲交貨延遲交貨 物料：材料是否到貨物料：材料是否到貨 產(chǎn)能：是否上機(jī)；各工序半成品產(chǎn)能：是否上機(jī)；各工序半成品 信息：凍結(jié)系統(tǒng)信息（材料收貨、信息：凍結(jié)系統(tǒng)信息（材料收貨、生產(chǎn)領(lǐng)料、工單看板維護(hù)）生產(chǎn)領(lǐng)料、工單看板維護(hù)） 滿足：提交計劃部經(jīng)理審批通過；滿足：提交計劃部經(jīng)理審批通過； 不滿足：處理方案評估與制定不滿足：處理方案評估與制定a)a)最早交期、延誤產(chǎn)品處理；最早交期、延誤產(chǎn)品處理；b)b)加班、發(fā)外；加班、發(fā)外；1011013.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點計劃變更PMC主管對異常訂單信息的全面匯總：1、半成品、成品生產(chǎn)進(jìn)度；2、物料在庫、供應(yīng)商處、在制數(shù)

46、量；計劃、技術(shù)部經(jīng)理、業(yè)務(wù)員共同協(xié)調(diào)：1、已生產(chǎn)半成品、成品處理方案；2、各工序在制品由PMC主管負(fù)責(zé)安排全部集中存放封存；3、多數(shù)原材料處理方案；4、原材料原則上工廠盡可能消耗，消耗產(chǎn)生的浪費部分由營銷承擔(dān)，不能消耗暫存期最長不超過3個月，超期則安排外賣或報廢，費用全部由營銷承擔(dān)。5、成品庫存達(dá)到6個月未能出貨的，由計劃部經(jīng)理、訂單管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)向廠長與營銷總經(jīng)理匯報，并形成決議。6、以上各部門接到計劃部通知后4小時內(nèi)答復(fù)，最終處理結(jié)果與方案需在接到通知變更后兩個工作日內(nèi)處理完畢。 1021023.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點插單變更：物物料料交交期期確確認(rèn)認(rèn)工工藝藝、物物料料評評審審Y執(zhí)執(zhí)行行插插

47、單單方方案案生生產(chǎn)產(chǎn)資資源源評評估估知知會會相相關(guān)關(guān)部部門門跟跟進(jìn)進(jìn)進(jìn)進(jìn)度度插插單單需需求求計計劃劃部部經(jīng)經(jīng)理理審審批批？YYES結(jié)結(jié)束束NO流程圖流程圖關(guān)鍵事項關(guān)鍵事項責(zé)任崗位責(zé)任崗位記錄表單記錄表單1.業(yè)務(wù)助理提出打樣/生產(chǎn)插單申請并完成文件（新單）、版材、物料等生產(chǎn)使用信息確認(rèn)；2.訂單管理部經(jīng)理審批同意訂單管理部經(jīng)理插單變更審批單技術(shù)部核查文件、樣稿等信息是否齊全并確認(rèn)可完成評審具體時間，并保證此時間前完成工藝師技術(shù)部經(jīng)理采購部確認(rèn)該訂單所有物料到貨時間，并保證此時間前保質(zhì)、保量到貨采購員采購部經(jīng)理計劃主管根據(jù)物料計劃、評審計劃制定插單方案，并通報影響其他產(chǎn)品交貨情況及影響工廠內(nèi)部生產(chǎn)

48、情況計劃主管計劃部經(jīng)理審批是否同意變更申請：同意：協(xié)調(diào)受影響產(chǎn)品交貨及對內(nèi)部生產(chǎn)做出相應(yīng)調(diào)整，業(yè)務(wù)助理調(diào)整銷售訂單交貨期不同意：流程結(jié)束或由訂單管理部經(jīng)理升級至廠長計劃部PMC訂單管理部經(jīng)理執(zhí)行插單方案：因插單導(dǎo)致的產(chǎn)能損失、發(fā)外、加班等費用由計劃部向營銷索賠；計劃主管獨立核算索賠單PMC將變更信息進(jìn)行發(fā)布：1.PMC跟進(jìn)物料按時到貨；2.跟進(jìn)評審進(jìn)度按時完成；3.物料、評審進(jìn)度出現(xiàn)異常及時升級、反饋給業(yè)務(wù)員計劃部PMC1031033.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點備料流程：是否滿足備料條件備備料料需需求求提提出出備備料料計計劃劃執(zhí)執(zhí)行行S A P 系系統(tǒng)統(tǒng)下下達(dá)達(dá)備備料料單單備備料料執(zhí)執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)控控結(jié)

49、結(jié)束束Y E SN O備備料料評評審審審批N OY E S客戶按戰(zhàn)略客戶、戰(zhàn)術(shù)客戶進(jìn)行區(qū)分，戰(zhàn)略客戶訂單進(jìn)行A/B/C類分類：A類：頻繁翻單產(chǎn)品（高于6次/年）；B類：季度訂單（低于6次/年高于2次/年）C類：年度訂單（低于2次/年）戰(zhàn)術(shù)客戶不備料；戰(zhàn)略客戶A類產(chǎn)品由營銷提出經(jīng)工廠判斷確認(rèn)全部物料可以備料；B類產(chǎn)品只允許備通用型物料，專用物料不可備料；C類訂單不備料；單款備料平張不超過150萬套，手工盒不超過裝配2周用量；特種材料備料不超過50萬成品用量；標(biāo)準(zhǔn)采購周期小于或等于10天的不備料；已下銷售訂單，因故需提前備料的經(jīng)審核可備料；不滿足以上備料條件仍需備料的提交至采購總監(jiān)審批后交總裁特批

50、； 不滿足以上備料條件仍需備料的提交至采購總監(jiān)審批后交總裁特批； 1041043.5 計劃流程關(guān)鍵節(jié)點計劃執(zhí)行：不滿足以上備料條件仍需備料的提交至采購總監(jiān)審批后交總裁特批； 月月 度度 負(fù)負(fù) 荷荷 分分 析析周周 生生 產(chǎn)產(chǎn) 計計 劃劃排 產(chǎn) 方 案 確 定月 度 計 劃周周 計計 劃劃 通通 報報 與與 確確 定定生產(chǎn)資料準(zhǔn)備生產(chǎn)物料跟進(jìn)生產(chǎn)過程監(jiān)控品質(zhì)保障OKNO成成 品品 出出 貨貨計計 劃劃 執(zhí)執(zhí) 行行流程圖流程圖關(guān)鍵事項關(guān)鍵事項責(zé)任崗位責(zé)任崗位記錄表單記錄表單 計劃部據(jù)以下原則進(jìn)行負(fù)荷分析：1、細(xì)化到禮品盒的各個工序負(fù)荷；2、根據(jù)材料與貨期具體到周；3、根據(jù)分析結(jié)果做事前預(yù)案，需要發(fā)

51、外的經(jīng)計劃部經(jīng)理確認(rèn)后交發(fā)外管理處理，進(jìn)入發(fā)外管理流程業(yè)務(wù)助理計劃部經(jīng)理發(fā)外管理部經(jīng)理月度負(fù)荷分析依據(jù)負(fù)荷分析結(jié)果及排產(chǎn)日歷規(guī)則確定排產(chǎn)日歷，主計劃員依據(jù)規(guī)則進(jìn)行月度計劃排產(chǎn)：膠印月度計劃、裝配月度計劃主計劃員計劃部經(jīng)理月度計劃主計劃員以月計劃為基準(zhǔn)，結(jié)合以下信息制定周排產(chǎn)計劃：1.研發(fā)打樣需求；2.技術(shù)打樣測試需求；3.營銷插單申請；4.計劃內(nèi)訂單生產(chǎn)需求；計劃部PMC周計劃每周一早會對裝配、膠印周計劃進(jìn)行通報，給各生產(chǎn)部門確認(rèn)，生產(chǎn)部門可提出可行性建議，經(jīng)計劃部確認(rèn)后做相應(yīng)調(diào)整計劃部經(jīng)理主計劃負(fù)責(zé)每天10：00前發(fā)布當(dāng)日生產(chǎn)流量要求，并于第二天9：00前公布前一天流量完成情況，生產(chǎn)車間根據(jù)當(dāng)日流量進(jìn)行生產(chǎn)資料準(zhǔn)備、物料跟進(jìn)等相關(guān)工作，并確保完成流量，車間可自行安排排產(chǎn)日歷外的時間進(jìn)行加班已保障完成生產(chǎn)任務(wù)主計劃員車間經(jīng)理車間主管每日流量