企業(yè)文化整合4種模式

1、企業(yè)文化整合 4 種模式企業(yè)并購中的文化整合對于企業(yè)成功地并購具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，企業(yè)只有在并購過程中加強(qiáng)文化整 合，才有可能保證并購后企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。所謂企業(yè)文化整合，是指 “兩個(gè)企業(yè)并購后，解決由于直接接觸而產(chǎn)生的矛盾的過程 ”。不同的企業(yè)會 以不同的方式進(jìn)行文化整合。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的變化程度及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度， 企業(yè)文化整合主要四種有模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。吸納式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價(jià)值理念和行為追假設(shè)，全盤接受并購方的企業(yè)文 化，使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。鑒于文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍 棄，這種模式只適用于

2、并購方的文化非常強(qiáng)大且極其優(yōu)秀， 能贏得被并購企業(yè)原有文化又很弱的情況。滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種文化整合模式適 合于并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端 的情況。分離式文化整合模式， 顧名思義， 在這種模式中被并購方的原有文化基本無改動(dòng)， 在文化上保持獨(dú)立。 運(yùn)用這種模式的前提是并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿文化有所改變，同時(shí)，并 購后雙方接觸機(jī)會不多，不會因文化不一致而產(chǎn)生大的矛盾沖突。文化消亡式整合模式，即被并購方既不接納并購企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的

3、整合情況。這種模式有時(shí)是并購方有意選擇的，其目的是為了將目標(biāo)企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時(shí)卻可能是文化整合失改導(dǎo)致的結(jié)果。無論是何種情況，其前提是被并購企業(yè)甚至是并購企 業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化。中國人力資本狀況 今年有 28 家中國公司參加了亞太地區(qū)人力資本指數(shù)調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果顯示： 中國公司和亞太地區(qū)其他公 司同樣認(rèn)識到人力資源的重要性。 但它們之間不同之處體現(xiàn)在以下方面： 吸引和保留員工的福利措施、 以員工及其技能為導(dǎo)向以營運(yùn)結(jié)果為導(dǎo)向、尋找創(chuàng)新型員工、以客戶為導(dǎo)向、 “透明的 ”福利、戰(zhàn)略 和決策以及慎用資源等方面。中國公司的平均水平與 “地區(qū)最佳國家 ”人力資本對比情況如圖所示。在中國

4、，人力資源專業(yè)職能主要體現(xiàn)在招聘方面。中國在招聘方面人力資本指數(shù)等同或優(yōu)于亞太 其他地區(qū)。然而人力資源職能的不夠成熟也解釋了中國公司在保留人才、創(chuàng)建平等和諧的工作環(huán)境以 及以客戶為中心等方面得分為平均水平，以及在溝通方面得分較低的原因。人力資源功能的效益：人均收入高的國家在這方面得分較高，中國作為一個(gè)人均較 低的國家是一個(gè)例外。伴隨著中國公司更深刻地認(rèn)識到人力資源對于業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，中國在這個(gè) 方面的得分將會持續(xù)提高。清晰的獎(jiǎng)酬及權(quán)責(zé)分明管理：中國公司的員工對公司的所有權(quán)與亞太地區(qū)其他國家的情況類似， 中國公司還沒采用以福利作為吸引員工努力工作或保留員工的工具。由于在福利上所有的員工基本相

5、同，并且嚴(yán)格受到有關(guān)國家規(guī)定的影響，因此在福利分配問題上采用不同方式的機(jī)會很小。但伴隨著 中國公司不斷尋求使公司變得更具競爭力的途徑，它們需要采取其他一些補(bǔ)充性的福利以使公司的整 體報(bào)酬更具有吸引力。招聘和保留優(yōu)秀人才： 調(diào)查顯示， 中國公司更注意招聘人才而不是保留人才。 那些具有招聘流程、 在招聘中更愿意投入資源及具有良好聲譽(yù)的公司，在得分上都等同或高于亞太地區(qū)的公司。但是在保留人才方面，例如重視員工技能、把員工放在短期利益前面、以及提高員工滿意程度等 方面都落后于亞洲其他國家。 通過提高在保留人才方面的得分， 中國公司有很大的提高股東價(jià)值機(jī)會。平等、彈性和以客戶為導(dǎo)向的工作環(huán)境： 中國公司

6、大多數(shù)采取清晰的、集中的領(lǐng)導(dǎo)方法，清楚地 告訴員工在工作中什么是重要的，然而在鼓勵(lì)員工創(chuàng)新方面，這些公司的得分稍低于平均水平。在這 方面的顯著改善同樣可以增加股東價(jià)值。相信隨著中國公司逐步采用國際標(biāo)準(zhǔn)對待員工，它們的財(cái)務(wù)業(yè)績也會相應(yīng)得到提高。以客戶為中心的環(huán)境： 在提升股東價(jià)值上， 在亞太地區(qū)以客戶為中心的環(huán)境是最重要的方面之一。 中國公司在這方面得分為平均分，這方面的顯著改善對那些關(guān)注選聘、培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的中國公司可 以相應(yīng)帶來市場價(jià)值 17的提升。通過加強(qiáng)在客戶服務(wù)方面的競爭能力，公司同樣可以提升其股東價(jià) 值。充分交流：這里的關(guān)鍵是透明性，中國公司在某些方面得分較低。調(diào)查結(jié)果顯示中國公司無

7、論在 戰(zhàn)略、決策方面，還是在薪酬和福利方面，都沒有與員工進(jìn)行充分交流。而且員工在如何完成工作上 很少有發(fā)言權(quán)。雖然這不是最有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的方面，但是它仍然是公司在改善其人力資源系統(tǒng)過程中需 要改進(jìn)的一個(gè)環(huán)節(jié)。只要中國公司繼續(xù)在這方面不斷改善，它們就能與那些進(jìn)入中國市場的外國公司 進(jìn)行更有力的競爭。慎用資源：中國在這個(gè)方面的結(jié)果非常有意思。在這方面的每項(xiàng)具體措施上，中國公司的得分都 超過平均值，這些措施包括：培訓(xùn)、不能及時(shí)調(diào)整員工數(shù)目、采用多種來源或360 度反饋以及在人力資源服務(wù)技術(shù)方面不合適的投資等。這表明中國的經(jīng)理們非常謹(jǐn)慎，它們有意識地少做這些方面的事 情。然而，這些方面高的得分是自動(dòng)取得的，因?yàn)檫@方面的相關(guān)做法被認(rèn)為是“太領(lǐng)先 ”了。中國公司沒有準(zhǔn)備使用這些做法。既然這些做法總體上講與市場價(jià)值成反比，中國相應(yīng)得分比那些冒險(xiǎn)采用這 些做法的公司要高。中國在這個(gè)方面做法的不足之處在于 “過于審慎 ”，直到清楚知道這些措施的合理性才會采取行動(dòng)。 結(jié)論隨著中國公司由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向基于業(yè)績的表現(xiàn)模式轉(zhuǎn)變，人力資本指數(shù)分值將會得到提高。中 國公司近來已經(jīng)開始在人力資源方面加大投資。