龍湖組織管控研究尺度ppt課件

1、敬呈：上海尺度置業(yè)龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖進(jìn)度方案體系龍湖進(jìn)度方案體系龍湖本錢管理龍湖本錢管理交流交流龍湖集團(tuán)運(yùn)營部 財(cái)務(wù)部人力資源及行政部公共事業(yè)部集團(tuán)投資拓展部戰(zhàn)略部運(yùn)營投資部2019年為迅速擴(kuò)張，將職能相關(guān)部門合并，減少溝通時(shí)間，提高效率，助推公司快速開展進(jìn)展城市擴(kuò)張2019年以前集團(tuán)框架龍湖集團(tuán) 財(cái)務(wù)部人力資源及行政部公共事業(yè)部運(yùn)營投資部戰(zhàn)略部運(yùn)營及投資開展部2019年人力資源部行政中心單獨(dú)成立客戶及公司品牌部合并成立2019年公司謀求上市，對部門進(jìn)展再次重組，提高投資效率，強(qiáng)化人才和品牌戰(zhàn)略，上市前龍湖成為高端品牌代表，引進(jìn)大批外部精英2019年集團(tuán)框架集團(tuán)總部地域公司龍

2、湖集團(tuán) 財(cái)務(wù)部客戶及公司品牌部人力資源部運(yùn)營及投資開展部2019年以來集團(tuán)框架運(yùn)營及投資開展部擔(dān)任工程營銷前的一切任務(wù)客戶及公司品牌部擔(dān)任公司品牌和工程營銷階段的一切任務(wù)職能定位集團(tuán)總部總經(jīng)理室造價(jià)采購部工程部營銷部研發(fā)部開展部方案財(cái)務(wù)部人力資源部商業(yè)運(yùn)營部工程各職能部門地域公司PMOPMO召集人由區(qū)域公司擔(dān)任人主持的PMO會議將工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)報(bào)總部審批僅重慶、北京、上海公司有商業(yè)運(yùn)營部集團(tuán)集權(quán)管控各城市/區(qū)域公司，區(qū)域公司設(shè)立完備的采購、研發(fā)、工程、營銷等部門，但重要節(jié)點(diǎn)經(jīng)過PMO體系由集團(tuán)總部管控總經(jīng)理室客戶及公司品牌部運(yùn)營及投資開展部財(cái)務(wù)部人力資源部法務(wù)中心體驗(yàn)中心營銷中心物業(yè)中心客戶中心

3、公共事務(wù)及行政中心戰(zhàn)略及營運(yùn)中心投資開展中心產(chǎn)品中心工程技術(shù)質(zhì)量中心商務(wù)運(yùn)營中心信息中心會計(jì)中心風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)中心投 融 資中心績效考核中心招聘中中心龍湖組織架構(gòu)條線清楚，構(gòu)成“一室四部十七中心的總線職能式組織體系，各部門權(quán)責(zé)清楚現(xiàn)行架構(gòu)設(shè)置龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖進(jìn)度方案體系龍湖進(jìn)度方案體系龍湖本錢管理龍湖本錢管理交流交流區(qū)域公司擔(dān)任人/PMO擔(dān)任人區(qū)域方案運(yùn)營專員、投資分析專員、知識管理專員開展職能擔(dān)任人研發(fā)職能擔(dān)任人造價(jià)采購職能擔(dān)任人工程職能擔(dān)任人營銷職能擔(dān)任人計(jì)財(cái)職能擔(dān)任人人力資源職能擔(dān)任人物管/商營職能擔(dān)任人集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)運(yùn)營中心擔(dān)任人集團(tuán)方案運(yùn)營專員工程A工程B工程

4、開展組工程研發(fā)組工程造價(jià)采購組工程工程組工程營銷組工程財(cái)務(wù)組PMOPMO：Project Management OfficeProject Management Office工程管理辦公室工程管理辦公室PMOPMO定位：區(qū)域公司工程運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)定位：區(qū)域公司工程運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)PMOPMO架構(gòu)：架構(gòu)：PMOPMO最高擔(dān)任人最高擔(dān)任人( (區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域公司總經(jīng)理)+)+區(qū)域公司運(yùn)營專員區(qū)域公司運(yùn)營專員+ +業(yè)務(wù)職能擔(dān)任人業(yè)務(wù)職能擔(dān)任人PMOPMO運(yùn)作方式：運(yùn)作方式：PMOPMO會議會議集團(tuán)總部區(qū)域公司工程公司集團(tuán)集團(tuán)區(qū)域區(qū)域運(yùn)營中心運(yùn)營中心PMOPMOl 制度制定制度制定l 知識管理和資源共享

5、知識管理和資源共享l集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控l 一級進(jìn)度方案管控一級進(jìn)度方案管控l階段性成果管控階段性成果管控l 工程預(yù)案的審核與控制工程預(yù)案的審核與控制l 工程進(jìn)度方案的審核與控制工程進(jìn)度方案的審核與控制l 工程目的本錢的審核與控制工程目的本錢的審核與控制l 工程質(zhì)量與階段性成果的審核與控制工程質(zhì)量與階段性成果的審核與控制l 工程投資收益監(jiān)控與應(yīng)對工程投資收益監(jiān)控與應(yīng)對 工程工程工程團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)l 擔(dān)任工程方案的執(zhí)行和反響擔(dān)任工程方案的執(zhí)行和反響l 擔(dān)任上下游及平級的任務(wù)評價(jià)。擔(dān)任上下游及平級的任務(wù)評價(jià)。工程運(yùn)營管理體系工程運(yùn)營管理體系目的：保證和提高工程運(yùn)營效率目的：保證和提高工程

6、運(yùn)營效率目的：保證和提高工程運(yùn)營效果、運(yùn)營質(zhì)量目的：保證和提高工程運(yùn)營效果、運(yùn)營質(zhì)量目的：保證和提高工程運(yùn)營的決策效率、決策質(zhì)量；目的：保證和提高工程運(yùn)營的決策效率、決策質(zhì)量；躲避控制決策風(fēng)險(xiǎn)躲避控制決策風(fēng)險(xiǎn)目的：知識積累、知識共享目的：知識積累、知識共享在工程運(yùn)營中知累知識在工程運(yùn)營中知累知識在工程運(yùn)營中運(yùn)用知識在工程運(yùn)營中運(yùn)用知識工程運(yùn)營管理體系工程運(yùn)營管理體系編號分級/計(jì)劃類別相關(guān)闡述1 1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個(gè)項(xiàng)目共有14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)其中5個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)屬集團(tuán)決策層特別關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，須集團(tuán)總經(jīng)理審批生效2 2項(xiàng)目主計(jì)劃項(xiàng)目主計(jì)劃 地區(qū)公司層面對各項(xiàng)目

7、的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板(別墅、花園洋房、高層、商業(yè))允許各項(xiàng)目在指導(dǎo)性模板基礎(chǔ)上增加工作項(xiàng)（或工作包），不允許減少工作項(xiàng)（或工作包）3 3項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由地區(qū)公司自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)備案 4 4項(xiàng)目樓棟計(jì)劃項(xiàng)目樓棟計(jì)劃 二級計(jì)劃分解到個(gè)人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，暫不定義統(tǒng)一模板 工程方案：新工程獲得土地中標(biāo)通知書后工程方案：新工程獲得土地中標(biāo)通知書后7-147-14個(gè)任務(wù)日內(nèi)，個(gè)任務(wù)日內(nèi)，地域公司須以地域公司須以PMOPMO工程啟動會方式編制完成集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)工程啟動會方式編制完成集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)方案及工程一、二級方案，構(gòu)成

8、方案及工程一、二級方案，構(gòu)成“工程方案。工程方案。計(jì)劃計(jì)劃類別類別編制編制人人執(zhí)行執(zhí)行責(zé)任人責(zé)任人顧人顧人復(fù)核人復(fù)核人調(diào)整調(diào)整申請人申請人審核人審核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人集團(tuán)集團(tuán)關(guān)鍵關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的7個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目一級一級計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目二級二級計(jì)劃計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）

9、地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目三級三級計(jì)劃計(jì)劃個(gè)人或小組個(gè)人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人編制人：擔(dān)任組織方案的編制；編制人：擔(dān)任組織方案的編制；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行方案并對方案擔(dān)任；執(zhí)行責(zé)任人：執(zhí)行方案并對方案擔(dān)任；回想人：定期回想方案的執(zhí)行情況；回想人：定期回想方案的執(zhí)行情況；復(fù)核人：檢查或抽查方案執(zhí)行情況，復(fù)核回想人的上報(bào)信息；復(fù)核人：檢查或抽查方案執(zhí)行情況，復(fù)核回想人的上報(bào)信息；調(diào)整懇求人：在方案實(shí)施過程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況下按流程提出調(diào)整懇求；調(diào)整懇求人：在方案實(shí)施過程中，在影響到集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的情況下按流程提出調(diào)整懇求；審核人：

10、對方案的編制及調(diào)整進(jìn)展審核；審核人：對方案的編制及調(diào)整進(jìn)展審核；同意人：同意方案的執(zhí)行和調(diào)整。同意人：同意方案的執(zhí)行和調(diào)整。工程進(jìn)度方案主要責(zé)任人(責(zé)任角色)及職責(zé)14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：獲得國土運(yùn)用權(quán)證 交地 、完成方案設(shè)計(jì)完成初步設(shè)計(jì)完成施工圖設(shè)計(jì)獲得施工答應(yīng)證工程開工售樓處、樣板區(qū)開放獲得預(yù)售答應(yīng)證開盤景觀施工進(jìn)場開工備案交房交房完成率95管控規(guī)那么：不影響集團(tuán)管控的14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地域公司可自行調(diào)整方案，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中紅色的5個(gè)節(jié)點(diǎn)，地域總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)展書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注;剩余9個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批集團(tuán)只考核工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。

11、序號關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/部門經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項(xiàng)目按時(shí)進(jìn)場工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3完成方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計(jì)評審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4完成初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計(jì)評審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5完成施工圖設(shè)計(jì)取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計(jì)交底工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6取得施工許可證

12、取得施工許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7項(xiàng)目開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實(shí)施完成，對外開放計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收規(guī)范及評價(jià)人1/2 序號關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間基準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人復(fù)核人批準(zhǔn)人10開盤項(xiàng)目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時(shí)間計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理11完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=40%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人12完成70%的銷

13、售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人13完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人14景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理15竣工備案項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目取得竣工備案手續(xù)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人16交房項(xiàng)目園林景觀及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項(xiàng)目開始向業(yè)主交房計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人17交房完成率95%已接房戶數(shù)/計(jì)劃交房數(shù)=95%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收規(guī)范及評價(jià)人2/2 第11、12、17三大節(jié)點(diǎn)后來集團(tuán)下放到域公司納入一級方案主項(xiàng)方案進(jìn)展管控。工程根本信息工程團(tuán)隊(duì)信息方案編

14、制及審批方案執(zhí)行重點(diǎn)方案完成情況反響主要責(zé)任人工程擔(dān)任人評價(jià)工程周例會月度運(yùn)營會公司月度關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率工程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成率公司月度方案按時(shí)完成率部門月度方案按時(shí)完成率工程月度方案按時(shí)完成率個(gè)人方案按時(shí)完成率個(gè)人月度方案編制個(gè)人月度方案總結(jié)個(gè)人月度總結(jié)點(diǎn)評地域公司運(yùn)營簡報(bào)集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)方案調(diào)整部門月度報(bào)告工程周報(bào)及工程月報(bào)工程運(yùn)營管理工程運(yùn)營管理PMOPMO管控流程管控流程實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多工程管理復(fù)制實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多工程管理復(fù)制工程運(yùn)營管理體系工程運(yùn)營管理體系工程階段性成果定義及管理意義工程階段性成果定義及管理意義方案管理體系、制度、指引、模板方案管理體系、制度、指引、模板工程運(yùn)營管理體系工程運(yùn)營管

15、理體系地域公司會議管理體系運(yùn)營會議體系非運(yùn)營會議體系PMO預(yù)案決策會拿地前PMO工程啟動會拿地后15日內(nèi)階段成果審查會工程階段成果審查PMO關(guān)鍵決策會根據(jù)需求半年年度總結(jié)會6月15日或12月15日PMO月度運(yùn)營會每月頭三個(gè)任務(wù)日工程周例會每周五辦公周例會每周一季度綜合目的回想會每季終了后15日內(nèi)跨部門研討會根據(jù)需求高層座談會每季或不定期半年年度總結(jié)會半年年度總結(jié)會年度各類會議要求規(guī)范，對會議效率有明確強(qiáng)調(diào)，會議的高效率直接決議了后期執(zhí)行效果的可控性工程運(yùn)營管理體系工程運(yùn)營管理體系龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)龍湖進(jìn)度方案體系龍湖進(jìn)度方案體系龍湖本錢管理龍湖本錢管理交流交流工程本錢經(jīng)理制的實(shí)行

16、，既表達(dá)了龍湖對本錢的強(qiáng)勢管控，也是將龍湖本錢管控政策落地實(shí)行的關(guān)鍵所在區(qū)域公司工程A工程B工程C工程D直接派駐工程本錢管理經(jīng)理工程經(jīng)理直接對區(qū)域總部擔(dān)任權(quán)益責(zé)任利潤區(qū)域公司擔(dān)任對工程本錢管理經(jīng)理培訓(xùn)與管理跟蹤目的本錢的動態(tài)落實(shí)，將“責(zé)、權(quán)、利三者落實(shí)到工程本錢經(jīng)理頭上區(qū)域公司的運(yùn)營副總不用“事無巨細(xì)一把抓，有利于企業(yè)的可繼續(xù)開展由區(qū)域公司派駐工程本錢管理經(jīng)理到工程工程本錢經(jīng)理制表示圖造價(jià)采購部的組織架構(gòu)造價(jià)采購部是本錢管理的中心部門，組織框架分為不同的專業(yè)條線，直接對接部門經(jīng)理，權(quán)責(zé)明晰目標(biāo)成本vs動態(tài)成本xx費(fèi)項(xiàng)110 xx費(fèi)項(xiàng)100合約規(guī)劃110合約規(guī)劃220合約規(guī)劃310合同110合同

17、220合同330目的本錢為設(shè)定值或根據(jù)工程收益反推或根據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算或根據(jù)歷史行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估 將各費(fèi)項(xiàng)本錢分解成未來可執(zhí)行的合同將各費(fèi)項(xiàng)本錢分解成未來可執(zhí)行的合同 隨工程進(jìn)展，合約規(guī)劃逐漸變成真實(shí)的合同隨工程進(jìn)展，合約規(guī)劃逐漸變成真實(shí)的合同目的：為制定“目的本錢提供根據(jù)，保證“目的本錢的完好性、準(zhǔn)確性要點(diǎn)：基于“本錢核算樹測算，分建安、非建安“按價(jià)量原那么測算；目的：工程開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定目的本錢，工程本錢控制的“上限。要點(diǎn)：基于“本錢控制樹下達(dá)目的，從“業(yè)務(wù)的角度分解合約規(guī)劃。合約規(guī)劃：將各費(fèi)項(xiàng)本錢分解成未來可執(zhí)行的合同； 隨工程進(jìn)展，合約規(guī)劃逐漸變成真實(shí)的合同。目的：經(jīng)過對目的本錢與動態(tài)

18、本錢的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和處理問題， 從而到達(dá)管控工程本錢的目的。要點(diǎn)：“合約規(guī)劃指點(diǎn)、控制“合同簽署；動態(tài)本錢預(yù)警與強(qiáng)控。目的：建立本錢定期回想機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)動態(tài)本錢異常問題。要點(diǎn)：動態(tài)本錢月度回想報(bào)告審批。目的：得到最終財(cái)務(wù)核算本錢 、沉淀本錢目的本錢數(shù)據(jù)庫 。要點(diǎn)：基于“本錢核算樹，支持按合同拆分歸集與分產(chǎn)品的核算。本錢控制本錢控制“本錢過程控制模型概述本錢過程控制模型概述集團(tuán)一致的本錢科目體系本錢測算本錢結(jié)算目的本錢(合約規(guī)劃動態(tài)本錢(已發(fā)生+待發(fā)生合約規(guī)劃) 開工本錢(開工驗(yàn)收)維護(hù)階段銷售管理階段施工管理階段招標(biāo)采購階段設(shè)計(jì)管理階段工程謀劃階段工程論證階段本錢控制科目按合約規(guī)劃思緒構(gòu)

19、建本錢核算科目按工程造價(jià)核算分類構(gòu)建經(jīng)過全國一致的運(yùn)營管理平臺一方面，集團(tuán)可以很容易地實(shí)現(xiàn)對不同地域不同工程的進(jìn)展、質(zhì)量及收益的實(shí)時(shí)跟蹤，即使全國多個(gè)業(yè)務(wù)同時(shí)開展，集團(tuán)也能實(shí)現(xiàn)高效有序的統(tǒng)籌管理。另一方面，不同地域的工程團(tuán)隊(duì)在工程進(jìn)展的各個(gè)階段也可借助于平臺上規(guī)范化的工具、流程、模版進(jìn)展快速的運(yùn)營決策和操作，并根據(jù)工程的特點(diǎn)進(jìn)展個(gè)性化的深化管理和操作，系統(tǒng)平臺為其提供了豐富的可延伸的操作渠道。2019年，龍湖引入了，明源軟件公司的工程運(yùn)營管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)已函蓋了進(jìn)度方案管理模塊、階段性成果管理模塊、本錢管理模塊、采購及分供方管理模塊等多方面的系統(tǒng)平臺?？刂瓶颇?xls核算科目.xls三級科目堅(jiān)

20、持一致。三級科目堅(jiān)持一致。一個(gè)是合約分解，一個(gè)按測算明細(xì)科目分解一個(gè)是合約分解，一個(gè)按測算明細(xì)科目分解控制：目的本錢科目控制：目的本錢科目 + + 合約規(guī)劃合約規(guī)劃核算：目的本錢科目核算：目的本錢科目 + + 明細(xì)測算科目明細(xì)測算科目經(jīng)過本錢前置控制和總部高度控制，到達(dá)對工程整個(gè)流程的本錢強(qiáng)控本錢前置控制集團(tuán)參與80%本錢的完全掌控確定細(xì)節(jié)，制止后期不斷改動多部門結(jié)合審核確定工程總本錢，多部門反復(fù)核算動態(tài)本錢實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)展本錢回想前期中期后期總部高度控制在科學(xué)、準(zhǔn)確的分析根底上，充分開掘本錢管理空間，有效的本錢強(qiáng)控，使本錢支出能提升客戶價(jià)值、帶來經(jīng)濟(jì)收益，減少無效本錢的發(fā)生。龍湖強(qiáng)調(diào)本錢投入與客

21、戶需求的匹配，杜絕浪費(fèi)和本錢超支景象。經(jīng)過精準(zhǔn)的營銷、產(chǎn)品、本錢定位，提高本錢前置控制的手段，在提高效率的同時(shí)，控制好開發(fā)工程的全本錢和期間費(fèi)用流程名稱審批內(nèi)容審批流程審批目的土地版、啟動版目標(biāo)成本審批1、是否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項(xiàng)的合理性。 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？地區(qū)公司審批（抄送集團(tuán)，集團(tuán)有權(quán)駁集團(tuán)有權(quán)駁回）回）目標(biāo)成本設(shè)定合理方案版（基準(zhǔn)版）目標(biāo)成本審批1、是否滿足收益指標(biāo)？2、總額及分項(xiàng)的合理性。 3、是否與產(chǎn)品配置匹配？1、地區(qū)公司審批2、集團(tuán)運(yùn)營及投資發(fā)展管理部審批3、集團(tuán)總經(jīng)理審批保證基準(zhǔn)目標(biāo)成本合理、嚴(yán)肅執(zhí)行調(diào)整版目標(biāo)成本審批1、已超費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整原因、責(zé)任分析。2、預(yù)計(jì)調(diào)

22、整費(fèi)項(xiàng)的調(diào)整依據(jù)是什么？3、調(diào)整后的分項(xiàng)、總額是否合理？1、地區(qū)公司審批2、集團(tuán)運(yùn)營及投資發(fā)展管理部審批3、集團(tuán)總經(jīng)理審批目標(biāo)成本調(diào)整嚴(yán)肅月度動態(tài)成本回顧報(bào)告審批1、與目標(biāo)成本對比。2、與上月動態(tài)成本對比。3、預(yù)估金額是否合理。地區(qū)公司審批（抄送集團(tuán)）過程檢查跟蹤合同管理流程合同管理分為5個(gè)階段，最初由本錢經(jīng)理編制合同規(guī)劃，各不同的擔(dān)任人簽署合同和編制付款方案，并由各業(yè)務(wù)部門執(zhí)行，最后各部門進(jìn)展合同的評價(jià)u合同簽署人在簽署合同時(shí)，應(yīng)與合約規(guī)劃對應(yīng)，并對付款方案進(jìn)展拆分。工程本錢經(jīng)理擔(dān)任復(fù)核u合同變卦( 包括：經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計(jì)變卦、技術(shù)洽商所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進(jìn)展確認(rèn)及審核后7天

23、內(nèi)，由工程本錢經(jīng)理擔(dān)任錄入本錢系統(tǒng)。合同額度的審批權(quán)限投資工程需經(jīng)過吳亞軍親身審批億元級集團(tuán)總經(jīng)理百萬級地域公司總經(jīng)理及集團(tuán)所屬職能擔(dān)任人百萬級以下地域公司總經(jīng)理及集團(tuán)所屬職能擔(dān)任人合同管理合同類型及責(zé)任部門序號合同類型責(zé)任部門1設(shè)計(jì)合同研發(fā)部2工程合同造價(jià)采購部3材料設(shè)備采購合同造價(jià)采購部4造價(jià)咨詢合同造價(jià)采購部5建立合同工程部6定額外檢測合同工程部7設(shè)計(jì)優(yōu)化合同研發(fā)部8銷售合同營銷部9貸款合同計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)過合同對各類本錢進(jìn)展方案和監(jiān)控，合理安排付款 級別級別 定義定義責(zé)任人責(zé)任人 要點(diǎn)要點(diǎn) 一級一級 目標(biāo)成本目標(biāo)成本 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 總額合理、每個(gè)費(fèi)項(xiàng)合理總額合理、每個(gè)費(fèi)項(xiàng)合理；集團(tuán)

24、審批； 二級二級 合約規(guī)劃合約規(guī)劃項(xiàng)目成本經(jīng)理項(xiàng)目成本經(jīng)理 合約預(yù)估金額合理；成本經(jīng)理牽頭編制，集中管理，定期修正，庫存材料結(jié)轉(zhuǎn)； 三級三級 合同管理合同管理 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 合同、變更執(zhí)行、預(yù)估變更、合約規(guī)劃修訂申請、付款申請； 四級四級 工程量清工程量清單單 工程經(jīng)理工程經(jīng)理（ 造價(jià)工程造價(jià)工程師）師） 事前測算、事后核算、合同付款依據(jù)；控制方式控制條件控制方式單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制（按絕對值)二級費(fèi)項(xiàng)：超500萬預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：超1000萬跳閘（停止付款）單個(gè)費(fèi)項(xiàng)控制（按相對值）二級費(fèi)項(xiàng)：差值 3%預(yù)警二級費(fèi)項(xiàng)：差值 6%跳閘（停止付款）總額控制（按相對值）總額差值 1%預(yù)警總額差值 2%跳閘

25、（停止付款）二級費(fèi)項(xiàng)：指土地費(fèi)，前期工程費(fèi)，配套設(shè)備費(fèi)，建安裝修工程費(fèi)，根底設(shè)備二級費(fèi)項(xiàng)：指土地費(fèi)，前期工程費(fèi)，配套設(shè)備費(fèi)，建安裝修工程費(fèi)，根底設(shè)備費(fèi)，工程相關(guān)費(fèi)，營銷設(shè)備建造費(fèi)，調(diào)研、推行、代理、廣告費(fèi)等。費(fèi)，工程相關(guān)費(fèi)，營銷設(shè)備建造費(fèi)，調(diào)研、推行、代理、廣告費(fèi)等。比較對象：最新版本目的本錢。比較對象：最新版本目的本錢。系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警：系統(tǒng)發(fā)出待辦預(yù)警：“xxxx工程工程xxxx費(fèi)項(xiàng)動態(tài)本錢超出目的本錢費(fèi)項(xiàng)動態(tài)本錢超出目的本錢xxxxxx萬元，請調(diào)整目萬元，請調(diào)整目的本錢。發(fā)給地域、集團(tuán)相關(guān)管理層。的本錢。發(fā)給地域、集團(tuán)相關(guān)管理層。超越預(yù)警目的時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)擔(dān)任人發(fā)出報(bào)警提示，但可以繼續(xù)簽

26、署合同；超越預(yù)警目的時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)擔(dān)任人發(fā)出報(bào)警提示，但可以繼續(xù)簽署合同；超越強(qiáng)控目的時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)擔(dān)任人發(fā)出報(bào)警提示，必需經(jīng)過審批調(diào)整目的本超越強(qiáng)控目的時(shí)，系統(tǒng)向相關(guān)擔(dān)任人發(fā)出報(bào)警提示，必需經(jīng)過審批調(diào)整目的本錢后，方可許繼續(xù)簽署合同。錢后，方可許繼續(xù)簽署合同。本錢分?jǐn)傇敲催m用于分期開發(fā)的工程序號成本項(xiàng)目分?jǐn)偡绞?土地成本按照各期的占地面積進(jìn)行分?jǐn)?前期費(fèi)用按照各期的建筑面積進(jìn)行分?jǐn)?配套設(shè)施費(fèi)用按照各期的建筑面積進(jìn)行分?jǐn)?基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用按照各期的建筑面積進(jìn)行分?jǐn)?主體建安成本按照各期的實(shí)際成本進(jìn)行分?jǐn)?園林景觀工程費(fèi)用按照各期的建筑面積進(jìn)行分?jǐn)?工程相關(guān)費(fèi)用按照各期的實(shí)際成本進(jìn)行分?jǐn)?銷售費(fèi)用按照各期的可售面積進(jìn)行分?jǐn)?財(cái)務(wù)費(fèi)用按照各期的可售面積進(jìn)行分?jǐn)?0管理費(fèi)用按照各期的可售面積進(jìn)行分?jǐn)傟U明：1、本分?jǐn)偡绞街饕m用于分期開發(fā)的工程；2、可售面積不含贈送面積，地下車庫按照建筑面積的50%計(jì)算可售面積。本錢出現(xiàn)偏向如何管理？本錢管控多層次遞進(jìn)式監(jiān)控調(diào)整建立新的目的本錢，重新進(jìn)入審批流程借助動態(tài)本錢，實(shí)現(xiàn)多層次，工程本錢遞進(jìn)式監(jiān)控，保證本錢偏向最小化1234招招標(biāo)管理招標(biāo)方式及適用范圍序號招標(biāo)方式適用范圍1公開招標(biāo)因?yàn)閷儆诿駹I企業(yè)，未采用2邀請招標(biāo)1、分項(xiàng)工程造價(jià)50萬元的工程類招標(biāo)2、造價(jià)20萬元的材料設(shè)備類招標(biāo)3比價(jià)/詢價(jià)（即簡單招標(biāo)）1、分項(xiàng)工程造價(jià)50