桂林三金藥業(yè)案例

1、桂林三金藥業(yè)案例2011 年 3 月 21 日，桂林三金2010 年年報對外發(fā)布：年營業(yè)收入9.83 億元，實現(xiàn)凈利潤 2.59 億元，每股收益 0.57 元。這在桂林的企業(yè)里，已經(jīng)算很不俗的業(yè)績了。但仍有細心的股民注意到，三金的營業(yè)收入較上年同期下降11.47% ，凈利潤下降 14.47% 。自 1984 年來，三金一直都在向前飛奔，而在 2009 年成功上市并募得 8 億多巨資后，其腳步怎么會突然 “慢”下來？這難免讓一直對三金極度看好的公眾有大跌眼鏡之感，一時間猜疑四起?！叭鹪趺戳?？ ”“三金是不是準備吃老本了？”面對公眾的種種猜疑，三金人卻似乎很沉得住氣，沒有做解釋。這里面有著怎樣的

2、玄機？居安思危透視經(jīng)年發(fā)展積留的 “暗傷 ”如果要在三金找一個對這個企業(yè)了解最透徹的人， 董事長鄒節(jié)明無疑是最好的了解對象。鄒節(jié)明侃侃談起了三金的歷史：“ 1984年，桂林市中藥廠（三金前身）首次組建獨立營銷隊伍，從計劃經(jīng)濟中跳出來獨立走市場，走出了面臨停產(chǎn)的困境。 ”“ 1989年，三金銷路打開了，卻因資金緊缺難以擴大發(fā)展，我們與中國藥材公司聯(lián)營，獲得資金、技術(shù)和管理的支持，闖進了 全國 500 家最大醫(yī)藥企業(yè) 行列。 ”“ 1994年，面對外資、合資醫(yī)藥企業(yè)進入中國帶來的激烈競爭，產(chǎn)業(yè)單一的三金抗風險能力顯現(xiàn)出薄弱的一面， 我們及時把三金調(diào)整為多元化發(fā)展集團， 提高抗風險能力，實現(xiàn)產(chǎn)銷雙雙

3、過億。 ”“ 1998年，三金已不差錢、不差技術(shù)也不差管理，但國企留下的大鍋飯、鐵飯碗等傳統(tǒng)觀念卻仍影響著內(nèi)部職工， 我們果斷實行股份制改造， 把職工積極性調(diào)動起來。 ”鄒節(jié)明說，到 2008 年，三金的銷售收入已接近 10 億，這得益于股份制改造，但改革不是一勞永逸的， “醫(yī)藥業(yè)競爭越來越激烈，一些原有的競爭對手通過并購重組實力大增， 三金自己埋頭苦干滾雪球的發(fā)展模式再快有限， 此時就要借助自身品牌、 技術(shù)優(yōu)勢吸收社會資源去做大， 企業(yè)壯大起來才能跟人家在同一個舞臺上競爭，就像打拳擊，輕量級選手怎么去跟人家打重量級拳賽嘛?！薄坝谑窃?2009 年，我們進軍資本市場， 成功上市，企業(yè)又一次迎來

4、大發(fā)展機遇。 ”說到這里，鄒節(jié)明才轉(zhuǎn)入正題。“與三金相伴 40 年，事實已證明，在三金的每一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型時期，我們作出的決策都是正確， 那是因為我們清醒地知道三金缺什么， 三金的軟肋在哪里。 ” “居安更要思危，才能保證三金平穩(wěn)發(fā)展。 ”“從 1985 開始，三金一直保持著近 30% 的年均增長速度，這么些年的高速發(fā)展，也同時留下了一些有可能影響三金進一步騰飛的 暗傷 產(chǎn)能飽和，生產(chǎn)、倉儲基地分散，銷售增速放緩等。如果我們小富即安，繼續(xù)按原有格局發(fā)展下去，稍做小改小革， 三五年內(nèi)也能實現(xiàn)每年小幅增長， 但公司上市后我們想的就不是只是維持現(xiàn)狀了，而是有更大的發(fā)展目標。 ”“三金這么些年來的成功秘訣

5、，就是準確感知外界變化，始終搶先一步?！鼻謇黹T戶自砍 40 余家經(jīng)銷商 “破冰行動 ”2010 年底，三金做出一個令人匪夷所思的大舉動， 一舉砍掉旗下 40 余家一級經(jīng)銷商和 4000 多家合作藥店。一般人看來， 做產(chǎn)品銷售， 自然是經(jīng)銷商和零售點越多越好， 三金此舉在當時被人認為是 “自殘 ”。真相是什么呢？三金人把此舉稱為 “破冰行動 ”。公司綜合辦主任付麗萍解釋： “企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須清理一些負擔、丟掉一些包袱才好輕松上陣。 ”三金的 “破冰行動 ”源于銷售行業(yè)面臨的一個普遍頭痛問題 經(jīng)銷商竄貨。隨著全國醫(yī)藥商業(yè) “洗牌 ”的加劇，一些經(jīng)銷商為了生存， 違規(guī)操作行為增多，三金的主導

6、產(chǎn)品由于療效確切，廣告投放大，民眾認知度高，作為 “眼球產(chǎn)品 ”和“硬通貨 ”產(chǎn)品成為經(jīng)銷商低價竄貨和藥店低價吸引顧客的首選產(chǎn)品之一。2010 年 2 月起，三金產(chǎn)品在許多市場的批發(fā)價比出廠供貨價還低。付麗萍說，甚至有些藥店的三金片零售價跟出廠供貨價相差無幾。 究其原因，是銷售渠道出了問題。本來，在三金的規(guī)范營銷流程里， 是廠家向各大經(jīng)銷商供貨， 經(jīng)銷商在各自經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)向各分銷商供貨， 再分銷至各零售藥店和醫(yī)院， 藥店和醫(yī)院按全國統(tǒng)一定價銷售。但一些經(jīng)銷商與分銷商為追求利潤最大化， 跨區(qū)域銷售或者違規(guī)賣藥， 就導致了市場價格混亂。三金營銷總部辦公室主任黃永慶說：“如果按以往經(jīng)驗，僅是對竄貨經(jīng)銷

7、商進行處罰，那是治標不治本。在三金迎來新一輪大發(fā)展之際， 集團決策層寧愿暫時減少銷售， 也要整頓銷售渠道， 將部分擾亂市場、不誠信經(jīng)營的分銷商或零售藥店從三金的供銷名單上剔除出去。 ”2010 年 6 月，三金營銷總部向董事會提交“控制營銷三段論 ”的 “治療方案 ”：“先減小放貨量，讓經(jīng)銷商手中積貨銷出去；緊接著梳理銷售渠道，縮減無分銷渠道、無零售終端的投機性經(jīng)銷商， 調(diào)查違規(guī)竄貨的經(jīng)銷商， 發(fā)現(xiàn)一家砍掉一家；最后做好渠道終端 藥店的維護，和藥店簽訂協(xié)議，增加產(chǎn)品柜臺陳列面積，要求藥店承諾按國家規(guī)定價格銷售。 ”最初看到這份 “處方 ”，鄒節(jié)明心里是有所擔憂的： “控制放貨量， 銷量會馬上下

8、滑；砍掉老經(jīng)銷商，新經(jīng)銷商能否立即接上？ ”開會，討論，再開會，再討論，鄒節(jié)明打算豁出去了，一錘定音： “哪怕有陣痛，為了企業(yè)長遠發(fā)展，干吧。 ”這就是三金 “破冰行動 ”的由來。在這個 “清理門戶 ”決策的背后，飽含著睿智和冷靜。事實證明， “破冰行動 ”過后，三金成為最大的贏家。 2010 年，三金迅速清理了一批不合條件的分銷商和合作藥店后，立即贏得了那些 “按游戲規(guī)則出牌 ”的經(jīng)銷商們的贊譽，一舉收復(fù) “失地 ”。雖然預(yù)料之中的銷售額大幅下滑現(xiàn)象如期而來，但三金人也清楚地看到，其銷售渠道已悄然疏通。到現(xiàn)在，三金的一級經(jīng)銷商從 120 余家縮減至 40 余家，合作藥店從 2 萬多家減至 1

9、 萬 4 千多家，但產(chǎn)品銷量已逐步回升，市場價格體系也恢復(fù)正常。鄒節(jié)明說，“我們會用兩到三年時間來整合營銷，2010 年的陣痛期已經(jīng)過去，現(xiàn)在已經(jīng)開始了恢復(fù)性增長?！眲偘l(fā)布的三金 2011 年一季度的報告顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)總收入2.32 億元，凈利潤 5211.4 萬元，分別比上年同期增長12.09% 、4.09% ，數(shù)據(jù)顯示，三金控制營銷的舉措初見成效。擴大產(chǎn)能臨桂新區(qū)開建制藥基地要問 2010 年桂林的熱詞是什么？所有桂林人都能答出來，是“建設(shè)臨桂新區(qū)，再造新桂林 ”。對這個熱詞， 三金人不僅了解， 而且看得更遠， 他們有一整套把自己融合進“再造新桂林 ”的方案。三金上市募集到巨額資金后，

10、 立即啟動了一個規(guī)模龐大的項目 三金現(xiàn)代中藥城。中藥城建在臨桂縣秧塘工業(yè)園區(qū)，占地1000 畝，投資 15 億元，第一期工程包括三金片、 西瓜霜系列產(chǎn)品、 現(xiàn)代中藥提取等現(xiàn)代化中藥生產(chǎn)車間和現(xiàn)代物流倉貯基地等。項目建成，三金目前所有分散在桂林各處的生產(chǎn)基地及配套管理、辦公、倉貯等設(shè)施將能集合在一起，實現(xiàn)集中化管理運營。所有跡象表明， 這個項目，對三金來說是勢在必行的， 因為它的產(chǎn)能已經(jīng)到了極限，生產(chǎn)基地必須得擴張。三金現(xiàn)代中藥城項目負責人坦言，“以三金現(xiàn)有廠房生產(chǎn)能力計算，產(chǎn)能已經(jīng)飽和，場地限制了發(fā)展空間。打個比方，企業(yè)產(chǎn)能只有10 萬，但今年任務(wù)是11 萬，在現(xiàn)有條件下只有通過提高效率，引進

11、新的生產(chǎn)線，或者員工加班加點能勉強完成任務(wù)， 但這個肯定不是長久之計， 如果你需求始終是大于產(chǎn)能， 或者需求越來越大的情況下，你就必須擴能。 ”鄒節(jié)明說， “三金現(xiàn)在的廠房被居民區(qū)所包圍，產(chǎn)能擴大帶來的污染及噪音勢必影響居民生活， 這不是一個有社會責任感的企業(yè)應(yīng)該做的。 所以，必須另尋他途。 ”“另外，三金多元化集團經(jīng)營模式發(fā)展至今，各個時期成立的子公司和生產(chǎn)基地分散在桂林各處， 主要的生產(chǎn)基地分散在金星路、驂鸞路和臨桂人民大道三個地方，而配套的倉儲設(shè)施則有的在城東，有的在城北，導致藥材、藥品的儲運成本一直居高不下。 ”于是，在獲得巨額融資后，三金就迫不及待把中藥城建設(shè)項目拉上馬來。是否可以這

12、樣理解： 三金放慢腳步只是表象， 更深層的原因， 是三金欲以暫時的慢步走調(diào)整 “呼吸節(jié)奏 ”，為下一步提速積蓄體力？修煉內(nèi)功創(chuàng)新產(chǎn)品積蓄后勁當三金年報對外公布，公眾對三金業(yè)績 “下滑 ”猜疑聲四起之時，有心人也注意到，整個 2010 年，三金的掌門人鄒節(jié)明比以前更少出現(xiàn)在公眾視野，他干什么去了？“閉關(guān)修煉去了 ”，鄒節(jié)明很難得地開了個玩笑。三金發(fā)家致勝的看家法寶是什么？估計沒有誰比鄒節(jié)明更了解了。從 1985 年獨創(chuàng)西瓜霜現(xiàn)代化生產(chǎn)工藝，成功研制出西瓜霜潤喉片和桂林西瓜霜，西瓜霜因鄒節(jié)明而發(fā)揚光大，鄒節(jié)明和桂林三金也因西瓜霜而聞名全國。因此，改革創(chuàng)新、研發(fā)新產(chǎn)品和新工藝就一直被三金人當作企業(yè)發(fā)

13、展的不二 “法寶 ”。鄒節(jié)明說， “目前，我們有 11 個在研品種，其中具有獨立知識產(chǎn)權(quán) 7 個，且多數(shù)已處在臨床研究階段。 ”一句話，道出了鄒節(jié)明2010 年的去向。眾所周知，三金藥品以應(yīng)對口腔咽喉、 泌尿感染等疾病為主， 以西瓜霜系列產(chǎn)品和三金片最為出名。 但在近年的產(chǎn)品開發(fā)中， 三金已輻射向更多新領(lǐng)域， 比如治療心血管和腫瘤的中藥。“在醫(yī)藥這塊，心腦血管疾病是整體用藥量最大的，而且這一塊發(fā)病率也越來越高，對此病中藥比較能發(fā)揮它的優(yōu)勢。 中藥就是用來解決一些西醫(yī)西藥無法解決的病癥， 我們開發(fā)治腫瘤的中藥也基于這個考慮。 再說，企業(yè)不能一輩子吃老本。 ”三金技術(shù)中心經(jīng)理呂高榮說。在“生產(chǎn)一批

14、、貯備一批、研制一批、構(gòu)思一批 ”的梯隊產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略指導下，三金每年將銷售收入的 5% 投入新產(chǎn)品研發(fā)，到現(xiàn)有，已經(jīng)擁有 32 種獨家特色品種。三金現(xiàn)代中藥城項目負責人透露， 在中藥城建設(shè)過程里，技術(shù)創(chuàng)新是重頭戲，所有設(shè)置都嚴格按今年 3 月國家藥監(jiān)部門才發(fā)布的 藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡稱 “GMP”）來執(zhí)行?！靶聵藴蕦τ谒幤飞a(chǎn)的廠房設(shè)施以及工藝布局均有更嚴格、更高的標準要求，為了適應(yīng)新標準的變化，中藥城的設(shè)計方案幾易其稿，寧肯前面審慎些，也要避免剛建設(shè)好就要根據(jù)新規(guī)重建改建造成的浪費。 ”在三金不僅營銷、技術(shù)環(huán)節(jié)在改革創(chuàng)新，生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)也悄悄發(fā)生著變革?！靶逻M設(shè)備、改造生產(chǎn)線，給每盒出廠藥

15、品打上 20 位物流防偽碼，使之對應(yīng)藥品的批次、規(guī)格、生產(chǎn)日期、銷售渠道流程，有了這個 “藥品身份證 ”，任何竄貨、假冒現(xiàn)象都將被這個 身份證 識破。 ”黃永慶說。與之相對應(yīng)的生產(chǎn)組織、人員新增和培訓計劃也在展開， “在新生產(chǎn)線上，每盒藥都必須一一對應(yīng)，一盒都不能放錯、存錯、送錯，一旦出錯，這些物流防偽碼就失去防竄防偽的功能。 ”據(jù)悉，目前三金已完成 15 條生產(chǎn)線改造，桂林西瓜霜、西瓜霜潤喉片、三金片、西瓜霜清咽含片等四個品種全部實現(xiàn)了產(chǎn)品數(shù)字化。 這一系列耗費人力、物力、財力的改革不僅是為了配合控制營銷， 而且可以有效打擊假冒藥品的出現(xiàn)，維護品牌聲譽，更好地對百姓用藥安全負責。鄒節(jié)明還說：

16、 “三金的 修煉 ，除了營銷、技術(shù)方面的改革創(chuàng)新，還啟動了管理的創(chuàng)新，目前以產(chǎn)品質(zhì)量為重點、管理為基礎(chǔ)的企業(yè)內(nèi)部三項制度（即人事、勞動、分配制度）的改革創(chuàng)新已陸續(xù)鋪開， 這些內(nèi)功修煉都在為三金未來的發(fā)展積蓄能量 ”。登高望遠三金規(guī)劃宏偉藍圖在鄒節(jié)明和三金人的謀劃中， 控制營銷、擴大產(chǎn)能、 產(chǎn)品創(chuàng)新絕對不是一個個獨立開來的步驟， 而是一環(huán)扣一環(huán)的系列改革。 現(xiàn)在看來雖然走得慢些， 但每一步都有其深意?？刂茽I銷，顯而易見的影響是渠道內(nèi)的各級經(jīng)銷商、 分銷商、藥店的經(jīng)營秩序得到了控制， 但它帶來更大的影響， 是通過這次對渠道的控制， 搭建起一個很好的平臺，為將來三金產(chǎn)品迅速擴張打下基礎(chǔ)?！八幤窂某鰪S

17、賣給了誰，誰分銷了貨，貨到了哪家藥店，哪家藥店的產(chǎn)品銷量，公司都能清楚了解，這對今后公司推新品時是很有意義的，渠道通暢，貨能很快從主銷商到分銷商到藥店， 而當作好藥店的維護時， 這個新品的成功、 上量概率就非常大。 ”黃永慶對此理解很透徹： “比如說今年我的銷售額是13 個億，我打算明年要賣 15 個億，這 2 億的增長怎么來？很簡單，只要逐級分解到終端，任務(wù)明細測算到甚至每個藥店多銷多少盒，我只要做好終端維護，協(xié)助其把新增任務(wù)完成，就是三金的成功。 ”“其實這就是科學精細化管理，目標具體化，好多不確定的環(huán)節(jié)確定了，定目標就能定到小目標。我想增長，在哪增長，目標、方向得很確定，只要渠道基礎(chǔ)打好

18、，后面自然水到渠成。 但這種基礎(chǔ)工作要是放著不做，而是盲目地說今年要增長多少，明年要增長多少，沒有科學謀劃，最終也只能是嘴上說說。”另一方面，到 2012 年年底，三金現(xiàn)代中藥城的第一期工程將全部完工，建成達產(chǎn)后預(yù)計各主導產(chǎn)品的產(chǎn)能相較現(xiàn)在水平翻一番，可望實現(xiàn)銷售收入25 億元。中藥城的二期工程建成達產(chǎn)后，可望實現(xiàn)銷售收入45 億元。三金放緩腳步做的這三件事最終將產(chǎn)生一個合力， 推動三金新一輪的跨躍式發(fā)展?！叭馂槭裁匆怕_步？我始終認為，做企業(yè)要居安思危，企業(yè)發(fā)展得好時，不要腦子熱，一定要清醒，適時把拳頭收一收，蓄積力量，打好各種基礎(chǔ)，為今后大的發(fā)展鋪平道路。 作為企業(yè)來講， 往前增長一定要實事求是