第十五章業(yè)績評價

1、第十五章業(yè)績評價本章不是財務管理的核心章節(jié)，考試分數(shù)一般占5分左右。業(yè)績評價是責任會計的 內(nèi)容簡介，通過業(yè)績評價，可以形成有效的激勵機制。評價的依拯是各責任單位的 貢獻和成績?yōu)?。本章沒有難點，下面分五個問題介紹。第一 i'j成本中心的業(yè)績評價一、成本中心的業(yè)績考核1. 什么是成本中心的含義類型及考核指標一個責任中心，如果不形成或者不考核其收入，而著重考核其所發(fā)生的成本和 費用，這類中心稱為成本中心。成本中心有兩種類型：標準成本中心和費用中心。標準成本中心，必須是所生產(chǎn)的產(chǎn)品穩(wěn)左而明確，并且已經(jīng)知逍單位產(chǎn)品所需 要的投入量的責任中心。通常，標準成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工 段

2、、班組等。費用中心，適用于那些產(chǎn)岀物不能用財務指標采衡量，或者投入和產(chǎn)出之間沒 有密切關系的單位。對于費用中心，唯一可以準確計量的是實際費用，無法通過投 入和產(chǎn)岀的比較來評價其效果和效率，從而限制無效費用的支岀，因此，有人稱之 為無限制的費用中心。成本中心的考核指標標準成本中心與費用中心的考核指標不同。一般說來，標準成本中心的考核指標，是既泄產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量條件下的標準成 本。通常，使用費用預算來評價費用中心的成本控制業(yè)績。在考核預算完成情況時, 要利用有經(jīng)驗的專業(yè)人員對該費用中心的工作質(zhì)量和服務水平作出有根據(jù)的判斷， 才能對費用中心的控制業(yè)績作出客觀評價2. 判別責任成本支出歸屬的原則可影響：

3、即某責任中心能有效影響一項成本的數(shù)額可決左使用：即某責任中心能有權(quán)決泄是否使用某項資產(chǎn)或勞務，如果是，就 應對這些資產(chǎn)或勞務的成本負責?？蓞⑴c：雖然不能直接決泄某項成本，但參與了有關事項，從而對支出施加了 影響，也要承擔責任。3. 制造費用的分攤方法：直接計入責任中心：對那些可以直接確左責任歸屬的費用項目，按責任基礎分配：對不能直接歸屬于個別責任中心的費用，優(yōu)先采用按責任基 礎分配。按收益基礎分配：有些費用不屬于某個責任中心，但是苴發(fā)生額與個責任中心 的收益多少有關，因此，可以按收益多少分配。歸入某一個特左責任中心：有些費用即不能按責任基礎也不能按受益基礎分 配，這時候，可以考慮將英分配給某一

4、特定的責任中心。如車間運費、檢驗費。不歸入任何中心：有些費用雖然發(fā)生于責任中心，如車間折舊費，但它是以前 決策的結(jié)果，是不可控的，故不歸屬于任何責任中心。第二節(jié)利潤中心的業(yè)績評價一、利潤中心的業(yè)績評價1. 利潤中心的含義、類型及考核指標一個責任中心，如果能同時控制生產(chǎn)和銷售，既要對成本負責又要對收入負責, 但沒有責任或沒有權(quán)力決左該中心資產(chǎn)投資的水平，因而可以根據(jù)其利潤的多少來 評價該中心的業(yè)績，那么，該中心稱為利潤中心。利潤中心有兩種類型。一種是自然的利潤中心，它直接向企業(yè)外部出售產(chǎn)品， 在市場上進行購銷業(yè)務。另一種是人為的利潤中心，它主要在企業(yè)內(nèi)部按照內(nèi)部轉(zhuǎn) 移價格岀售產(chǎn)品。通常，利潤中心

5、被看成是一個可以用利潤衡量其一泄時期業(yè)績的組織單位。從根本目的上看，利潤中心是指管理人員有權(quán)對英供貨的來源和市場的選擇進 行決策的單位。根據(jù)這一泄義，盡管某些企業(yè)也采用利潤指標來計算各生產(chǎn)部門的經(jīng)營成果， 但這些部門不一定就是利潤中心利潤中心的考核指標對于利潤中心進行考核的指標主要是利潤。但是，仍然需要一些非貨幣的衡量 方法作為補充，包括生產(chǎn)率、市場地位、產(chǎn)品質(zhì)量、職工態(tài)度、社會責任、短期目 標和長期目標的平衡等在評價利潤中心業(yè)績時，我們至少有4種選擇：邊際貢獻、可控邊際貢獻、部 門邊際貢獻和稅前部門利潤。這是一個多層次的部門利潤。使用時，應深入分析。通常，以邊際貢獻作為評價依據(jù)是不全而的，因

6、為，部 分可控的固定成本未考慮進來。以可控邊際貢獻作為業(yè)績評價依據(jù)可能是最好的。 因為，可控邊際貢獻扣除了一切可控成本。部門邊際貢獻作為業(yè)績評價依擄可能更 適合評價某一部門的業(yè)績，因為它要比可控邊際貢獻更能反映部門對企業(yè)的貢獻。 以部門利潤作為業(yè)績評價的依據(jù)是不合適的。因為這里把部門不能控制的管理費用 列入責任中心的費用。2. 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制泄轉(zhuǎn)移價格的目的有兩個：防止成本轉(zhuǎn)移帶來的部門間責任轉(zhuǎn)嫁,：作為一種價格引導下級部門采取明智的決策，類型：（1）市場價格在中間產(chǎn)品存在完全競爭市場的情況下，市場價格減去對外的銷售費用，是理 想的轉(zhuǎn)移價格。（2）以市場為基礎的協(xié)商價格如果中間產(chǎn)品存在非完全競

7、爭的外部市場，可以采用協(xié)商的辦法確定轉(zhuǎn)移價 格，即雙方部門經(jīng)理就轉(zhuǎn)移中間產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、時間和價格進行協(xié)商并設法取 得一致意見。成功的協(xié)商轉(zhuǎn)移價格依賴于下列條件：首先，要有一個某種形式的外部市場，兩個部門經(jīng)理可以自由地選擇接受或是拒絕某一價格。苴次，在談 判者之間共同分享所有的信息資源。再有，最高管理階層的必要干預。對于雙方談 判時可能導致的企業(yè)非最優(yōu)決策最髙管理階層要進行干預，對于雙方不能自行解決 的爭論有必要進行調(diào)解。當然，這種干預必須是有限的、得體的，不能使整個談判 變成上級領導裁決一切問題。協(xié)商價格往往浪費時間和精力可能會導致部門之間的矛盾，部門獲利能力大小 與談判人員的談判技巧有很

8、大關系，是這種轉(zhuǎn)移價格的缺陷。盡管有上述不足之處, 協(xié)商轉(zhuǎn)移價格仍被廣泛采用，它的好處是有一泄彈性，可以照顧雙方利益并得到雙 方認可。（3）變動成本加固定費轉(zhuǎn)移價格這種方法要求中間產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移用單位變動成本來泄價，與此同時，還應向購買 部門收取固定費，作為長期以低價獲得中間產(chǎn)品的一種報償。（4）全部成本轉(zhuǎn)移價格以全部成本或者以全部成本加上一立利潤作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，可能是最差的選 擇。它既不是業(yè)績評價的良好尺度，也不能引導部門經(jīng)理作出有利于企業(yè)的明智決 策。它的唯一優(yōu)點是簡單。第三節(jié)投資中心的業(yè)績評價一、投資中心的特征及考核指標（計算考核點）投資中心是指某些分散經(jīng)營的單位或部門，其經(jīng)理所擁有的自主

9、權(quán)不僅包括制 定價格、確定產(chǎn)品和生產(chǎn)方法等短期經(jīng)營決策權(quán)，而且還包括投資規(guī)模和投資類型 等投資決策權(quán)。投資中心的經(jīng)理不僅能控制成本和收入，而且能控制占用的資產(chǎn)， 因此，不僅要衡量其利潤，而且要衡量其資產(chǎn)并把利潤與其所占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來。評價投資中心業(yè)績的指標通常有以下4種選擇：1投資報酬率計算公式：部門邊際貢獻/部門資產(chǎn)優(yōu)點：是以現(xiàn)有的會計資料為依據(jù)，比較客觀、可比。投資者也很關心 缺點：部門經(jīng)理會為了局部利益放棄對整體有好處的投資機會。次優(yōu)化。2. 剩余收益剩余收益=部門邊際貢獻部門資產(chǎn)應計報酬=部門邊際貢獻-部門資產(chǎn)X資金成本率優(yōu)點：（1）可以使業(yè)績評價與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，引導部門經(jīng)理采

10、納高于企業(yè)資 金成本的決策。即引導決策和業(yè)績考核一致：（2）采用剩余收益指標還有一個好處，就是允許使用不同的風險調(diào)整資金成 本。缺點：剩余收益是絕對數(shù)指標，不便于不同部門之間的比較。規(guī)模大的部門容易獲得 較大的剩余收益，而他們的投資報酬率并不一定很高。3. 現(xiàn)金回收率現(xiàn)金回收率=營業(yè)現(xiàn)金流量/總資產(chǎn)剩余現(xiàn)金流量=營業(yè)現(xiàn)金流量-部門資產(chǎn)X資金成本率第四節(jié)部門業(yè)績的報告與考核一、成本控制報告二、差異調(diào)查三、獎勵與懲罰四、糾正偏差例1某公司下設A、B兩部門，2003年有關資料如下：項目AB銷售收入為200萬1500變動成本率為60%50%固定成本為30萬5001其中折舊10萬100（1）若各部門為利

11、潤中心，英固泄成本中只有折舊為不可控的，試評價各部門經(jīng)理業(yè)績，評價該部門對總公司的貢獻有多大？各部門經(jīng)理的業(yè)績：A利潤中心負責人可控利潤總額=200-200x60%-20=60B利潤中心負責人可控利潤總額=1500-1500x50%- （500-100） =350各部門對總公司的貢獻：A利潤中心可控利潤總額=60-10=50B利潤中心可控利潤總額=350-100=250（2）若各部門為投資中心，其所占用的資產(chǎn)總額A為100萬，B為1000 75, 若該公司的資金成本率為15%,試計算各部門的投資報酬率、剩余收益。A投資報酬率=50 / 100=50%A 剩余收益=50-100x15%= 3 5

12、B投資報酬率=250/1000=25%B 剩余收益=250-1000x15%= 100例題2JABC公司下設A、B兩個投資中心。A投資中心的投資額為200萬 元，投資利潤率為15%； B投資中心的投資利潤率為17%,剩余收益為20萬元； ABC公司要求的平均最低投資利潤率為12%。ABC公司決肚追加投資100萬元， 若投向A投資中心，每年可增加利潤20萬元；若投向B投資中心，每年可增加 利潤15萬元。要求：（1）計算追加投資前A投資中心的剩余收益。（2）計算追加投資前B投資中心的投資額。（3）計算追加投資前ABC公司的投資利潤率。（4）若A投資中心接受追加投資，計算其剩余收益。（5）若B投資中心接受追加投資，計算英投資利潤率。答案：（1）計算追加投資前A投資中心的剩余收益A投資中心的利潤額=200x15%=30A投資中心的剩余收益=30-200x12%=6 （萬元）（2）計算追加投資前B投資中心的投資額B投資中心的利潤額二投資額X17%B投資中心的剩余收益=投資額X17%-投資額xl2%=20投資額=20/ （17%-12%） =400 （萬元）（