發(fā)揮現(xiàn)代組織中“參與管理”有效性的研究

1、發(fā)揮現(xiàn)代組織中“參與管理”有效性的研究         08-08-08 09:06:00     作者：馬凌    編輯：studa0714    摘要：當(dāng)今不少組織的管理層試圖通過實(shí)施“參與管理”的來提高組織的經(jīng)營管理水平，激勵(lì)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)產(chǎn)生自覺行動(dòng)，但是結(jié)果往往事倍功半，收效甚微。根本原因之一在于“參與管理”的管理假設(shè)理論與管理實(shí)踐之間的沖突，本文從參與者成熟度角度列出“參與管理”的管理假

2、設(shè)理論與管理實(shí)踐沖突的兩種典型表現(xiàn)，然后從參與者成熟度角度分析了沖突產(chǎn)生的主要原因，旨在正視沖突并尋求提高“參與管理”中組織成員成熟度的有效途徑，最大限度發(fā)揮“參與管理”理論對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：參與管理 成熟度 有效性 一、“參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)的沖突表現(xiàn)： 問題診斷： 1)你知道自己的本職工作與“參與管理”有多大聯(lián)系嗎？ 2)你所在的組織中其他成員知道他們的工作對(duì)“參與管理”的影響嗎？ 3)你所在的組織績(jī)效管理中涉及團(tuán)隊(duì)行為的考核嗎？ 4)你在工作中是否有過由于職權(quán)的限制無法更好完成任務(wù)的體驗(yàn)？ 5)你工作的行為約束更多來自于上級(jí)權(quán)威？制度？還是自我控制？ “參與管理”作為一

3、種有效的管理方法是基于以下2個(gè)管理假設(shè)：第一，“參與管理”是組織中激勵(lì)的誘因，且激勵(lì)作用是雙向的、互動(dòng)的；第二，對(duì)所有參與者，無論是倡導(dǎo)“參與管理”的一方，還是響應(yīng)“參與管理”的一方（在正式組織等級(jí)鏈中通常情況上級(jí)是倡導(dǎo)方，下級(jí)是響應(yīng)方）作出了十分樂觀的人性假設(shè)既認(rèn)為所有參與者都愿意并且有能力參與管理。但是管理現(xiàn)實(shí)中卻更多這樣的尷尬：“參與管理”僅僅是體現(xiàn)為上級(jí)對(duì)下屬的激勵(lì)，同時(shí)無論哪一方對(duì)“參與管理”都沒有表現(xiàn)出預(yù)期的積極心態(tài)和行為。 本文試圖從參與者的成熟度分析來審視“參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)沖突的具體表現(xiàn)。 所謂參與者的成熟度是針對(duì)“參與管理”有關(guān)的所有人員?！皡⑴c管理”中人員的成

4、熟度可以分為工作成熟度和心理成熟度兩個(gè)方面：工作成熟度標(biāo)志著個(gè)人在“參與管理”中富有成效勝任工作的能力大小；心理成熟度反映了個(gè)人參與管理的主觀愿望和認(rèn)知水平高低。因此對(duì)于組織中所有參與者都可能表現(xiàn)出有代表性的四種不同水平的成熟度：（見上表） “參與管理”的管理假設(shè)理論和現(xiàn)實(shí)的沖突具體主要表現(xiàn)在以下兩種典型情形： 典型一：上級(jí)對(duì)“參與管理”表現(xiàn)極大的熱情且精心策劃，對(duì)于“參與管理”效果盲目樂觀但是下級(jí)卻無動(dòng)于衷或者無能為力，最后“參與管理”成了上級(jí)一相情愿的事情，使“參與管理”幾乎失去了激勵(lì)的功能。 在這種情形倡導(dǎo)實(shí)施“參與管理”的上級(jí)往往對(duì)“參與管理”效果的預(yù)期超出了實(shí)際情況，他們往往認(rèn)為“參

5、與管理”作為一種有效的激勵(lì)方法一定會(huì)引起積極的響應(yīng)，夸大“參與管理”誘因的作用，盡管他們對(duì)“參與管理”有比較強(qiáng)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理能力，他們精心策劃的實(shí)施“參與管理”的方案和措施，但是在管理實(shí)踐中卻收效甚微，表現(xiàn)在下級(jí)要么對(duì)來自“參與管理”的激勵(lì)刺激不敏感，要么對(duì)于“參與管理”表現(xiàn)出沒有興趣，要么對(duì)上級(jí)倡導(dǎo)“參與管理“的意圖產(chǎn)生懷疑和擔(dān)心，要么有意規(guī)避“參與管理”中的風(fēng)險(xiǎn)，要么對(duì)把“參與管理”列入工作感到懼怕，所以下級(jí)往往把“參與管理”當(dāng)成一種負(fù)擔(dān)和累贅，或避而遠(yuǎn)之或應(yīng)付了事，因此“參與管理”中刺激反應(yīng)的聯(lián)系被分離。 典型二：上級(jí)推行“參與管理”是迫不得已的選擇，而下級(jí)對(duì)“參與管理”

6、表現(xiàn)出難有的積極和參與管理的能力，最后“參與管理”成了下級(jí)一相情愿的事情。 現(xiàn)今不少組織中把是否推行“參與管理”作為評(píng)價(jià)管理者業(yè)績(jī)的一個(gè)方面，而管理者自身可能對(duì)于“參與管理”認(rèn)識(shí)偏差而意愿不強(qiáng)，擔(dān)心“參與管理”權(quán)力的分散對(duì)自己職權(quán)的威脅，或者對(duì)下屬“參與管理”的能力產(chǎn)生懷疑；也可能自己勝任組織實(shí)施“參與管理”能力也有限，不懂得如何把實(shí)施“參與管理”落實(shí)到組織管理的具體工作中去，心有余而力不足。相反組織中下屬追求實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望十分強(qiáng)烈，同時(shí)也具有較強(qiáng)的“參與管理”能力，期望通過組織實(shí)施“參與管理”搭建一個(gè)更好的展現(xiàn)自己能力的平臺(tái)。這時(shí)候上級(jí)往往把實(shí)施“參與管理”作為應(yīng)對(duì)下級(jí)的一種策略選擇而敷

7、衍了事，流于形式，最后“參與管理”成了下級(jí)一相情愿的事情。 我們不難從以上兩種管理現(xiàn)實(shí)看到，組織中上下級(jí)雙方對(duì)“參與管理”在意愿和能力方面表現(xiàn)的成熟度不對(duì)稱或不平衡與“參與管理”管理假設(shè)理論產(chǎn)生了沖突，所以在管理現(xiàn)實(shí)中也就無法真正達(dá)到“參與管理”謀求組織成員共同發(fā)展的目的。 二、影響“參與管理”管理假設(shè)和現(xiàn)實(shí)沖突中參與者成熟度的主要原因分析： 影響“參與管理”的原因是多方面和復(fù)雜的，本文主要根據(jù)以上典型表現(xiàn)，分析影響參與者成熟度的主要原因。 1.把“參與管理”中人們個(gè)別、暫時(shí)行動(dòng)的一致性簡(jiǎn)單等同于組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的一致性。 “參與管理”的管理假設(shè)認(rèn)為“參與管理”中人們行動(dòng)的一致性是基于組織目

8、標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)一致性前提的。但是在現(xiàn)實(shí)中影響人們行動(dòng)的因素是多方面的，人們的需要、動(dòng)機(jī)和行動(dòng)之間的關(guān)系并非簡(jiǎn)單的一一對(duì)應(yīng)關(guān)系，即使同一種行為表現(xiàn)背后也隱藏著不同的動(dòng)機(jī)，所以說在“參與管理”中任何一方很難了解對(duì)方真實(shí)的意圖，尤其是如何尋求組織成員對(duì)組織目標(biāo)的高度認(rèn)同不是一件容易的事情。因此在實(shí)踐中反映出“參與管理”中參與者心理成熟度差異。 2.把雙方在組織中地位的不對(duì)稱簡(jiǎn)單等同于參與管理中影響力的不對(duì)稱。 由于人們把組織中職位的高低簡(jiǎn)單等同于參與管理中影響力的大小，認(rèn)為“參與管理”僅僅是上級(jí)對(duì)下級(jí)的激勵(lì)，下級(jí)對(duì)于這種作出刺激理應(yīng)作出積極反應(yīng)，而忽視了下級(jí)是否愿意作出反應(yīng)？會(huì)作出什么樣的反應(yīng)也是一種

9、來自下級(jí)對(duì)上級(jí)的激勵(lì)，在“參與管理”中只有雙向的“刺激反應(yīng)”效果才是積極的，否則會(huì)導(dǎo)致下屬心理動(dòng)力不強(qiáng)。 3.把組織中協(xié)調(diào)管理方式簡(jiǎn)單等同于與“參與管理”。 在組織運(yùn)行中為了更好的協(xié)調(diào)各項(xiàng)工作之間的關(guān)系，往往通過制定有關(guān)的政策、程序和標(biāo)準(zhǔn)，也有時(shí)通過組建一些機(jī)構(gòu)履行協(xié)調(diào)職能。但是真正意義上的“參與管理”是體現(xiàn)在每一個(gè)組織成員日常的工作之中的，組織中明確分工、暢通的溝通渠道，健全的管理制度，民主的組織氛圍和完善的激勵(lì)機(jī)制都是“參與管理”在組織中的具體實(shí)現(xiàn)。由于過分強(qiáng)調(diào)“參與管理“形式上的參與，而忽視與每一位參與者本職工作的聯(lián)系，不利于提高參與者勝任工作的能力，挫傷下屬參與的積極性。 4.把“參與管理”中分權(quán)簡(jiǎn)單的等同于授權(quán)。 組織中的分權(quán)與授權(quán)是相互補(bǔ)充的關(guān)系，而不是替代關(guān)系。現(xiàn)實(shí)中“參與管理”比較敏感的問題就是組織中權(quán)力的分配，組織中的分權(quán)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織分工的需要，不同崗位的責(zé)、權(quán)、利和任職者的能力是匹配的，在本職工作中恪盡職守就是“參與管理”能力的體現(xiàn)，“參與管理”本身就是崗位職權(quán)的要求和內(nèi)容。而授權(quán)則是