企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理

1、企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理中國核工業(yè)建峰化工總廠 李代萍預(yù)算管理是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績評價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo) 。建峰總廠就是在近年逐步探索全面預(yù)算管理這種管理模式，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立了一套獨(dú)特的管理體系，使得建峰化工近幾年的資產(chǎn)總量、效益總量、企業(yè)綜合實(shí)力、企業(yè)價(jià)值等有了明顯提高。一、實(shí)施全面預(yù)算管理的背景“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。上個(gè)世紀(jì)80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示： 100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實(shí)行了全面預(yù)算管理

2、，批發(fā)和零售商與交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理也分別高達(dá)97%、94%。 歷經(jīng)60多年的市場風(fēng)雨滄桑驗(yàn)證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會(huì)于美國大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場利益追逐歷久彌新的財(cái)富基因。建峰化工總廠為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌,提升企業(yè)市場競爭能力,迫切需要建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的經(jīng)營管理體制。從1995年開始對“全面預(yù)算管理”這一全新經(jīng)營管理理念進(jìn)行探索，目前建峰總廠已形成一套較為完善的預(yù)算管理體系。建峰總廠實(shí)施預(yù)算管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：1996-1998年預(yù)算管理體系初步形成,總廠編制了第一份預(yù)算，對下屬的二十多個(gè)單位實(shí)行三年經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制；1999

3、-2004年完善預(yù)算管理基本規(guī)范，這一階段通過制定相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)創(chuàng)新、計(jì)算機(jī)管理技術(shù)的運(yùn)用等，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式，此時(shí)預(yù)算管理是基于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，忽視了其他如投資預(yù)算、資本預(yù)算等，那時(shí)的預(yù)算管理不全面；2005年，預(yù)算管理在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步創(chuàng)新發(fā)展，以總廠發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，把“全面預(yù)算管理”這一全新管理理念融入到了建峰的管理體系。至此，建峰化工形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為起點(diǎn)，CIMS信息平臺(tái)的預(yù)算考核為控制手段，覆蓋建峰生產(chǎn)、銷售、投資、融資、研發(fā)的戰(zhàn)略全面預(yù)算管理體系已基本形成。 二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)成戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是總廠將企業(yè)

4、的決策目標(biāo)及資源配置以預(yù)算的方式加以量化，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任主體確定目標(biāo)，并以次作為生產(chǎn)經(jīng)營開展和業(yè)績評價(jià)的參照標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃和日常業(yè)務(wù)執(zhí)行緊密結(jié)合的有效管理工具。是實(shí)現(xiàn)建峰整合“四流”、創(chuàng)造“一流”的有機(jī)體系。是以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、與建峰發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略保障系統(tǒng)。全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排。全面預(yù)算的有效推行將為集團(tuán)各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范。全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)和比較對象。同時(shí)全面預(yù)算管理過

5、程就是企業(yè)目標(biāo)分解、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。如圖表一圖表一：全面預(yù)算與建峰化工戰(zhàn)略之間的關(guān)系圖表一可看出，預(yù)算管理是一種非常有效的管理制度，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮了以下幾個(gè)方面的重要作用：1、預(yù)算具有科學(xué)管理的作用。通過全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)建峰整合“四流”，創(chuàng)造“一流”。即憑借全面預(yù)算管理之勢，實(shí)現(xiàn)全廠業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、資源流的優(yōu)化整合配置，創(chuàng)造企業(yè)一流的管理水平，打造一流的企業(yè)。2、預(yù)算具有細(xì)化指標(biāo)的作用。預(yù)算管理經(jīng)過對企業(yè)運(yùn)營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，它使得建峰化工的企業(yè)目標(biāo)得以具體化并實(shí)現(xiàn)利潤最大化。3、預(yù)算具有控制的作用。預(yù)算目標(biāo)的制定為執(zhí)行控制、績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)就可以

6、從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾淼臋C(jī)制。4、預(yù)算具有幫助決策的作用。預(yù)算管理不但為企業(yè)考核、獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)員工提供了依據(jù)，也為企業(yè)管理人員做出相關(guān)決策提供依據(jù)。建峰化工戰(zhàn)略全面預(yù)算管理構(gòu)成體系的主要內(nèi)容主要包括建峰化工總廠全面預(yù)算管理制度、建峰化工總廠全面預(yù)算管理構(gòu)成體系和建峰化工總廠全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則。在預(yù)算管理制度中規(guī)定了預(yù)算的組織體系和職責(zé)分工；在預(yù)算管理構(gòu)成體系中，對預(yù)算的定義、預(yù)算的分類、預(yù)算的管理流程、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告制度、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核以及操作性問題進(jìn)行了明確規(guī)定；在預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則中，對預(yù)算的表格設(shè)計(jì)、預(yù)算的編制、預(yù)算執(zhí)行和控制等進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，是預(yù)算管理的重要操作規(guī)程。為此，對

7、建峰化工全面預(yù)算管理構(gòu)成體系的主要內(nèi)容介紹如下：（一）編制集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略全面預(yù)算管理是總廠將企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置以全面預(yù)算的方式加以量化，為企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)以及執(zhí)行各項(xiàng)業(yè)務(wù)的責(zé)任主體確定目標(biāo)，并以此作為指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)績評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)總廠戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃和日常業(yè)務(wù)執(zhí)行控制緊密結(jié)合的有效管理工具；是實(shí)現(xiàn)建峰“打造100億建峰，塑造百年建峰”發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分；是以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、與建峰發(fā)展戰(zhàn)略相吻合的戰(zhàn)略保障系統(tǒng)。（二）全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容作為以化為主、多樣化經(jīng)營的集團(tuán)公司，建峰化工采用的是戰(zhàn)略預(yù)算管理模式。凡涉及價(jià)值形式的經(jīng)營管理活動(dòng)，都應(yīng)納入預(yù)算管理，明確預(yù)算目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)

8、算控制，不斷提高盈利水平。1、全面預(yù)算管理在建峰化工戰(zhàn)略管理體系中的位置如圖表二：圖表二：全面預(yù)算管理在建峰化工戰(zhàn)略管理體系中的位置本圖表指建峰化工集團(tuán)戰(zhàn)略、全面預(yù)算管理和薪酬計(jì)劃的關(guān)系：（1）總廠與各板塊戰(zhàn)略是年度預(yù)算的基點(diǎn)和前提；（2）全面預(yù)算是總廠和各板塊戰(zhàn)略的具體化與落實(shí)；（3）預(yù)算目標(biāo)完成情況是實(shí)行業(yè)績考核及薪酬計(jì)劃的依據(jù)。2、建峰化工組織體系中的預(yù)算管理層次見圖表三：圖表三：建峰化工組織體系中預(yù)算管理層次（1）根據(jù)建峰化工現(xiàn)行投資、經(jīng)營管理體制和權(quán)限劃分，將預(yù)算管理劃分為投資中心、利潤中心、成本費(fèi)用中心。投資中心是指總廠擁有投資決策權(quán)的部門；利潤中心是指沒有投資權(quán)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營的單

9、位，包括各個(gè)全資子公司、控股子公司、各二級(jí)生產(chǎn)單位、業(yè)務(wù)部等；成本費(fèi)用中心是指不經(jīng)營具體業(yè)務(wù)的單位和部門。（2）參股子公司不直接納入總廠預(yù)算范圍，僅以“投資收益”列入總廠預(yù)算項(xiàng)目。（3）利潤中心按不同層次和級(jí)別劃分。如二級(jí)單位利潤中心。（4）費(fèi)用中心也按不同層次和級(jí)別劃分?？倧S和分廠的職能部門、車間等都可以列為費(fèi)用中心，但總廠不單獨(dú)考慮。3、建峰全面預(yù)算管理循環(huán)過程如圖表四圖表四：建峰全面預(yù)算管理循環(huán)過程本圖表是指全面預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制（執(zhí)行）、預(yù)算監(jiān)控和預(yù)算考評四個(gè)基本環(huán)節(jié)。4、全面預(yù)算管理的內(nèi)容全面預(yù)算是按照先銷售預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行，并按照

10、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的預(yù)算。銷售預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)企業(yè)銷售各種產(chǎn)品可能實(shí)現(xiàn)的銷售量、銷售單價(jià)、銷售收入的預(yù)算以及企業(yè)的長期銷售預(yù)算。 經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的企業(yè)日常經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)預(yù)算。 財(cái)務(wù)預(yù)算主要是以預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表形式反映。（三）全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)全面預(yù)算管理組織結(jié)系統(tǒng)包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理組織結(jié)系統(tǒng)如圖表五。圖表五：全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)全面預(yù)算管理委員會(huì)，在全廠的預(yù)算組織體系中居于核心地位，是全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)。主要負(fù)責(zé)確定總廠年度預(yù)算的假設(shè)前提條件和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審議批準(zhǔn)年度預(yù)算方案

11、和重大預(yù)算調(diào)整方案；審議批準(zhǔn)總廠預(yù)算考評結(jié)果。預(yù)算管理辦公室，是總廠的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理文件編纂、指標(biāo)測算、預(yù)算組織管理和預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、預(yù)算考核、調(diào)整等具體工作，是全面預(yù)算管理的日常管理機(jī)構(gòu) 。各責(zé)任中心，各責(zé)任中心是具體的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。各責(zé)任中心的職責(zé)主要是根據(jù)總廠預(yù)算管理制度、方針、時(shí)間進(jìn)度和質(zhì)量要求，研究制定本單位全面預(yù)算管理的具體工作職責(zé)，并對年度預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)、考核；（四）預(yù)算編制程序與方法1、每年預(yù)算編制工作時(shí)間如圖表六。圖表六：預(yù)算編制工作時(shí)間 2、編制全廠預(yù)算按照“兩上兩下、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。預(yù)算管理辦公室綜

12、合運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等各種編制方法，按既定的編制程序，先編制總廠整體預(yù)算，再以總廠預(yù)算為基礎(chǔ)，針對不同的責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任以及應(yīng)享有的權(quán)利，結(jié)合各成本、收入、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債等等預(yù)算要素的性質(zhì)，編制建峰化工各責(zé)任中心的具體預(yù)算。在編制總廠及各責(zé)任中心的預(yù)算時(shí)，均從單個(gè)預(yù)算項(xiàng)目開始，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，現(xiàn)金流預(yù)算為終點(diǎn)，對銷售、生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、設(shè)備維修保養(yǎng)、資金結(jié)構(gòu)、籌資融資、新項(xiàng)目開發(fā)等等涉及全面預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)各項(xiàng)目逐一落實(shí)，最后匯總形成建峰總廠及各責(zé)任單位的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤及利潤分配表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等，體現(xiàn)各責(zé)任單位應(yīng)實(shí)現(xiàn)的總體目標(biāo)。如圖表七是按照固

13、定預(yù)算編制的2006年尿素產(chǎn)品利潤預(yù)算表。圖表七：2006年尿素產(chǎn)品利潤預(yù)算表 2006年尿素產(chǎn)品利潤預(yù)算表數(shù)量單位：噸、金額單位：萬元項(xiàng)目 2006年預(yù)算2005年實(shí)際一、生產(chǎn)量580,000 580,000二、銷售量550,000 546,500三、銷售收入78,850 79,790四、銷售成本50,210 48,588五、銷售稅金494 664六、銷售費(fèi)用7,023 6,628七、銷售利潤21,123 23,910八、管理費(fèi)用4,266 3,613九、財(cái)務(wù)費(fèi)用750 727十、利潤總額16,107 19,5703、預(yù)算執(zhí)行不管多完美的全面預(yù)算，如果得不到強(qiáng)有力的貫徹實(shí)施，那就形同虛設(shè)，因

14、此，預(yù)算的執(zhí)行尤為重要，在建峰總廠，主要通過簽訂“主體目標(biāo)責(zé)任書”的形式貫徹執(zhí)行。每年12月底，總廠預(yù)算管理辦公室就將次年的預(yù)算結(jié)果交到相關(guān)管理部門，由相關(guān)管理部門負(fù)責(zé)擬定各責(zé)任中心次年預(yù)算管理考核指標(biāo)，將主要考核指標(biāo)以“主體目標(biāo)責(zé)任書”的形式書面化，每年12月31日各責(zé)任中心的第一責(zé)任人與總廠廠長簽訂次年的責(zé)任書，年內(nèi)定期以責(zé)任書為依據(jù)對各責(zé)任中心進(jìn)行考核，兌現(xiàn)績效工資。在執(zhí)行的過程中，預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)批復(fù)下達(dá)，各責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向到邊、縱向到底落實(shí)到各單位、各部門、各環(huán)節(jié)以及各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。  4、預(yù)算差異分析與調(diào)整（1）預(yù)

15、算執(zhí)行差異分析，預(yù)算管理辦公室對預(yù)算的執(zhí)行情況定期或不定期地進(jìn)行分析，著重分析業(yè)務(wù)預(yù)算、利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算的完成情況，對當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的所有重大差異，都要認(rèn)真分析其成因，且書面提出擬采取的改進(jìn)措施。（2）預(yù)算調(diào)整與修正，市場是千變?nèi)f化的，所有的預(yù)測均是基于一定的假設(shè)而編制，一旦該假設(shè)條件發(fā)生重大變化，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果就會(huì)存在很大差異，此時(shí)預(yù)算已嚴(yán)重脫離實(shí)際，因此必須對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整或修正，否則預(yù)算的分析、考核均會(huì)失去應(yīng)有的意義，預(yù)算管理的目的就很難實(shí)現(xiàn)。在各相關(guān)責(zé)任單位的責(zé)任書里，均列舉出了預(yù)算調(diào)整原則，一旦預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)出現(xiàn)，預(yù)算管理辦公室立即著手測算調(diào)整值，調(diào)整后的

16、預(yù)算經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后立即施行。5、全面預(yù)算的考核評價(jià)為實(shí)施總廠發(fā)展戰(zhàn)略，深化社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，充分發(fā)揮各成員單位經(jīng)營管理者的主動(dòng)性、積極性，科學(xué)、客觀、公平、公正評價(jià)各責(zé)任單位的經(jīng)營業(yè)績，建立戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的激勵(lì)約束機(jī)制，提高國有資產(chǎn)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，必須建立全面預(yù)算的考核評價(jià)體系。建立一套科學(xué)、完整的考核管理制度，且定期進(jìn)行修訂是貫徹執(zhí)行全面預(yù)算的有力保障。自實(shí)行預(yù)算管理以來，每年的1號(hào)文件都是建峰化工總廠關(guān)于下達(dá)“主體責(zé)任指標(biāo)考核管理辦法”的通知，在該管理辦法里，詳細(xì)規(guī)定了對不同責(zé)任中心的考核方式及具體考核評價(jià)辦法，各預(yù)算管理機(jī)構(gòu)嚴(yán)格照此執(zhí)行；

17、同時(shí)完善的配套管理制度也是全面預(yù)算管理得以有效施行的重要保障。建峰總廠經(jīng)過數(shù)年的探索，建立了與預(yù)算管理相關(guān)的一整套管理制度及考核管理辦法：建立了完善的內(nèi)部價(jià)格結(jié)算體系；成立內(nèi)部銀行、建立全廠資金統(tǒng)一收付管理制度；建立大宗物資集中采購的管理模式，按照招標(biāo)采購、比價(jià)管理的原則，努力降低采購成本；對資金、存貨、應(yīng)收帳款等存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要指標(biāo)實(shí)施定額管理，對部分責(zé)任中心資金實(shí)行有償使用，以強(qiáng)化相關(guān)責(zé)任中心的理財(cái)意識(shí)；嚴(yán)格控制用工總量，實(shí)行增人不增資、減人不減資的工資政策，努力提高各責(zé)任中心領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的工作積極性；建立完善的內(nèi)審監(jiān)控制度，監(jiān)督各責(zé)任中心施行權(quán)利、財(cái)務(wù)核算、履行管理職責(zé)等是否在總廠授

18、權(quán)范圍內(nèi)，以此保障各責(zé)任中心所實(shí)現(xiàn)業(yè)績的真實(shí)、可靠，并對預(yù)算管理辦公室的預(yù)算管理實(shí)施監(jiān)督。三、全面預(yù)算管理實(shí)施后的效果建峰化工總廠自1996年實(shí)行預(yù)算管理以來，經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)信譽(yù)、綜合實(shí)力等大幅度提高，特別實(shí)2005年實(shí)施“戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理”以來，經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益取得了明顯的效果，主要體現(xiàn)在： 1、企業(yè)戰(zhàn)略思路清晰，發(fā)展勢頭強(qiáng)勁。為實(shí)現(xiàn)“打造100億建峰，塑造100年建峰”的愿景，自96年實(shí)行預(yù)算管理以來，多個(gè)新項(xiàng)目逐步建成投產(chǎn)，企業(yè)步入高速發(fā)展期：05年完成化肥公司的組建，與重慶民豐農(nóng)化股份有限公司的順利重組，實(shí)現(xiàn)了建峰化肥借殼上市；年產(chǎn)值5.3億元的天原搬遷項(xiàng)目正式啟動(dòng)；年產(chǎn)值5

19、.6億元的3萬噸三聚氰胺項(xiàng)目正式開工；年產(chǎn)值13億的45萬噸合成氨/80萬噸尿素項(xiàng)目場平開工；首個(gè)中外合資項(xiàng)目年產(chǎn)150萬條柔性集裝袋項(xiàng)目正式投產(chǎn)。建峰化工在全面預(yù)算管理的帶動(dòng)下，向一輛在高速路上行使的列車，正向著既定的發(fā)展規(guī)劃大步邁進(jìn)。2、資產(chǎn)總量及經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。96年建峰化工資產(chǎn)總量不到10億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)78，到2005年底，建峰化工資產(chǎn)總量達(dá)25億元，資產(chǎn)負(fù)債率降到43，在沒有新增資本投入的情況下，資產(chǎn)總量增加150，資產(chǎn)負(fù)債率降低35個(gè)百分點(diǎn)；企業(yè)經(jīng)營管理水平和盈利能力不斷提高，利潤總額從96年的1722萬元提高到04年的4176萬元；2005年，實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理，經(jīng)濟(jì)效益突飛猛進(jìn)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤總額11180萬元，是