論國有企業(yè)干部管理體制改革_企業(yè)戰(zhàn)略論文

1、論國有企業(yè)干部管理體制改革 _企業(yè)戰(zhàn)略論文一、干部管理：國企改革急需突破的體制“瓶頸” 經(jīng)過多次改革調(diào)整，我國很多國有企業(yè)基本上建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，走上了正軌，逐步適應(yīng)了現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，正顯示勃勃生機(jī)。但也無庸諱言，還有相當(dāng)多的企業(yè)改革并不徹底，沒有觸及根本。很多國有企業(yè)雖然實(shí)行了公司化改革，但大多是行政性翻牌公司，競(jìng)爭(zhēng)力弱、效益低下。其實(shí)，企業(yè)作為一種成熟的組織結(jié)構(gòu)，最重要的就兩方面：資產(chǎn)和人。資產(chǎn)關(guān)系決定企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和組織形式；人的關(guān)系決定企業(yè)運(yùn)作方式，其它都是由這兩者派生出來的。資產(chǎn)關(guān)系和人的關(guān)系又是緊密聯(lián)系的，是一個(gè)整體，單純強(qiáng)調(diào)某一方面勢(shì)必導(dǎo)致改革的不均衡，最終是形似而神不似。在

2、某種意義上說，對(duì)人的改革比資產(chǎn)改革更難，更重要，因?yàn)闊o論是什么樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、無論什么樣的制度，都是由一定的人來操縱、執(zhí)行和完成的，人的問題是最根本的問題。 然而，我們以往的企業(yè)改革更多地側(cè)重于資產(chǎn)關(guān)系改革，認(rèn)為產(chǎn)權(quán)清晰了，公司制建立了就能解決出資人不到位以及政企不分等問題。然而事實(shí)并不如人們所想象的那樣，改革20多年來，政府和企業(yè)的關(guān)系一直在政府過度干預(yù)和企業(yè)內(nèi)部人控制之間擺動(dòng)，其原因歸根到底是人的關(guān)系改革滯后于資產(chǎn)關(guān)系改革。本文認(rèn)為，國企改革最終要解決的是委托代理問題，因?yàn)閲衅髽I(yè)除非全部私有化，否則逐級(jí)委托代理方式就不會(huì)改變。由于國有資本的出資人只是上一級(jí)代理人委托下的代理人，而不是真

3、正意義上的所有者，因此國家對(duì)國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部（或稱高管人員，下同）的選擇和管理就永遠(yuǎn)存在。 解決企業(yè)人的關(guān)系問題，關(guān)鍵是解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的選擇問題。我們過去將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一直是當(dāng)作干部（官員）來對(duì)待管理的，雖然后來取消了企業(yè)干部的行政級(jí)別，但國企干部身份仍然未改變，國企領(lǐng)導(dǎo)人選拔中一些習(xí)慣性的作法依然存在，國企領(lǐng)導(dǎo)人的“官”念也還沒有從根本上得到改觀。由于管資產(chǎn)和管人、管事脫節(jié)，企業(yè)高管人員對(duì)出資人的尊重程度大打折扣，企業(yè)經(jīng)營不善時(shí)出資人不必承擔(dān)用人不當(dāng)?shù)呢?zé)任。為改變這種脫節(jié)狀況，中央已經(jīng)建立起了國有資產(chǎn)管理委員會(huì)，實(shí)行管人管事和管資產(chǎn)相統(tǒng)一，在今后的改革中，地方政府也會(huì)逐步建立起地方國有資產(chǎn)管理

4、委員會(huì)，國企高管人員的人事權(quán)相應(yīng)地會(huì)轉(zhuǎn)移到國資委。但不管是哪個(gè)機(jī)構(gòu)來管理國企高管人員，現(xiàn)有的干部人事管理體制都必須進(jìn)行改革，因?yàn)槿绻麌衅髽I(yè)現(xiàn)行干部管理體制不作根本性調(diào)整，不跟上資產(chǎn)關(guān)系的調(diào)整步伐，則國有企業(yè)改革是不全面的，改革也難以獲得成功。更為重要的是，現(xiàn)有國資委比過去政府部門的權(quán)力更大了，如果還沿襲原有人事管理體制，就不僅僅象政府部門那樣是“婆婆”了，會(huì)成為“老板加婆婆”，使問題更為復(fù)雜。 二、現(xiàn)有國企干部管理體制弊端 我國現(xiàn)有國企干部管理基本上仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的管理體制，以行政任命為主，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所要求的企業(yè)干部管理極不協(xié)調(diào)，歸結(jié)起來主要有這樣一些弊端： 1、管理層次不清 按照現(xiàn)代

5、公司制，股東是出資人，應(yīng)由股東來行使出資人權(quán)力。在股東較為分散的情況下，按股份比例推薦董事，形成董事會(huì)，董事會(huì)代表股東，以維護(hù)股東利益為落腳點(diǎn)，行使決策權(quán)，對(duì)股東負(fù)責(zé)；由董事會(huì)聘任經(jīng)理人員進(jìn)行日常經(jīng)營，經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)（不是對(duì)董事長(zhǎng)個(gè)人），這樣的層次是清楚的，是現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的。但是在實(shí)際中，國家不僅僅是任命董事和董事長(zhǎng)，連經(jīng)理層也一起任命管理，而且更注重經(jīng)理層的選拔和任命，經(jīng)理層的實(shí)際權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于董事會(huì)，董事沒有實(shí)際意義，就只好來個(gè)董事兼副經(jīng)理，有時(shí)甚至是把那些不便安排的干部作為董事。對(duì)有的大型國有公司，仍然延襲傳統(tǒng)行政人事下管一級(jí)的方式，連其人力資源部的部長(zhǎng)都由上級(jí)黨組織來考察任命。

6、這種管理層次上的混亂，造成董事會(huì)成了擺設(shè)，實(shí)際上是剝奪了董事的權(quán)利，造成出資人不到位和內(nèi)部人控制，違背了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的初衷。 2、管理職位不明 目前國有公司干部職位（領(lǐng)導(dǎo)干部）設(shè)置較多，有董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、黨委、工會(huì)主席、“總師”（如總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總規(guī)劃師）等，這樣一算下來，即使董事會(huì)、經(jīng)理層和黨委高度重合，一個(gè)企業(yè)班子也往往達(dá)到上十人，一個(gè)省、地區(qū)或市，這樣的國有企業(yè)班子常常幾十上百個(gè)，干部管理部門根本沒有足夠的時(shí)間和精力來深入了解公司實(shí)際情況，進(jìn)行有效管理。管理部門對(duì)由自己考察任命的干部，一般情況下也只是到要調(diào)整時(shí)才去考察一次，勿勿忙忙選拔或交流，很難了解所選干部

7、的真實(shí)情況。有的公司，上級(jí)組織部門一年到頭可能還去不了一回，又怎談對(duì)企業(yè)干部的了解和日常動(dòng)態(tài)管理，又怎能保證所選干部是否稱職。其實(shí)作為大股東的出資人，其管理對(duì)象應(yīng)該只是出資人代表-董事會(huì)成員（當(dāng)然公司黨委另行別論）。經(jīng)理層本該交由董事會(huì)聘任管理，工會(huì)主席也應(yīng)由公司工會(huì)選舉產(chǎn)生，所謂“總師”也宜根據(jù)公司實(shí)際情況，由公司自行決定聘用與否，是不是要作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位由上級(jí)組織部門來管理值得研究，而現(xiàn)在卻成了安排領(lǐng)導(dǎo)干部的一個(gè)職位。而作為大股東應(yīng)該注重的監(jiān)事會(huì)卻并未全部納入管理范圍，一般情況下只有監(jiān)事會(huì)主席才算為領(lǐng)導(dǎo)職位，而對(duì)于監(jiān)事的要求卻并不嚴(yán)格。獨(dú)立董事（或外部董事）本來是為照顧小股東利益所作出的制

8、度安排，在國外基本上都由社會(huì)名流，如專家學(xué)者、離任總裁、商界或法律界成功人士等擔(dān)任。但在我國幾乎清一色地由政府要害部門的在職領(lǐng)導(dǎo)兼任，并且由組織部門任命。且不論他們本職工作相當(dāng)繁忙，有無時(shí)間來參與企業(yè)決策值得懷疑，關(guān)鍵是這些人本身就與企業(yè)的發(fā)展有著千絲萬縷的關(guān)系，很難保證其客觀公正性。還有更可笑的是，有的職工持股會(huì)選出的職工董事，也必須由組織部門考核任命，如果達(dá)不到一定的“級(jí)別”，則不能任職。 3、管理環(huán)節(jié)不全 且不說將國有企業(yè)高管人員當(dāng)作“干部”管理合不合理，單純從管理的角度來看，也是不全面的，或者說管理的力度是不均衡的，該管的沒管或沒管好，不該管的往往又下了過多工夫。一是管理方式單一，過分

9、注重直接管理，對(duì)企業(yè)高管人員以委派（任）代替委托。委派與委托雖只一字之差，但卻內(nèi)涵迥異。委派是一種行政手段，而委托則更多地體現(xiàn)出一種經(jīng)濟(jì)關(guān)系。既然國有資產(chǎn)是多級(jí)委托管理，就應(yīng)體現(xiàn)出委托的經(jīng)濟(jì)含義，應(yīng)通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來選擇經(jīng)營者，通過經(jīng)濟(jì)關(guān)系明確彼此的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。長(zhǎng)期以來，我們總是習(xí)慣于把堅(jiān)持黨管干部原則與其實(shí)現(xiàn)途徑等同起來，無論什么干部，都采取同一個(gè)模式管理，并都要拿在黨組織手里親自管，“管住”干部的同時(shí)也“管死”了干部。這種直管方式嚴(yán)格地限制了國企高管人員的合理流動(dòng)，國企高管人員如果要跳槽到任何一個(gè)民營企業(yè)擔(dān)任相應(yīng)職務(wù)，只要這個(gè)企業(yè)接收一般還是可以實(shí)現(xiàn)雙向選擇，而這個(gè)人如果想到其他國有企業(yè)

10、任職就很難做到；同樣，一個(gè)優(yōu)秀的民營企業(yè)家如果想到國企做高管人員則是很難的。也就是說，國企高管人員只有自主流動(dòng)（實(shí)際上是流失）到民營企業(yè)，除此之外沒有任何自主流動(dòng)的可能。二是干部績(jī)效管理不到位，有效激勵(lì)不足。我國對(duì)現(xiàn)有國企高管人員的管理往往局限于考察和任命，而對(duì)干部的前期發(fā)現(xiàn)和后期監(jiān)督激勵(lì)缺乏應(yīng)有的重視?，F(xiàn)在雖然也有相當(dāng)多的公司對(duì)高管人員實(shí)行了年薪制、股票期權(quán)激勵(lì)，但這些與他們的績(jī)效掛鉤并不緊密，企業(yè)業(yè)績(jī)上來了，獎(jiǎng)金自然少不了，企業(yè)虧損了，年薪也照拿，有些企業(yè)干部在此企業(yè)沒干好，易地再為官的現(xiàn)象也不少見。三是約束機(jī)制沒有引起足夠重視。以監(jiān)事會(huì)為例，很多國有公司，通常要么監(jiān)事會(huì)不健全，要么由公司

11、中層干部兼任監(jiān)事，實(shí)際上是形同虛設(shè)。另外對(duì)一些概念的誤解也容易導(dǎo)致監(jiān)督和激勵(lì)不力。如認(rèn)為企業(yè)非要有“一把手”不可，于是讓董事長(zhǎng)手握重權(quán)，使本應(yīng)由董事會(huì)依法決策的事也由“一把手”決定。有時(shí)為了加強(qiáng)董事長(zhǎng)的權(quán)威，甚至董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、黨委書記一肩挑，失去應(yīng)有的監(jiān)督和權(quán)力制衡。12下一頁三、國有企業(yè)干部管理新的實(shí)現(xiàn)模式 今后不管國企高管人員由哪個(gè)部門管理、管到什么程度，單純從管理的層面來看，干部管理應(yīng)包括從發(fā)現(xiàn)選擇、考察任用到使用的全過程，而不是僅僅注重某個(gè)環(huán)節(jié)。在改革進(jìn)一步深化中，我們非常必要建立新的企業(yè)干部管理機(jī)制，解決國有企業(yè)高管人員管理制度中存在各種問題，對(duì)此，筆者提出如下建議： 第一步：清理管理層次 理清管理層次包含兩方面的內(nèi)容，一是職位層次，二是幅度層次。在管理職位設(shè)計(jì)上，取消