旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃[終稿]

1、內(nèi)部資料嚴禁外傳CIFr GROUP 旭輝集團旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(20072011)集團人力資源部二零零七年二月卷首語集團使命：用心構(gòu)筑美好生活集團愿景：成為中國最優(yōu)秀的受人尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一 集團發(fā)展戰(zhàn)略：專業(yè)化、差異化、產(chǎn)業(yè)化、聚焦、速度優(yōu)先 集團未來五年戰(zhàn)略目標：2011 年實現(xiàn)銷售收入 100 億元人民幣，總資產(chǎn) 150 億元人民幣， 凈資產(chǎn) 50 億元人民幣集團人力資源管理使命：通過持續(xù)不斷的努力和專業(yè)化的HR服務(wù)，滿足集團未來發(fā)展需求和員工需求，成為集團變革的推動者和內(nèi)部客戶的戰(zhàn)略伙伴 集團人力資源管理愿景：成為管理層和員工認同的集團戰(zhàn)略利益攸關(guān)者 集團人力資源

2、管理戰(zhàn)略：構(gòu)筑一方確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的忠于職業(yè)、 忠于企業(yè)、樂于分 享的人力資本平臺旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）刖言4第一部分組織發(fā)展綱要6一、 組織結(jié)構(gòu)6（一）集團上市前（20072008）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點7（二）集團上市后（20092011）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點 10二、 組織能力11第二部分 人力資源發(fā)展綱要14一、 人力規(guī)劃14（一）制定原貝V 14（二）現(xiàn)狀分析15（三）人力規(guī)劃20二、 策略規(guī)劃25（一）角色澄清25（二）策略制定27后記34旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）在知識經(jīng)濟時代來臨，全球經(jīng)濟一體化進程明顯加快，企業(yè)面臨

3、的發(fā)展環(huán)境 進入新一輪“洗牌”之時，集團在取得和保持競爭優(yōu)勢方面面臨諸多挑戰(zhàn)與機遇。 這些挑戰(zhàn)包括競爭態(tài)勢日益加劇的房地產(chǎn)市場適者生存的 “達爾文現(xiàn)象”的顯現(xiàn)、 房地產(chǎn)行業(yè)資本屬性強化、房地產(chǎn)市場對企業(yè)管理的發(fā)展需求與變化緊迫性日益 加大、達成和保證低成本、改進和提升服務(wù)/產(chǎn)品質(zhì)量和行業(yè)整合速度顯著加快， “馬太效應(yīng)”愈加明顯。機遇則包括競爭要素的良性轉(zhuǎn)變、 行業(yè)中長期發(fā)展的利 好態(tài)勢、集團高層審時度勢地做好了相應(yīng)準備，集團已具備一定的進入“第一方 陣”的能力和實力。企業(yè)戰(zhàn)略就像“老鷹捉小雞”游戲里的“母雞”一樣，它帶領(lǐng)企業(yè)文化、企 業(yè)組織、企業(yè)管理一群“小雞”隨時應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境這只 “鷹”對

4、小雞帶來的 沖擊與危險。母雞隨著鷹的變化時刻變化與適應(yīng)著。 企業(yè)戰(zhàn)略同時也是在森林里 遇到獅子后，有準備的那個人穿在腳上的鞋子，是一種競爭準備和優(yōu)勢的體現(xiàn)。集團針對面臨的挑戰(zhàn)和機遇已研擬發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要有四個基 本的支撐點，即：企業(yè)文化、產(chǎn)能、財務(wù)實力和人力資源管理。而且這些支撐點 的最終匯集點是員工的才干、精力和績效，因此企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施的程度也 主要取決于人力資源的管理。制定和實施與集團戰(zhàn)略一致的人力資源戰(zhàn)略的過程是一個集團大戰(zhàn)略執(zhí)行 的過程，是一個如何使得集團大戰(zhàn)略“落地”的過程。人力資源戰(zhàn)略是集團發(fā)展 戰(zhàn)略的主要組成部分之一，是與其他職能戰(zhàn)略相輔相成、共同實施的。管理層

5、和 人力資源專業(yè)管理人員通過不斷推進的活動過程實施人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略能夠：-幫助管理層與人力資源專業(yè)管理人員一起確定和解決與人相關(guān)的企業(yè)問 題；-為管理層就重點次序、活動、時間及資源分配等開展討論并達成一致提 供了依據(jù)；-有助于確定、調(diào)動和指引所有的人力資源活動都圍繞對企業(yè)具有最直接 影響和最核心的問題展開；-將管理思想和行動聯(lián)系了起來；-界定實現(xiàn)企業(yè)目標的機遇與障礙；-促使對問題產(chǎn)生新思路，引導(dǎo)和教育參與者并提供比較廣闊的視野；-檢測管理行動的投入程度，開創(chuàng)一種將資源分配給具體計劃和活動的過 程；-培育一種緊迫感和積極行動精神；-建立一種針對今后一段時期重點問題的長期行動方針；-提出

6、企業(yè)管理與管理人員開發(fā)的戰(zhàn)略要點。人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系：因此，人力資源戰(zhàn)略包括：組織設(shè)計、確定人員配置需求、配備人員、進行 能力開發(fā)（以及管理人才開發(fā)）、提高工作績效、評價工作績效以及承認和獎勵 工作績效等。這個過程由上圖中所示的一系列活動組成，通過這些活動，管理層 可以持續(xù)不斷地確定和澄清人力資源問題。前言第5頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(20072011)第一部分組織發(fā)展綱要關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)、管控模式、功能、資源整合、能力建設(shè)組織發(fā)展綱要是指為滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展要求， 適應(yīng)組織在未來一段可預(yù)期的 時期內(nèi)所處環(huán)境、發(fā)展階段特征的組織架構(gòu)組建、模式選擇、能

7、力經(jīng)營的組織發(fā) 展策略和計劃。一、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 建立一個良好的組織結(jié)構(gòu)并使之有效 地運轉(zhuǎn)，無論對于個人發(fā)展目標還是組織發(fā)展目標的達成都是至關(guān)重要的。企業(yè)戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了功能。組織結(jié)構(gòu)決定著企業(yè)資源 的配比、利用；決定著企業(yè)決策控制的使用；決定著企業(yè)內(nèi)部信息的流動。組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)戰(zhàn)略目標的基石，它把企業(yè)一切可供利用的資源統(tǒng)合起 來，對其進行協(xié)調(diào)分配，發(fā)揮出資源整合利用的整體優(yōu)勢，最大限度地減少消耗 浪費，來實現(xiàn)其最大價值。組織結(jié)構(gòu)決定功能，鉆石之所以比石墨堅硬、價值高，關(guān)鍵在

8、結(jié)構(gòu)的不同。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和構(gòu)建核心競爭力的載體， 也是企業(yè)員工發(fā)揮各自 優(yōu)勢、獲得自身發(fā)展的平臺。組織結(jié)構(gòu)決定企業(yè)執(zhí)行力的強弱。提升企業(yè)執(zhí)行力首先應(yīng)保證管控指令系統(tǒng) 的順暢，確保每個員工都有明確的匯報管道，每個員工都有主管負責(zé)其管理和行 為。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計首先要考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因為企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)主要 資源分配的方向，所以決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。而組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計目的就是為了 更合理地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，達到整體利用最優(yōu)的目的；組織設(shè)計還要考慮信息 傳遞的流暢性、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程的合理性及責(zé)權(quán)關(guān)系的明確性。如果組織中的信息傳遞、業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)、管控指令的管道不通暢，會加劇企業(yè)內(nèi)

9、耗，延緩企 業(yè)對外部變化的響應(yīng)時間，無法及時根據(jù)環(huán)境的變化來做出時間敏感性的決策，以至貽誤戰(zhàn)機、喪失機會；在組織的管理過程中，明確各部門、各職位與整體組 織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每個組織成員都明確自己應(yīng)該干什么， 有哪些方面的權(quán)力， 歸屬誰直接領(lǐng)導(dǎo)，這是保障組織的穩(wěn)定性和增進組織運行效果的前提條件。如果沒有明確責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，企業(yè)管理工作就會陷入混亂之中。旭輝集團20072011年的組織結(jié)構(gòu)模式（房地產(chǎn)板快，下同）由于2008年 底集團整體上市前后的資源分配、 功能、管控模式的巨大變化，而采取不同的模 式，集團上市應(yīng)作為其分水嶺:（一）集團上市前（20072008）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點：1、資源分配

10、：根據(jù)集團實際發(fā)展階段的狀況和特點，上市前集團業(yè)務(wù)目標的完成主要仍以 項目的開發(fā)和累加為主，因此資源分配應(yīng)偏向項目拓展和融資渠道建設(shè)。2、功能：在強化項目拓展和融資能力的同時兼顧營銷模式隨市場主體性的變化而進行必要的調(diào)整、強化區(qū)域市場差異化研究、集團財務(wù)職能由目前會計核算型向財 務(wù)管理型轉(zhuǎn)變和構(gòu)建骨干員工團隊所需職業(yè)發(fā)展通道。3、管控模式：在保持“總部一區(qū)域事業(yè)部一項目公司”三級管理體系不變的情況下，采取“戰(zhàn)略控制+操作控制”型的管控模式。集團總部對各區(qū)域事業(yè)部進行管理，各 區(qū)域項目公司由事業(yè)部進行管理； 集團總部和上海事業(yè)部職能合并， 但總部與事 業(yè)部不同的職能部門要有明確劃分，為日后區(qū)域變

11、化和集團上市后的集團總部脫 離做好準備；其他區(qū)域事業(yè)部以區(qū)域建制較完整的城市公司作為載體運行，該項目結(jié)束后，完全履行區(qū)域事業(yè)部管理職能。因此，此階段組織結(jié)構(gòu)特點為：集團總部負責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資決策、融資運作、財務(wù)管理、重要人事任免、審計監(jiān)督、法務(wù)管理、前期策劃、技術(shù)創(chuàng)新研究、標準制訂；區(qū)域事業(yè)部負責(zé)戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)拓展、項目設(shè)計施工、報批報建、工程協(xié)調(diào)、 營銷管理、市場研究和地區(qū)關(guān)系建設(shè)關(guān)系；項目公司負責(zé)工程建造、現(xiàn)場組織、周邊關(guān)系協(xié)調(diào)職能，工程進度，質(zhì)量及 成本控制。要做到整體層次分明，各職能線清晰，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)順暢，責(zé)權(quán)、監(jiān)督體系均衡4、集團組織結(jié)構(gòu)體系:旭輝集團股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖(200

12、72008 )說明：1、 集團各職能部門負責(zé)人配備職能總監(jiān)(行政總監(jiān)、人事總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、法務(wù)/審計總監(jiān)、戰(zhàn) 略總監(jiān)、營銷/市場總監(jiān)、物業(yè)總監(jiān)、拓展總監(jiān))，不再設(shè)置部門經(jīng)理。若有培養(yǎng)需要的可臨時配副經(jīng) 理。理由如下：(1) 禾廳集團化管控的職能線統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)；(2) 便于集團對外聯(lián)絡(luò)、溝通；(3) 拓寬職業(yè)通道，利于人才梯隊建設(shè)；(4) 利于提升人員社會體面感。2、城市公司指嘉興、蘇州等公司以及日后新開發(fā)的地域級公司。組織發(fā)展綱要第7頁共34頁CIFI HR叫阿p旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）區(qū)域事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)圖(20072008 )行政人事部財務(wù)管理部業(yè)務(wù)拓展部配套工

13、作部工程技術(shù)部合約審算部營銷管理部項目公司城市公司組織結(jié)構(gòu)圖(20072008 )總經(jīng)理副總經(jīng)理行政部財務(wù)部合約審算部工程技術(shù)部營銷部-項廠項屛目|I；： n：項:項;廠項廠項【項 目.1目11目川目1目“目I:n；L 1:I； n；ILH 1 -111I! n1 1項目公司人員配置圖(20072008 )組織發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR叫阿p旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）組織發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR叫阿p旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）（二）集團上帀后（20042011）的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點:1、資源分配:上市后集團業(yè)務(wù)目標

14、的完成將呈現(xiàn)資本運作、 企業(yè)并購和項目開發(fā)“三足鼎 立”的局面，因此資源分配主要投向戰(zhàn)略投資決策、審計監(jiān)察和資本運作方面。2、功能：組織結(jié)構(gòu)功能將重點關(guān)注決策風(fēng)險控制、資本市場分析；為應(yīng)對資本市場的 瞬息變化，要求組織功能更加靈活；同時仍持續(xù)加強市場差異化研究，集團財務(wù) 職能由財務(wù)管理型提升到資本運營型；企業(yè)內(nèi)部管理由人治基本過渡到制度管 理，并為文化管理做好準備。3、管控模式：對控股公司采取“戰(zhàn)略控制+操作控制”型的管控模式，對參股公司采取“財 務(wù)控制”型管控模式。因此，此階段集團總部的主要職能以戰(zhàn)略輸出、文化輸出、標準輸出、資 本輸出和理念輸出幾個模塊為主。將形成真正意義上的集團化運營中心

15、。旭輝集團股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖（20092011 ）、組織能力組織能力的重要表征在于管控模式、價值鏈接、業(yè)務(wù)/管理脈絡(luò)的合理性和業(yè)務(wù)能力、管理能力、財務(wù)能力的強弱，而其綜合體現(xiàn)則體現(xiàn)在執(zhí)行力-執(zhí)行組織戰(zhàn)略，達成目標的能力20072008年涉及集團-事業(yè)部/城市公司-項目公司的關(guān)鍵職能說明:行政線職能說明部門主要職能1J1jJ111集團總裁辦公室J1J11JJ1）負責(zé)制訂集團年度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施；）負責(zé)制訂、匯編集團行政管理制度，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況；）負責(zé)協(xié)調(diào)集團各部門之間的溝通、協(xié)作工作；）負責(zé)集團主要領(lǐng)導(dǎo)的秘書、機要工作；）負責(zé)集團品牌傳播與推廣工作；）負責(zé)集團內(nèi)部刊物編輯、出版、發(fā)行

16、工作；）負責(zé)集團信息系統(tǒng)的管理工作；）負責(zé)集團總部其他日常行政事務(wù)工作；）負責(zé)集團年終工作檢查與年終工作總結(jié)的撰寫。j1事業(yè)部行政人事部/1城市公司行政部:）負責(zé)制訂事業(yè)部/公司年度經(jīng)營計劃，并監(jiān)督實施；1）負責(zé)制訂、匯編事業(yè)部 /公司行政管理制度，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況；1）負責(zé)協(xié)調(diào)事業(yè)部/公司各部門之間的溝通、協(xié)作工作；）負責(zé)事業(yè)部/公司主要領(lǐng)導(dǎo)的秘書、機要工作；）負責(zé)事業(yè)部/公司信息系統(tǒng)的管理工作；）負責(zé)事業(yè)部總部/公司其他日常行政事務(wù)工作；）負責(zé)事業(yè)部/公司年終工作檢查與年終工作總結(jié)的撰寫。項目公司行政文員）負責(zé)協(xié)調(diào)項目公司各崗位之間的溝通、協(xié)作工作；）負責(zé)項目公司其他日常行政事務(wù)工作；組

17、織發(fā)展綱要第11頁共34頁CIFI HRC唱監(jiān)gw旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(20072011)人力資源線職能說明部門主要職能i11111|iiii;集團人力資源部i|iiiiI|iiiii|iiii）負責(zé)制訂集團人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督實施；）負責(zé)制訂集團人力資源政策，并監(jiān)督實施；）負責(zé)核轉(zhuǎn)各事業(yè)部報批的人力資源管理計劃和制度；）負責(zé)集團人力資源管理統(tǒng)計匯總、報告）負責(zé)各事業(yè)部高層管理人員的招聘、考核等；）負責(zé)集團范圍內(nèi)人員跨事業(yè)部調(diào)動的協(xié)調(diào)、安排；）負責(zé)集團總部人力資源管理日常工作。1 !1J事業(yè)部行政人事部/i城市公司行政部111i|iiii）負責(zé)制訂事業(yè)部/公司年度人力資源工

18、作計劃，報集團批準后實施；）負責(zé)制訂事業(yè)部/公司人力資源管理制度，報集團批準后實施；）負責(zé)事業(yè)部/公司人力資源管理統(tǒng)計匯總、報告；）負責(zé)事業(yè)部/公司范圍內(nèi)人員調(diào)動的協(xié)調(diào)、安排；）負責(zé)事業(yè)部總部/公司人力資源管理日常工作。;項目公司行政文員:）負責(zé)項目公司人力資源日常事務(wù)工作。在組織能力建設(shè)方面重點突破：1、通過標準化平臺的建設(shè)，大力推進管理模式、流程、作業(yè)標準的可復(fù)制 進程，改善和提高復(fù)制效果；2、通過建立客戶響應(yīng)機制，大力培養(yǎng)以客戶為導(dǎo)向的組織意識；3、通過持續(xù)的檢查-反饋-改善機制，大力培養(yǎng)制度優(yōu)先的執(zhí)行意識，強化 組織執(zhí)行力；4、通過提升職業(yè)化意識和團隊意識，大力遏制和逐步消除官僚主義和

19、本位 主義的蔓延。5、強化職位序列體系管理，形成對三級管控模式在制度上的有力支撐:（1）管理類職序：序號層級代碼職位備注集團事業(yè)部城市公司項目公司1A1董事長2高級管理人員B1總裁3B2副總裁總經(jīng)理4B3總裁助理總經(jīng)理5中層管理人員C1部門正職副總經(jīng)理6C2部門副職部門正職副總經(jīng)理7基層管理人員D1主管部門副職部門正職項目經(jīng)理8D2專員主管經(jīng)理助理9事務(wù)作業(yè)人員E1文員文員文員文員(2) 營銷類職序:序?qū)蛹壌a職位備注號集團事業(yè)部城市公司案場1高級營銷管理B3總監(jiān)2高級營銷人員C13C2總監(jiān)4資深營銷人員D1經(jīng)理總監(jiān)5普通銷售人員D2專員專案6E1助理代表(3) 專業(yè)類職序序號層級代碼職位備注

20、集團事業(yè)部城市公司項目公司1高級專業(yè)人員B3總監(jiān)2C1總師3中級專業(yè)人員C2主任級專業(yè)師總師4D1專業(yè)師主管級專業(yè)師5初級專業(yè)人員D2助理專業(yè)師專業(yè)師專業(yè)師專業(yè)師6E1技術(shù)員技術(shù)員技術(shù)員技術(shù)員備注：1、專業(yè)師包括：國家勞動、人事部門認定的工程師、設(shè)計師、建筑師、會計師、人力資源管理師、審計師、造價工程師、律師等國家級職稱/執(zhí)業(yè)資格；2、主任、主管級專業(yè)師、專業(yè)師、助理專業(yè)師、技術(shù)員的聘任由集團實施為準;3、物業(yè)公司暫按城市公司序列比照辦理。(4) 對應(yīng)關(guān)系組織發(fā)展綱要第13頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）第二部分人力資源發(fā)展綱要關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略指引、

21、標準、統(tǒng)一、制度、流程、技術(shù)人力資源發(fā)展綱要是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，穩(wěn)定、適度地擁有一定品 質(zhì)和數(shù)量的人力資源，以實現(xiàn)組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標的人力資源發(fā)展路徑和計劃。 包含五個方面的含義：從組織的目標和任務(wù)出發(fā)，促使人力資源的品質(zhì)、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定 的生產(chǎn)資料和技術(shù)條件的發(fā)展需求；得到和保有一定數(shù)量具備符合企業(yè)需要的專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu) 的人員，并充分利用和盤活現(xiàn)有人力資源；預(yù)測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?；利用人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查與分析的結(jié)果，結(jié)合組織戰(zhàn)略規(guī)劃和策略， 提出針對性的解決思路；建設(shè)一支具備核心競爭力、文化凝聚力的人力資源隊伍，使人力資源與未 來組織發(fā)展各階段和變

22、化的環(huán)境能形成動態(tài)適應(yīng)和匹配，擁有持續(xù)的戰(zhàn)斗力和變通力。由于集團上市計劃的實施會帶來人力資源管理的根本性變化，本人力資源發(fā)展綱要主要適應(yīng)20072008年，重點關(guān)注人力需求與供給，提出人力資源管理 的策略性思路和關(guān)鍵點。一、人力規(guī)劃（一）制定原則1、充分考慮內(nèi)、外部條件與環(huán)境的變化，保持適當(dāng)彈性的原則建立適當(dāng)?shù)娜瞬艃洌?: 1.2），并與人力資源管理體系中的績效、薪酬、 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等模塊緊密結(jié)合。2、以人力資源供給為重點的原則旭輝集團未來處于高速發(fā)展期，人力資源保障問題將是人力資源發(fā)展綱要中 的核心問題。它包括未來人員的需求和供給預(yù)測、差距分析與彌補措施等。通過 保障對集團的人力資源供給

23、，為更深層次的人力資源管理與開發(fā)奠定基礎(chǔ)。3、促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的原則人力規(guī)劃不僅面向企業(yè)，同時也面向員工，即與企業(yè)發(fā)展相匹配的員工職業(yè) 生涯發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展存在相互依托、相互促進的良性循環(huán)關(guān) 系特征。通過人力規(guī)劃，體現(xiàn)出集團“開放和共享”的理念。（二）現(xiàn)狀分析根據(jù)目前集團的有關(guān)實際工作流程和人力資源現(xiàn)狀調(diào)查的結(jié)果來看，集團目前的人力規(guī)劃現(xiàn)狀如下圖所示：類別現(xiàn)狀評價規(guī)劃集團總部人力規(guī)劃根據(jù)需要臨時配 置，缺乏長期規(guī)劃當(dāng)處于低速項目累加發(fā)展期時， 總部人力規(guī)劃的需要尚不強烈， 但處于高速發(fā)展期時，尤其是總 部管理職能和對區(qū)域事業(yè)部（城 市公司）的管控模式明確之后， 人力資源的

24、規(guī)劃、供給、配置對 集團戰(zhàn)略的影響將加大參照集團的歷史數(shù)據(jù)、行 業(yè)和相關(guān)標桿企業(yè)特點， 根據(jù)未來發(fā)展的管控模式 進行規(guī)劃區(qū)域事業(yè)部人力規(guī)劃由于區(qū)域事業(yè)部 地域分散，行業(yè)發(fā) 展周期梯次差異 較大，業(yè)務(wù)發(fā)展各 具特色，用人方面 各行其是，與集團 的總體發(fā)展戰(zhàn)略 不相適應(yīng)對區(qū)域事業(yè)部和城市公司的戰(zhàn)略管 控在現(xiàn)階段是集團總部必不可少 的，包括通過人力規(guī)劃與管理對人 力資源的優(yōu)化配置缺乏業(yè)務(wù)變化對員工需求尤其是關(guān) 鍵員工需求的預(yù)測。當(dāng)業(yè)務(wù)加速增 長時，會出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略要求， 識別、培養(yǎng)、儲備關(guān)鍵人 才，而對非關(guān)鍵人才的配 置著眼于費用控制的需要1、分析模型員工隊伍分析主要包括員工數(shù)量、

25、 員工結(jié)構(gòu)、員工成本、員工技能和員工流 動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）分析。由于集團目前處于高速發(fā)展階 段，在員工成本和技能分析方面參照系的有效參考性不足，以及本身數(shù)據(jù)沉淀不足的關(guān)系，因此主要分析集中在員工數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面：類別指標項員工數(shù)量員工總量增長趨勢總部占全體員工比例員工結(jié)構(gòu)員工職類構(gòu)成比例員工學(xué)歷構(gòu)成員工年齡構(gòu)成員工成本人工成本占主營收入的比例人工成本利潤產(chǎn)岀倍數(shù)員工技能人均主營收入人均稅前利潤人力資本投資回報率員工流動性員工晉升率 員工轉(zhuǎn)崗率 員工辭職率 員工淘汰率2、分析說明（1）由于歷史數(shù)據(jù)不夠充裕，針對集團上海區(qū)域的分析相對較多，其他區(qū) 域涉及單獨分析較少；（2）所采用

26、的數(shù)據(jù)除特殊說明外，均為 2006年末數(shù)據(jù)；（3）從業(yè)務(wù)的集中度、資源易獲得性、運營模式復(fù)雜程度與獨立性等方面 考慮，為更貼近實際，在數(shù)據(jù)可能進行分割的情況下，除注明外，物業(yè)板快未納 入；（3）上表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比歷史數(shù) 據(jù)、行業(yè)標桿企業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改善提供依據(jù)。標桿 企業(yè)主要選擇萬科和金地。3、集團員工職類構(gòu)成比例分析員的比例相對偏高23個百分點，營銷人員則偏高26個百分點，綜合管理人 員比例尚可，其他事務(wù)類人員比例則屬于較高分位。4、集團員工學(xué)歷構(gòu)成比例分析人力資源發(fā)展綱要第17頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)

27、略規(guī)劃（20072011）很高。對于集團總部來說，學(xué)歷層次有一定的要求（如所有工程技術(shù)、管理人員 必須要求本科以上）是必須的。5、集團員工年齡段構(gòu)成比例分析二30歲以下二 30-40 歲40歲以上集團員工年齡情況趨向較為成熟型，平均年齡達 34.2歲，而萬科平均年齡 為31歲；而集團總部平均年齡更大，尤其是 3040歲年齡段的比例較低，顯示 后備人員不足。6、集團人工成本占主營業(yè)務(wù)收入的比例分析員工成本占主營收入比例對比圖從上圖可以看出，集團員工成本相對主營業(yè)務(wù)收入的比例是比較低的。 這就 為集團在未來高速擴張時期所需人才的層次儲備了薪酬的彈性空間，在集團高速發(fā)展期我們可以吸收一些行業(yè)內(nèi)的較高

28、層次人員，直接利用他們所帶來的先進技 術(shù)、理念，跳過行業(yè)標桿企業(yè)所走的“彎路”，在某種意義上說，又節(jié)約了開發(fā) 和機會成本，達到“四兩撥千斤”的效果。7、集團總部員工數(shù)量占集團總量比例分析總部占全員比例25.00%20.50%二旭輝二萬科二金地上圖中集團總部人員數(shù)量將現(xiàn)有人員中由董事會成員中的總裁、副總裁和財務(wù)總監(jiān)以及合約審算部、業(yè)務(wù)拓展部、營銷管理部未列入（合約審算部、業(yè)務(wù)拓 展部、營銷管理部列入上海事業(yè)部），現(xiàn)有人員數(shù)量為53人。集團總部比例明顯高于萬科（170余人的研發(fā)人員亦包含在內(nèi)）和金地。一 般來說，對于非財務(wù)控制性的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，旭輝集團在企業(yè)發(fā)展過程中總部 人員比例應(yīng)保持在8%-

29、12咖宜。8現(xiàn)狀分析啟示類別指標項小結(jié)啟示員工數(shù)量員工總量增長趨勢員工總量的變化呈乘冪函數(shù)變化型態(tài)為未來員工總量預(yù)測提供了可 視的數(shù)學(xué)模型，避免主觀臆斷行 為的不確定性總部占全體員工比例集團總部人員比例明顯高于行業(yè)標桿企業(yè)在人力規(guī)劃中應(yīng)嚴格控制該比例員工結(jié)構(gòu)員工職類構(gòu)成比例員工學(xué)歷構(gòu)成集團工程技術(shù)類人員相對比 例稍低，而營銷、財務(wù)人員的 比例相對較高情況較好加大工程技術(shù)人員的儲備，控制營銷、財務(wù)人員的比例保持對現(xiàn)比例的控制員工年齡構(gòu)成偏于成熟，后備力量顯不足在人員招聘中應(yīng)注意此比例，同時關(guān)注人才梯隊的建設(shè)以集團總部為人員培養(yǎng)、培訓(xùn)中員工晉升率較低，不利于人才發(fā)展和梯隊心，加強內(nèi)部人員培養(yǎng)，擴大

30、合建設(shè)格人員輸岀，滿足集團未來發(fā)展需要員工流動性員工轉(zhuǎn)崗率較低，不利于人才發(fā)展和梯隊 建設(shè)加強人員輪崗，架設(shè)員工發(fā)現(xiàn)自 我優(yōu)勢與企業(yè)需要對接的橋梁， 盤活人力資源存量加強績效管理的有效性，充分體員工辭職率不穩(wěn)定，個別優(yōu)秀的未留下現(xiàn)“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，以公平感留住優(yōu)秀人才需要保持勞動生產(chǎn)率水平，并持員工成本勞動生產(chǎn)率較高續(xù)通過提升人力資源管理有效 性，實現(xiàn)以非人力增長方式的業(yè) 務(wù)擴張模式人工成本占主營收入的比例較低，固性強，彈性弱薪酬水平有上升空間，薪酬比例 有調(diào)整必要說明：員工流動性和員工成本兩項內(nèi)容部分是通過集團人力資源現(xiàn)狀摸底調(diào)查結(jié)果分析得出（三）人力規(guī)劃1

31、、集團全員總量預(yù)測預(yù)測方法主要采用靜態(tài)分析預(yù)測法， 即在集團戰(zhàn)略、管控模式、組織架構(gòu)未 發(fā)生重大變化情況下（即：無職能重大顛覆性調(diào)整。）的趨勢分析。該計算結(jié)果 為人力規(guī)劃數(shù)量方面的下限。（1）上海區(qū)域（集團總部和上海事業(yè)部）近 4年員工數(shù)量數(shù)據(jù)：人力資源發(fā)展綱要第21頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）年份上海區(qū)域年末員工數(shù)（人）銷售收入（億元）勞動生產(chǎn)率（萬元）2003250.9360.002004782.0384.6220051243.6356.4420061616.1426.57（2）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)建立數(shù)學(xué)分析模型:旭輝集團上海區(qū)2域03-20年

32、年均員工人數(shù)變化圖 ）1.3594y = 26.823x數(shù)據(jù)來源：旭輝集團年度數(shù)據(jù)統(tǒng)計從上圖可以看出，上海區(qū)域 20042006年的員工數(shù)量增長趨勢呈乘幕函數(shù) 模型（R=0.99251.0o R為變化曲線的曲率，其值越接近于1,就表示變化規(guī)律 越符合某種函數(shù)形態(tài)。其余函數(shù)的 R值，如指數(shù)函數(shù)R值為0.484,對數(shù)函數(shù)的 R值為0.778,多項式函數(shù)的 R值為0.935,均比乘幕函數(shù)的 R與1的差距大， 因此采用乘幕函數(shù)模型進行分析和表數(shù)）狀態(tài)，因此，在計算未來5年（20072011）的上海區(qū)域員工數(shù)量增長變化可以適用（當(dāng)然，在管理上，我們追求的是 正確的近似，而非錯誤的精確），其計算公式為：Y

33、=26.823 XX 1.3594，其中丫為員工數(shù)量，x為記年流水?dāng)?shù)。根據(jù)推導(dǎo)乘幕函數(shù)的計算，20072011年集團及上海、北京、福州區(qū)域員工數(shù)量預(yù)測結(jié)果如下表所示：（2011年主營收入按100億規(guī)模預(yù)測）年份銷售收入（億元）員工數(shù)量（人）勞動生產(chǎn)率（萬元）上海區(qū)域 （集團X 65%）北京區(qū)域 （集團X 25%福州區(qū)域 （集團X 10%集團總量2007282399237368760.999220084030611847471848.490920095537814558581946.1117201075453174706971075.9862011100532205828181222.387說明

34、：統(tǒng)計顯示上海區(qū)域、北京區(qū)域、福州區(qū)域銷售收入分別約占集團的65% 25% 10%;上海區(qū)域含嘉興、蘇州公司。2、集團總部總量預(yù)測隨著集團的高速發(fā)展，現(xiàn)階段各部門大量需要人員儲備本無可厚非， 但我們 需要密切觀察的是，工作效率有沒有提升，是不是出現(xiàn)“增事即增人，以增員對 增負”的現(xiàn)象，人員配置的一個重要原則就是“一般性原則”，即基于正常、經(jīng)常情況下予以考慮，不能基于例外、突發(fā)情況。在總部人力規(guī)劃上，應(yīng)更關(guān)注素質(zhì)、理念和意識的提升而非絕對數(shù)量的增長， 因此人員編制應(yīng)秉持“先緊后松，有所側(cè)重、適度從緊”的原則。年份項目F 20072008200920102011集團總量36847158169781

35、8集團總部占全員比例8-12%數(shù)量上限4457708498下限2938465665上海區(qū)域數(shù)量239306378453532上海區(qū)域總部占區(qū)域全員比例8-12%數(shù)量上限2937455464下限1924303643集團總部與上海區(qū)域總部綜合考量預(yù)測5670/因2009年以前集團總部與上海事業(yè)部總部的部分職能仍需兼行，故集團總 部與上海事業(yè)部總部的人員規(guī)劃進行綜合考量。2009年以后，由于集團整體上市的影響將會發(fā)生較大變化，暫不做預(yù)測。人力資源發(fā)展綱要第23頁共34頁CIFI HR七唔盟普p旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）3、集團總部員工職類配置策略（1）根據(jù)集團管控模式與

36、組織架構(gòu)及發(fā)展的要求，加強高級財務(wù)運營、戰(zhàn) 略管理（研究）人員和高級業(yè)務(wù)拓展、高級營銷人員的儲備、培養(yǎng)和鍛煉，關(guān)注 高級商業(yè)地產(chǎn)人員，并有目的性地提高其所占比例；（2）為保證對業(yè)務(wù)發(fā)展所需項目必備人員的有效供給，現(xiàn)階段集團總部建立起的人才培養(yǎng)中心，無論是從資源獲取的易得性上，還是培養(yǎng)的效果與成本上 都具備區(qū)域總部無法比擬的優(yōu)勢。 因此，總部的專業(yè)人員和能適應(yīng)項目需要的管 理人員不宜太緊。（3）人員配置方面，要在能力、基本素質(zhì)結(jié)構(gòu)上，考慮人才梯隊建設(shè)，適 當(dāng)增員，以應(yīng)對業(yè)務(wù)擴張需求。（4）強化集團對各區(qū)域人才的合理調(diào)配能力，改變過去局限于區(qū)域內(nèi)調(diào)配 的局面，做到人盡其材，人事相宜。人力資源發(fā)展綱

37、要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(20072011)4、集團總部部門一職位一人員配置規(guī)劃(20072008)部門職類總裁辦公室人力資源部財務(wù)管理部法務(wù)審計部業(yè)務(wù)拓展部技術(shù)研發(fā)部采購審算部工程管理部營銷總部合計年份20072008200720082007200820072008200720082007200820072008200720082007200820072008專業(yè)總監(jiān)11111111111111178經(jīng)理/高級專業(yè)師11221311133613主管/專業(yè)師222213222234232211621專員/助理專業(yè)師111111121145911文員/職

38、員/專業(yè)員111111111155合計55563645579134634564358說明：(1) 董事會成員中的總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)未列入編制；(2) 專業(yè)總監(jiān)包括：行政總監(jiān)、人事總監(jiān)、法務(wù) /審計總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)、成本總監(jiān)、拓展總監(jiān)、營銷總監(jiān)等；(3) 專業(yè)師包括：工程師、設(shè)計師、建筑師、會計師、人力資源管理師、審計師、估算師、律師等國家級職稱/執(zhí)業(yè)資格;(4) 財務(wù)、合約委派人員未列入編制；(5) 專案(副)經(jīng)理、銷售代表等未列入編制；數(shù)字單位：人。人力資源發(fā)展綱要第24頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI

39、HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）二、策略規(guī)劃（一）角色澄清成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視和全員的積極參與:集團人力資源管理平臺的組織架構(gòu)（集團事業(yè)部）：人力資源發(fā)展綱要第27頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）集團人力資源管理平臺的構(gòu)成:人力資源管理平臺理念層主要內(nèi)容面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理 面向人力資源與職能部門的變革管理面向全體員工的 人力資源日常事務(wù)的實施 面向人力資源職能部門的管理工具集團人力資源管理

40、平臺的組織角色:平臺角色職責(zé)集團總部戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào) 具體負責(zé)高層人力資源管理 關(guān)注中層人力資源管理及時解決各公司的共性問題各事業(yè)部/城市公司戰(zhàn)略執(zhí)行層主要體現(xiàn)為計劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置具體負責(zé)中層和一線人員人力資源管理在戰(zhàn)略目標引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)項目公司計劃執(zhí)行層按照既定計劃開展工作集團人力資源管理層級的組織角色:層級角色職責(zé)高層管理推動者督促管理者重視人才培養(yǎng)職能部門執(zhí)行者將人力資源管理視為其主要職責(zé)親自執(zhí)行人力資源管理程序保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升HR部門支持者為業(yè)務(wù)決策提供人力資源建議提供人力資源公共服務(wù)直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責(zé)分工:職能直

41、線經(jīng)理責(zé)任人力資源部責(zé)任招聘和甄選提供工作分析、工作說明、最低合格要求 的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃、招聘行動、甄 選方法、招聘流程培訓(xùn)在職培訓(xùn)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的介紹，提 岀培訓(xùn)需求，培訓(xùn)效果評估發(fā)收培訓(xùn)需求調(diào)查表，組織培訓(xùn)考核根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效 考核，考核結(jié)果的反饋和面談。負責(zé)績效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過程的監(jiān)督 和檢查，計算考核結(jié)果處理各級人員績效 考核申訴薪酬在職培訓(xùn)，工作豐富化，導(dǎo)師活動，激勵 下屬，考核結(jié)果的反饋設(shè)計薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計算浮動工 資和獎金職業(yè)生涯作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向制定職務(wù)評審方案，組織職務(wù)評審工作分析組織部門各崗位人員分析崗

42、位職責(zé)，任職 資格工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作分析工作， 組織編寫職務(wù)說明書（二）策略制定1、分析框架強化人力儲備和 梯隊建設(shè)，滿足 業(yè)務(wù)拓展、擴展 需要集團戰(zhàn)略的“魚骨”圖I加強與行業(yè)優(yōu) 秀企業(yè)溝通交 流，深入研究 和分析行業(yè)特 征人力資源管強化HR專業(yè)人員對行業(yè)知識的提升人力資源發(fā)展綱要第29頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）o專業(yè)化人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱

43、要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）集團戰(zhàn)略的“魚骨”圖II人力資源發(fā)展綱要第31頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）聚焦人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2

44、0072011）集團戰(zhàn)略的“魚骨”圖山人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）速度優(yōu)先人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第33頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團

45、股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）集團戰(zhàn)略的“魚骨”圖IV人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）加強平衡記分卡 在績效管理中的 應(yīng)用加強財務(wù)指 標分析在績效中 比例加強流程、制度的統(tǒng)一性,利于復(fù)制產(chǎn)業(yè)化人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）集團戰(zhàn)略的“魚骨”圖V

46、人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）加強客戶服務(wù)意識加強創(chuàng)新型人才的引的培訓(xùn)進和培養(yǎng)調(diào)節(jié)作用鼓勵創(chuàng)新差異化通過績效管理手段，強化客 戶導(dǎo)向人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）人力資源發(fā)展綱要第#頁共34頁CIFI HR旭輝集團股份有限公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（20072011）2、策略呈現(xiàn)(1) 核心策略以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺；以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，重點關(guān)注骨干核心員工的培養(yǎng)與建設(shè)，形 成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道；以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競爭平臺。(2) 招聘政策研究和開發(fā)適合集團不同發(fā)展階段需要的通用素質(zhì)模