探析并購企業(yè)的人力資源整合

1、探析并購企業(yè)的【論文集】人力資源整合隨著全球一體化加快，并購已成為一種國(guó)際化行為。我國(guó)企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本快速擴(kuò)張的重要途徑，而且成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的又一推動(dòng)力。但學(xué)術(shù)界對(duì)于企業(yè)并購是否真正提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高這個(gè)問題歷來就存在爭(zhēng)議。國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進(jìn)行了大量的實(shí)證調(diào)查研究。根據(jù)美國(guó) CFO雜志對(duì)世界 500 強(qiáng)中的 45 家并購企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，有 75的并購“是令人失望的或者是完全失敗的”。動(dòng)輒上億元的并購何以至此呢 ?究其原因有很多。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有： (1)30%是缺乏一個(gè)整體的通盤計(jì)劃； (2)25 是由于企

2、業(yè)理念的大相徑庭； (3)35 是由于管理實(shí)踐中的運(yùn)作方式不同； (4)2O 是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)。麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示只有 33的重組是成功的。這是因?yàn)槠髽I(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。由此可見，人的因素對(duì)并購的成敗起著至關(guān)要的作用。并購活動(dòng)的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場(chǎng)占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級(jí)技術(shù)人才和管理人才。并購后企業(yè)是否擁有足夠優(yōu)質(zhì)的人力資源，以及由此決定的人力資源整合能力的強(qiáng)弱是并購成功的決定性因素。一、我國(guó)企業(yè)并購的

3、現(xiàn)狀并購是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場(chǎng)行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)就是通常所說的 1+1>2 效應(yīng)，即并購后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。我國(guó)并購企業(yè)始于 1984 年，伴隨著我國(guó)企業(yè)的不斷成熟及加入 WFO的巨大壓力，企業(yè)并購數(shù)量劇增。 2000 年，我國(guó)內(nèi)地上市公司間就出現(xiàn) 500 多起并購行為，并購總金額達(dá) 450 億美元。企業(yè)并購的范圍也由本地區(qū)、本行業(yè)向跨地區(qū)、跨行業(yè)的方向發(fā)展，規(guī)模日益擴(kuò)大，并購越來越多。二、人力資源整合的概念所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措

4、施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價(jià)值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個(gè)體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。達(dá)成成員和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)雙贏結(jié)果的一系列管理活動(dòng)的總和。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績(jī)效，它既是目的，也是一個(gè)過程。三、企業(yè)并購后人力資源整合管理的重要性企業(yè)并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)大規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，高速擴(kuò)張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強(qiáng)企業(yè)

5、的資金實(shí)力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而大大增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。并購專家 Bruce Wasserstein 曾指出：“并購成功與否不是僅依靠被并購企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而是更大程度上依靠并購后的整合?！币虼耍谄髽I(yè)并購過程中，必須不斷地進(jìn)行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對(duì)企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對(duì)并購的影響是全方位的，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，從營(yíng)銷業(yè)績(jī)到顧客滿意度，從企業(yè)聲譽(yù)到企業(yè)文化，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率

6、對(duì)企業(yè)并購的效果有著決定性的影響，正如 Joseph Ckralling 所論述的，“管好人，你就管好了交易，在成功的收購中，再?zèng)]有什么比人更為重要的了?！毕旅鎸⑼ㄟ^正反兩個(gè)有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。案例一：海爾并購青島紅星案例。今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國(guó)企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾當(dāng)時(shí)已經(jīng)以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。并購之后，張瑞敏親

7、自到紅星，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“80 20 管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念。應(yīng)該說 3500 多名紅星電器公司員工，當(dāng)時(shí)對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度。通過建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)，。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部從 105 人減至 45 人。改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了5O多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的

8、啟動(dòng)點(diǎn)。海爾公司在事先精心策劃的前提下，平穩(wěn)地完成了人力資源整合，不僅留住了原公司的研發(fā)骨干和管理人才，而且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展。技術(shù)人員隊(duì)伍得到進(jìn)一步擴(kuò)充。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售均較并購前取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。案例二：永樂并購大中。作為國(guó)內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂 ( 中國(guó) ) 和大中電器， 2005 年底就開始籌劃進(jìn)行一場(chǎng)轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實(shí)施了短短的兩個(gè)月后分道揚(yáng)鑣。其中的原因何在 ?在 2 個(gè)月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動(dòng)幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機(jī)。特別是對(duì)永樂門店內(nèi)從店長(zhǎng)到部門經(jīng)理和普通員工全面大換血，導(dǎo)致大量的店面都出現(xiàn)了“人去樓空”的人力資源危機(jī)，頻繁的人員調(diào)整使企業(yè)本身無心、無力顧及新并購店面的經(jīng)營(yíng)管理。缺乏高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，更談不上形成先進(jìn)的企業(yè)文化。自然很難創(chuàng)造良好效益。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是確定了一個(gè)整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施。二是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。三是通過有關(guān)措施取得員工的信任。四是鼓勵(lì)溝通。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點(diǎn)：一是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營(yíng)會(huì)一帆風(fēng)