培訓與開發(fā)知識點大全(考試必備)

1、.第一章1 培訓 :是企業(yè)向員工提供工作所必需的知識與技能的過程；開發(fā)：是依據(jù)員工需求與組織發(fā)展要求對員工的潛能開發(fā)與職業(yè)發(fā)展進行系統(tǒng)設計與規(guī)劃的過程。培訓與開發(fā) ：指由組織設計實施的，旨在給員工提供與當前或未來工作有關的知識、技能，以滿足員工和組織當前或未來工作需要的一系列有計劃的、系統(tǒng)的和規(guī)劃性的活動。2 培訓與開發(fā)的比較：不同點：培訓關注目前工作、側重基于外在需求的培訓，更新知識技能等、強制要求；開發(fā)關注未來工作、側重基于員工內(nèi)在需求的培訓，挖掘員工的潛力、自愿參加。相同點： 培訓與開發(fā)的對象均為員工個體、培訓與開發(fā)都是一種學習活動、均為員工個體的一種學習過程，由組織規(guī)劃，目的是把所學內(nèi)

2、容與所期望的相關工作目標聯(lián)系起來，促成企業(yè)與個人的共同發(fā)展。3 開展培訓的目的： 增長知識（了解最新科學進展）、提高技能（勝任更高工作要求）、轉(zhuǎn)變態(tài)度（培養(yǎng)良好職業(yè)意識）4 現(xiàn)代企業(yè)培訓的原則：系統(tǒng)性原則（普及性、全程性）、理論與實踐相結合原則、組織培訓與自我提高相結合的原則、人格素質(zhì)培訓和專業(yè)素質(zhì)培訓相結合原則、三個面向原則（面向企業(yè)、面向市場、面向時代）、多樣性原則（層次多樣性、類型多樣性、內(nèi)容多樣性、形式多樣性）5 現(xiàn)代培訓與開發(fā)與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別：傳統(tǒng)培訓： 泰勒的科學管理理論： 1 標準化 2 能力與工作相適應 3 工作定額。 4 差別計件工資制 5 計劃、執(zhí)行職能相分離 . 現(xiàn)代培訓

3、： 培訓與開發(fā)是建立在現(xiàn)代 HRM基礎上的， 是以 " 開發(fā) " 為基本原理的。6 現(xiàn)代培訓優(yōu)勢： 1 更注重于培訓目標與公司的戰(zhàn)略目標緊密結合2 更注重于激發(fā)員工的學習動機3 更注重于創(chuàng)造學習型組織4 更關注人的生理與心理特點，以人為本 5 更注重于人的勝任能力，不再局限于崗位技能7 培訓師能力 ：講解或口頭表達能力2 溝通與交流能力3 問題的發(fā)現(xiàn)與解決能力 4 創(chuàng)新能力 5 計算機與多媒體及信息處理能力8 羅杰 . 貝爾特的管理者五角色理論：維持、設計者、顧問、變化、創(chuàng)新者、培訓者;.9 現(xiàn)代培訓的發(fā)展趨勢：1 培訓組織的多樣性2 從培訓到持續(xù)學習3 培訓手段的技術化

4、4 培訓內(nèi)容國際化和本土化的結合5 培訓 JIT 6培訓的目的更注重團隊精神 7 培訓模式更傾向于聯(lián)合辦學10 我國企業(yè)培訓存在的問題：企業(yè)培訓基本無需求調(diào)查，無計劃性2 培訓盲目跟潮流，培訓效能被高估3 知識的接收只停留在個人層面，很少變成企業(yè)資本4 忽略企業(yè)內(nèi)部的師資第二章1 戰(zhàn)略性人力資源管理：人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工。關鍵之處在于人力資源管理必須和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起2 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：1 明確意識到外部環(huán)境的影響2 明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化3 關注于長期發(fā)展4 考慮

5、多種可選方案5 整合其他資源和部門3 實施戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的要點：1 注重與組織戰(zhàn)略的聯(lián)結和整合2要具有前瞻性和主動性 3 是一個系統(tǒng)過程4 整合組織中各種資源5 是持續(xù)不斷的學習過程4 提升領導力的戰(zhàn)略意義與領導力發(fā)展培訓的作用：1 不是讓高層管理者僅僅獲得新知識和掌握新技能，而是要從整體素質(zhì)，特別是心理素質(zhì)和創(chuàng)新思維上提升其能力2 中國企業(yè)有針對性的領導力開發(fā)很少；有很多家族企業(yè)的“短命”主要原因就是領導勝任力出現(xiàn)問題3 有針對性的開發(fā)企業(yè)領導者的勝任力，成為當今企業(yè)持續(xù)成長的關鍵因素。5 自我提升意識：1 自我提升意識重點是領導者對自己的情緒、個性、風格等有較為深刻的自我認識能力2 培養(yǎng)

6、在迅速變化的環(huán)境中調(diào)整自己的心態(tài)并控制自己的情緒的能力，是發(fā)揮領導者影響力的重要前提3 自我提升意識是領導力開發(fā)的內(nèi)在動因，是進行自我發(fā)展的基礎，是開發(fā)領導力的核心。6 人力資源管理者扮演的四種角色：建立和維護基礎設施、擔當員工代言人、管理變革、戰(zhàn)略性人力資源管理第三章1 知識管理 ：知識時代人們?yōu)樘岣咧R員工生產(chǎn)率而做的努力，企業(yè)要考慮如何高效地通過知識管理將個體人力資本轉(zhuǎn)換成企業(yè)人力資本。;.2 隱性知識 ：未經(jīng)型社會的知識，是企業(yè)和員工的經(jīng)驗、技術、文化、習慣等，是屬于個人經(jīng)驗和直覺的知識，不易以言語來溝通及表達. 顯性知識： 包括一切以文件、手冊、報告、程序、圖片、聲音、影像等方式呈現(xiàn)

7、的、可以通過編碼表現(xiàn)出來的知識，是可以形式化的語言、圖像或文字所傳遞的知識。隱性知識因為其難復制、易增值的特性，越來越受到企業(yè)重視，并構成企業(yè)核心能力知識庫的3 企業(yè)知識管理的中心任務: 發(fā)掘和應用企業(yè)內(nèi)知識. 內(nèi)容：鼓勵企業(yè)員工通過團隊工作與培訓等不斷消化和吸收新獲取的顯性知識而創(chuàng)造新的隱性知識2 開發(fā)必要的環(huán)境和條件使企業(yè)員工愿意并且能夠?qū)⒋鎯υ谒麄冾^腦中的隱性知識轉(zhuǎn)換為可編碼的顯性知識，為企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)隱性知識共享4 知識轉(zhuǎn)換的四種模式：社會化（ 隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)化） 外化（隱性知識向顯性知識的轉(zhuǎn)化，是知識創(chuàng)造過程中至關重要的環(huán)節(jié)） 組合化 ( 顯性知識和顯性知識的組合 ) 內(nèi)化 (

8、顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)化 ) 第四章1 學習：基于經(jīng)驗而導致行為或行為潛能發(fā)生相對一致變化的過程2 學習的意義與作用 ：學習是有機體和環(huán)境取得平衡的條件、學習促進成熟和心理發(fā)展3 成人學習的九大特點 ：1 參訓者需要知道學習的目的和原因2 參訓者需要感覺有現(xiàn)實或迫切的需要就會去學3 參訓者對學習內(nèi)容的實用性和效果尤其關注4參訓者樂意表達個人意見，使人感受其存在價值5 參訓者擁有豐富的經(jīng)驗，喜歡將新知識與經(jīng)驗作比較6 參訓者喜歡按自己的方式和進度學習，期望知道效果 7 參訓者年紀越大，對于復雜動作的協(xié)調(diào)性越差8 參訓者在輕松、愉悅和友愛的環(huán)境下，學習效果更好9 節(jié)奏和進度掌握影響整體效果，易產(chǎn)生

9、精神疲倦4 行為主義學習理論 ：認為學習是刺激與反應的聯(lián)結，也都有各自獨到的見解 . 代表性學說： 巴甫洛夫、華生的替代 聯(lián)結說 2 桑代克的試誤 - 聯(lián)結說 3 斯金納的強化 - 聯(lián)結說 4 班杜拉的觀察 - 聯(lián)結說5 認知主義學習理論 : 吸收信息論、計算機科學的發(fā)展，提出了對學習的認知觀點，使得人們對學習的心理機制有了更深入的認識。 代表性學說： 格式塔的認知完形學習理論 2 托爾曼的認知符號學習理論 3 布魯納的認知發(fā)現(xiàn)學習理論 4 奧蘇貝爾的認知同化學習理論;.6 頓悟：對事物之間的關系的基本認識和感受，它是一種良好的觀察。頓悟的本質(zhì)：情景全局的知覺7 有意義學習 ：符號所代表的新知

10、識與學習者認知結構中已有的適當觀念建立實質(zhì)性和非人為性聯(lián)系的過程。實質(zhì)性聯(lián)系： 新符號或符號代表的新知識與學習者認知結構中已有的表象、已有意義的符號、概念或命題的聯(lián)系。非人為性聯(lián)系： 符號所代表的新知識與認知結構中的有關觀念在合乎人們能理解的邏輯關系上的聯(lián)系。8 建構主義是學習理論: 從行為主義發(fā)展到認知主義以后的又一新的發(fā)展。行為主義傾向于從技能的獲得來看學習；認知理論傾向于從概念的理解和一般策略的增長來看學習；而建構主義學習理論則傾向于從概念意義的建構和技能的使用來看學習。9 接受學習 ：人類個體經(jīng)驗的獲得，來源于學習活動中，主體對他人經(jīng)驗的接受，把別人發(fā)現(xiàn)的經(jīng)驗經(jīng)過掌握、占有或吸收，轉(zhuǎn)化

11、成自己的經(jīng)驗。接受學習不依靠學習者的獨立發(fā)現(xiàn)。10 有意義接受學習 : 一個積極主動的過程。它要求學習者進行一系列活動： 1 在決定新知識登記到已有的哪些知識中去時，需要對新舊知識的“適合性”作出判斷 2 當新舊知識存在分歧和發(fā)生矛盾時，需要進行調(diào)節(jié)3 新的命題通常要轉(zhuǎn)化為個人的參照系，與學習者個人的經(jīng)驗背景、詞匯、觀念結構趨于一致4 如果找不到作為調(diào)節(jié)新舊知識分歧或矛盾的基礎，需要對更有概括性容納性的概念進行再組織。11 發(fā)現(xiàn)學習 : 學習者通過自己的獨立思考去探求結論、獲得知識，它可以充分發(fā)揮學習者的主動性、獨立性與創(chuàng)造性 . 基本過程 ：掌握學習課題、制定設想、提出假設、驗證假設、發(fā)展和

12、總結12 感覺記憶： 刺激作用于感覺器官引起的感覺映象。其容量較大，但貯存時間極短。沒有引起主體注意的信息，大約只在1 秒鐘以內(nèi)即迅速丟失。短時記憶：瞬時記憶中被主體注意的信息輸入到短時記憶。短時記憶貯存的時間雖然比瞬時記憶長一些，但它的容量有限。短時記憶中，可處理的材料的量，取決于能否把材料編碼成組塊、以及對組塊本身的熟悉與理解的程度。長時記憶：短時記憶中的信息經(jīng)過整合復述與意義編碼，就被輸入到長時記憶之中。有相;.當大的容量，而且保持的時間也很長久。在長時記憶中貯存的信息，也并非全部能夠提取出來，這要看是否有可利用的線索，以及能否借助于推理來回憶。13 影響學習的心理因素 ：智力 、動機、

13、興趣、情感、意志、態(tài)度14 智力：人們在認識客觀事物的過程中所形成的穩(wěn)定心理特點的綜合，包括 :觀察、注意、想象、思維和記憶等五種基本心理因素。15 學習策略 ：學習者在學習活動中有效學習的程序、規(guī)則、方法、技巧及調(diào)控方式。特點： 1 可指總的學習思路與方法，也可以指具體的活動或技巧2 可能是外顯的操作程序與步驟、也可能是內(nèi)部的心理活動3 對學習的影響，有的是直接影響、有的是間接影響4 對策略的運用，可能意識得到，也可能意識不到16 學習策略的分類 ：認知策略 （復述策略、精細加工策略、組織策略） 元認知策略（計劃策略、監(jiān)視策略、調(diào)節(jié)策略） 資源管理策略 （時間管理、學習環(huán)境管理、努力管理、其

14、他人的支持）17 元認知策略： 學習時，學習者要學會使用一些策略去評估自己的理解、預計學習時間、選擇有效的計劃來學習或解決問題第五章培訓需求評估1 培訓系統(tǒng)模型 ：培訓需求分析 . 培訓設計 . 培訓執(zhí)行 . 培訓評估2 培訓需求分析的定義：在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門采取各種辦法和技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，從而確定培訓必要性及培訓內(nèi)容的過程。3 培訓需求分析的作用和意義： 了解受訓員工現(xiàn)有的全面信息 . 確定員工的知識、技能需求 . 明確主要培訓內(nèi)容 3 提供培訓材料 . 了解員工對培訓的態(tài)度 . 可以獲取管理者的支持 . 有助于估算培訓成本

15、 . 避免浪費 . 使培訓做到量體裁衣 . 提供測量培訓效果的依據(jù) . 獲得其他有益于組織發(fā)展的調(diào)查信息4 培訓需求的三個層次 ：組織分析 （通過對組織的目標、戰(zhàn)略、資源、環(huán)境等因素的分析，準確地找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定是否有培訓的必要性及在哪里培訓）工作分析 （根據(jù)企業(yè)各部門職能以及工作目標來確定完成該崗位工作對員工知識、技能及其他方面的要求，從而確定培訓內(nèi)容的基本范圍） 人員分析 （對員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自工作崗位上是否勝任所承擔的工作，進而確定企業(yè)培訓的需求結構）;.5 培訓需求分析的兩種新興方法：基于勝任力的培訓需求

16、分析法.( 步驟：職位描述：將所需的績效水平的勝任力分配到職位中. 個人概描： 依據(jù)職位要求的績效標準來評估職位任職者個體目前的績效水平 ) 任務和技能分析 . 缺口分析法（填補現(xiàn)有的技能和希望達到的技能之間的缺口）第六章 培訓規(guī)劃1 培訓規(guī)劃制定的流程： 制定培訓目標 . 培訓需求評價 . 擬訂培訓規(guī)劃 . 培訓規(guī)劃的溝通與確認 . 執(zhí)行培訓規(guī)劃 . 修正培訓規(guī)劃2 培訓信息 : 培訓時間 . 形式和方式 . 名稱 . 對象 . 內(nèi)容 . 地點 . 費用3 組織目標與培訓目標的聯(lián)系 : 培訓的目標必須服從并服務于組織的目標，但是兩者的區(qū)別也還是很大的。培訓的目標必定與培訓有關，而培訓的目的則

17、離不開提高組織成員的能力。培訓目標應該是圍繞著提高員工能力的范圍來確定的。4 培訓預算的步驟 : 企業(yè)高層領導確定培訓預算的投放原則和培訓方針 . 專業(yè)培訓機構或者培訓人員確定初步的年度培訓規(guī)劃，財務人員和培訓項目負責人制定培訓預算 . 培訓受益部門擬定一年的培訓費用總額 . 培訓管理部門設定合理費用額度 . 培訓預算報送培訓受益部門審核批準 . 培訓受益部門、培訓實施部門修改年度培養(yǎng)規(guī)劃，重新設定培訓項目 . 培訓實施部門制定培訓項目實施方案 .第七章培訓課程設計1 培訓課程概念：以能力為中心、以人力資源開發(fā)為目標，特點是時間周期短、針對性強。2 培訓課程包括 ：教學目標、教學內(nèi)容、教學方法

18、、教學手段、教學媒體等內(nèi)容。3 培訓課程設計要素： 課程目標 . 課程內(nèi)容 . 培訓教材 . 課程模式 . 課程策略 . 課程評價. 學員 . 執(zhí)行者 . 課程時間 . 空間4 培訓課程設計理論基礎 : 布魯納課程教學四原則 ( 動機原則 . 結構原則 . 序列原則 . 反饋原則 ). 戴爾的“經(jīng)驗之塔” ( 做的經(jīng)驗 . 觀察經(jīng)驗 . 抽象驚訝 ). 科爾伯學習風格類型 ( 抽象感知 - 理論者 . 積極型 - 實用者 . 具體感知 - 行動者 . 反思型 - 體驗者 );.5 培訓課程設計原理： 學習目的原理 . 學習需要原理 . 實用效果原理 . 知驗比較原理 . 學習期望原理 . 年齡

19、協(xié)調(diào)原理 . 學習環(huán)境原理 . 節(jié)奏進度原理6 培訓課程設計方法 : 適應型模擬法 ( 以現(xiàn)有適應工作崗位或達到任職資格標準、具備職務要求達到的學識、技能水平、工作態(tài)度要求的人員為標準，依照他們的知識結構、學識程度、技能水平、工作態(tài)度，對欲培訓的員工進行課程設計。適用于補償性培訓、適應性培訓等 ). 深度型梯度法 ( 把一個深度的培訓目標按一個個臺階，選擇幾個由淺到深的不同的課程對學員分步實施培訓。通過邊進修、邊實踐、邊提高的學習過程，逐步完成一個個臺階的學習任務，達到某一深度的專業(yè)水平的目標。此方法既符合成人學習的智力特征，又可以緩解工作與學習的矛盾。適用于 新增知識的培訓、加深專業(yè)知識的培

20、訓). 結構型優(yōu)化法 ( 不斷優(yōu)化知識結構的課程設計。知識結構的優(yōu)化是一個綜合效應的過程，該方法主要是為了使自己的知識結構更趨向合理化。這是一項系統(tǒng)工程，也是員工不斷接受繼續(xù)教育的主要形式。由于受知識結構個體差異的影響，設計中要注意循序漸進 。適用于 以更新知識結構為目的的培訓項目 ) 第八章 培訓的方法1 影響培訓方法選擇的因素： 培訓的目的 . 培訓的時間計劃 . 培訓的預算 . 培訓對象的情況 . 師資力量2 模擬類培訓方法：角色扮演法 ( 一個模擬的工作環(huán)境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內(nèi)容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力 ). 游戲培訓法 (

21、 把受訓者組織起來，在講師所給予的規(guī)則、程序、目標和輸贏標準下，就一個模擬的情境進行競爭和對抗式的游戲). 模擬訓練法 ( 假設一種特定的工作情景,由若干個受訓企業(yè)或小組代表不同的企業(yè)或個人 ,扮演各種特定的角色 ,針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作 )3 三種方法的區(qū)別：角色扮演法( 模擬的工作環(huán)境中進行，注重人際關系的培訓)游戲培訓法 ( 有規(guī)則程序下進行競爭和對抗游戲，有輸贏，有標準) 模擬訓練法( 假設特定的工作情景下進行，注重對操作技能和反應敏捷的培訓)4 研討類培訓方法：案例分析法( 為培訓對象提供員工或企業(yè)如何處理棘手問題的書面描述，讓培訓對象分析和評價案例，從而

22、提出解決問題的建議和方案的培訓方法 ).頭腦風暴法 ( 組織 510 名具有一定研究能力和知識素質(zhì)的專門人;.才，進行集體討論，相互啟發(fā)，相互激勵，相互彌補知識缺陷，引起創(chuàng)造性設想的連鎖反應，借助競爭氣氛充分調(diào)動每個人的智能潛力) 討論法 ( 培訓者和培訓對象之間、培訓對象之間通過多向溝通，以及在培訓過程中培訓對象的積極參與，使受訓者獲得反饋、澄清疑問、交流思想的機會)5 頭腦風暴法分類：直接頭腦風暴法( 按照頭腦風暴法的規(guī)則，通過一組專家會議，對所預測的問題進行創(chuàng)造性思維活動，從而得出滿意方案)質(zhì)疑頭腦風暴法 ( 同時召開由兩組專家參加的兩個會議，分別在兩個會場進行集體討論，其中一個專家組會

23、議按直接頭腦風暴法提出設想，另一個專家組會議則是對第一個專家組會議的各種設想進行質(zhì)疑為止，從而形成一個更科學、更可行的預測方案 )6 實踐類培訓方法：工作輪換法 ( 讓受訓者在預定的時期內(nèi)變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗，一般用于新進員工 . 目的：使新員工更快的了解企業(yè)的情況，更好的獲悉企業(yè)的文化和一些企業(yè)的基本行政制度 ) 考察法 ( 以直接觀察為特點的了解社會實踐的一項培訓方法 ) 工作指導法 ( 由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓。該指導者的任務就是教會受訓者如何做，教其如何提出做好的建議，并對受訓者進行激勵)7 體驗式培訓： 通過個人在活動中的充分參

24、與來獲得個人經(jīng)驗，然后在培訓師指導下，團隊成員共同交流，分享個人經(jīng)驗，提升認識的培訓方式. 特點： 以體能活動為導引，以心理挑戰(zhàn)為重點，以人格完善為目的，并由既獨立又密切關聯(lián)的五個環(huán)節(jié) ( 體驗、分享、交流、整合和應用) 組成 . 適用范圍 :戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、教練8 傳統(tǒng)教學模式與體驗式培訓的區(qū)別：傳統(tǒng)教學模式基于行為主義思想，體驗式培訓基于建構主義教學思想2 傳統(tǒng)教學強調(diào)學習過去的知識，體驗式培訓強調(diào)即時的感受3 傳統(tǒng)教學講究記憶，體驗式培訓講究學習主體的領悟和體會4傳統(tǒng)教學以接受程式化的知識為導向，體驗式培訓以分享總結經(jīng)驗、解決問題為導向 5 傳統(tǒng)教學注重知識、技能，

25、體驗式培訓注重觀念、態(tài)度6 傳統(tǒng)教學以教師為中心，教師在整個教學過程中處于主導和控制地位，體驗式培訓以學習者為中心，培訓師發(fā)揮指導作用7 傳統(tǒng)教育強調(diào)在課堂中學知識，體驗式培訓強調(diào)在具體的學習情境中通過體驗來學習第九章新員工導向培訓;.1 新員工導向培訓： 為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動. 必要性：是員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法. 解決進入群體的問題，了解現(xiàn)實與期望的矛盾 . 解決第一工作環(huán)境的問題2 組織社會化： 一個新成員學習組織的價值觀系統(tǒng)、組織規(guī)范、和所加入的組織所需要的行為的過程3 新員工導向培訓的目標：了解和認同公司的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略. 熟悉公司的各項規(guī)章制

26、度、崗位職責. 提升員工的綜合素質(zhì)和知識水平.提高員工的任職能力和工作績效. 改善員工的工作態(tài)度、提高團隊精神和工作熱情. 發(fā)揮員工潛能、促進企業(yè)發(fā)展 . 根據(jù)員工需求分析而培訓4 跟蹤訓練分類： 1 將員工進公司時因某種條件不具備而沒有履行的教育訓練重新實施，以幫助員工彌補欠缺的能力和知識2 從員工工作中反饋的情況、出現(xiàn)的問題入手，對過去的訓練計劃再作修正，調(diào)整訓練內(nèi)容。5 跟蹤訓練的目的 : 通過對新進員工定期的指導和訓練，為員工指導工作，使員工學習所缺乏的技能，并將之融會貫通，運用到實際工作中去。同時，也是檢驗員工學習成果的重要方式。6 新員工導向培訓的原則 : 盡量使新員工感覺輕松，在

27、一個開放的氛圍中進行。新員工在導向培訓之前閱讀員工手冊。新員工的自我介紹。讓新員工指導管理層架構使新員工熟悉流程操作 . 讓新員工知道和看到部門在整個流程中的操作。減輕新員工的恐懼和擔憂。鼓勵在新員工之間建立友誼 . 與新員工共同行動以顯示尊重，比如與新員工共進午餐。與管理人員建立第一手的聯(lián)系。保證新員工了解到組織非常關注他們對于組織的觀察、評論和批評。使新員工分享組織的目標。第十章管理開發(fā)與培訓1 管理開發(fā)培訓： 針對員工管理能力、綜合素質(zhì)提升的一整套培訓開發(fā)計劃和管理過程的總稱，對組織內(nèi)經(jīng)理的勝任力和領導力的培養(yǎng)。2 管理開發(fā)培訓的作用：1 通過幫助經(jīng)理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自

28、信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性 2 幫助組織確認將來的領導人并加速他們的成長，以確保領導的連續(xù)性3 能為組織培養(yǎng)相當數(shù)量的熟練經(jīng)理人，以滿足組織成長的需要4 鼓勵經(jīng)理人員的自我成長，提升經(jīng)理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發(fā)揮所有潛能5為;.高級管理人員和經(jīng)理提供可能會對組織有影響的企業(yè)理論和實踐方面的創(chuàng)新或新的技術 6鼓勵建立一種參與管理的氛圍，促使組織和個人共同建立業(yè)績目標和評估方法。3 管理開發(fā)培訓的基本原則: 1 管理開發(fā)首先必須是自我開發(fā)2 管理培訓與開發(fā)應與個體的特定需求相配合3 管理開發(fā)項目應為在工作中應用知識和新技能提供實踐的機會4 經(jīng)理

29、人應該知道他們開發(fā)的優(yōu)先次序是怎樣的，應在什么時間進行，必須掌握什么信息和技能5組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識或技能 6 經(jīng)理人的上級必須完全支持該經(jīng)理人在這方面的努力7 開發(fā)是一個變化和成長過程，需要相當長的時間才能成功4 確保管理開發(fā)培訓有效的基本要素：高層管理人員的支持. 企業(yè)文化的影響 .目標及相關制度的保障5 自我意識的改變 : 通過培訓與開發(fā)項目，讓管理人員更好地認識自己，并且通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能。6 自我效能感： 個體對其完成特定工作或任務的一種信念，可以通過口頭規(guī)勸、邏輯證明、示范和業(yè)績回顧來提高個體的自我效能感。作用表現(xiàn)：1 影響其行為的

30、選擇2 人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性3 影響人們的思維模式和情感反應模式。7 敏感性培訓 : 把一批管理人員集合起來，在培訓者指導下，經(jīng)常讓他們進行一種既無議事日程也無中心內(nèi)容的自由討論，討論自己感興趣的問題，自由發(fā)表意見，分析自己的行為和感情，并接受他人對自己的意見，以期改進管理人員有關我怎樣認識自己別人怎樣看待我和我怎樣認識別人的敏感性8 評價中心 : 基于領導有效性行為理論基礎上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，并對其進行考察的一種方法。 采用的方法 : 多方法檢驗 ( 結構化面試 . 無領導組討論法 . 公文處理 . 心理測試 . 情景模擬測驗 )9 發(fā)展中心 :

31、 用評價中心的方法發(fā)現(xiàn)個體的優(yōu)勢和不足，以形成促進個體和組織績效提升的發(fā)展計劃，及其持續(xù)改進的過程?；诎l(fā)展中心進行勝任力診斷并產(chǎn)生行動計劃，將促進個體能力提升和職業(yè)生涯發(fā)展。10 發(fā)展中心的特點： 發(fā)展中心是在評價中心的基礎上形成的，發(fā)展中心更多關注個體能力發(fā)展的具體過程和方法，以提高個體勝任力和組織績效。它不是一;.個成功或失敗的決策事件，而是一種持續(xù)時間更長、投入成本更大、參與者層次更高的活動。過程中評價與反饋相結合，發(fā)展指導與能力評價并行，而且，重點在于學習和自我提高。它對咨詢指導或支持幫助的要求也很高，針對可發(fā)展的能力，發(fā)展中心要求更多事前和事后的支持和跟進落實活動。11 發(fā)展中心與

32、評價中心的比較：發(fā)展中心持續(xù)時間更長、成本更高2 參與者個體分享評價資料所有權，具有自我和他人多角度的評價3 反饋過程在評價不久就開始而不是到評價結束才反饋4 聚焦于學習和自我提高5 對咨詢或支持要求高 6 關注可發(fā)展的標準12 勝任力中心的三種類型：成就結果導向 . 關注市場 . 不斷尋求更好的方法13 勝任力中心和一般評價及發(fā)展中心的區(qū)別: 組織目標和個人目標相結合2 自我評估和其它評估相結合第十一章培訓評估1 培訓評估的定義：運用科學的理論、技術、方法和程序?qū)ε嘤栔黧w和培訓活動的構思、設計、執(zhí)行過程和實際效果進行的系統(tǒng)考察，是社會項目評估在培訓領域中的運用。2 培訓評估的功能： 開展培訓

33、評估，所能達到的整體功效和效能。包括：導向功能、反饋功能、糾偏功能、發(fā)展功能。3 培訓評估與培訓需求的關系: 培訓需求是培訓評估的保障，培訓評估是下一次培訓需求的依據(jù)。4 培訓評估的四個層次：反應層( 評估受訓人員對培訓項目的印象，包括其對培訓科目、講師、設施、方法、內(nèi)容、自己收獲大小等方面的看法) 評估方法： 問卷調(diào)查。學習層 ( 測量受訓人員對原理、技能、態(tài)度等培訓內(nèi)容的理解和掌握程度) 評估方法：筆試、實地操作、工作模擬、測試、觀察。行為層 ( 評估受訓人員培訓后在實際崗位工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響 )評估方法： 除了測試其他都行結果層 ( 判斷培訓是否對企業(yè)

34、經(jīng)營成果具有具體而直接的貢獻) 評估方法： 業(yè)績報告 . 制定行動計劃 . 業(yè)績契約 . 后續(xù)跟蹤活動5 培訓評估實施的操作流程： 培訓需求分析 2 界定評估目的 3 評估需要培訓前的準備 4 選定評估對象 5 整體考慮評估活動 6 完善培訓評估數(shù)據(jù)庫 7 確定培訓;.評估層次 8 選擇評估衡量方法9 統(tǒng)計分析評估原始資料10 撰寫培訓評估報告11 調(diào)整培訓項目 12 溝通培訓項目結果6 培訓評估的原則： 定性評估與定量評估相結合的原則2 評估標準的科學性和可測性相結合的原則3 評估的測驗性和診斷性相結合的原則4 綜合評估與重點評估相結合的原則5 實事求是原則 6 參與性和團隊協(xié)作原則7 培訓評估工具： 問卷調(diào)查 . 測試 . 觀察 . 面談 . 核心小組討論 . 業(yè)績報告 . 制定行動計劃 . 業(yè)績契約 . 后續(xù)跟蹤活動8 培訓投資回報率： 將培訓所帶來的貨幣利潤與其成本進行比較，比較結果往往用百分比或成本一效益比率來表示 。9 培訓投資回報率計算的注意要點： 提前進行需求分析的培訓項目 . 必須包括一種或多種分解培訓效果的策略 . 采用最可靠和最可行的信息來源 . 采用保守方法來計算效益和成本 . 小心比較培訓投資回報率和其他財務收益 . 盡量使經(jīng)理人員參與到收益的計算過程之中 . 應小心對待和處理比較敏感且存在爭議的問題