精益管理八個(gè)問題與對(duì)策

1、頁眉.精益管理實(shí)踐中的八個(gè)問題點(diǎn)與對(duì)策精益管理又稱精良管理、 精細(xì)管理或豐田管理， 簡(jiǎn)單的說就是及時(shí)制造， 及時(shí)交付，在生產(chǎn)過程中消除一切浪費(fèi)現(xiàn)象，并不斷的追求零缺陷、零庫存。精益管理是站在顧客的角度來研究?jī)r(jià)值流的增值過程，致力于降低成本來滿足顧客的需求， 和不斷提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)的速度。 其核心思想是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、 制造、銷售以及零部件庫存等各個(gè)環(huán)節(jié)中消除一切不必要的浪費(fèi)， 并及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。 它具有以下幾個(gè)方面的特點(diǎn)： 1、注重浪費(fèi)和效率 ;2 、強(qiáng)調(diào)建立以價(jià)值流動(dòng)為核心的生產(chǎn)系統(tǒng)； 3、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的過程， 并確保產(chǎn)品在整個(gè)過程中無阻力的流動(dòng) ;4 、降低庫存和及時(shí)交付 ;5 、賦予員

2、工改善的權(quán)利和強(qiáng)調(diào)跨部門的協(xié)作 ;6 、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)能力平衡以及所有的生產(chǎn)操作的同步化， 以實(shí)現(xiàn)與顧客需求準(zhǔn)確、 靈活的匹配。實(shí)際上，精益管理理論已經(jīng)綜合了其它多種現(xiàn)代管理理論和方法，。2009 年第十一期哈佛商業(yè)評(píng)論中有數(shù)據(jù)提到：“中國企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國的4.38%， 日本的 4%，德國的 5%”。從這組數(shù)據(jù)中可以充分說明中國企業(yè)還屬于勞動(dòng)密集和低附加值型企業(yè)。 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 競(jìng)爭(zhēng)的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，中國企業(yè)管理者急于尋求提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和提升經(jīng)營業(yè)績(jī)的途徑與方法，于是，被GE為代表的歐美企業(yè)實(shí)踐并取得巨額財(cái)務(wù)成效的6Sigma管理 ; 以及被豐田為代表的日本企業(yè)實(shí)踐并取得成功

3、的精益生產(chǎn)(lean production)進(jìn)入了中國企業(yè)經(jīng)理人的視野。但是，精益管理和六西格瑪管理是否就是中國企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的靈丹妙藥呢?晏子春秋·內(nèi)篇雜下有道：“橘生淮南則為橘, 生于淮北則為枳 , 葉徒相似 , 其實(shí)味不同。所以然者何 ?水土異也?！北话購?qiáng)海外企業(yè)驗(yàn)證了的方法論， 如果不結(jié)合中國實(shí)際， 就很有可能由 “橘” 變?yōu)椤拌住薄Ｒ韵聞t是根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)所總結(jié)的， 中國企業(yè)在實(shí)施精益管理過程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問題點(diǎn)：1. 管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變?cè)谕菩芯婀芾磉^程中許多企業(yè)的管理人員同作業(yè)人員的觀念沒有改變，管理理念還停留在老的管理思想和方法中，只把精益管理當(dāng)成

4、一付靈丹妙藥來使用。2. 急功近利希望立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”。3. 沒找到好的切入點(diǎn)1 / 5頁眉.強(qiáng)行推行精益管理， 有的甚至全面開花， 把精益管理當(dāng)成一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)， 沒有仔細(xì)分析企業(yè)當(dāng)前存在的問題，尋求合適的切入點(diǎn)。4. 樣板區(qū)先行以樣板區(qū)的形式先行作業(yè)， 并將樣板區(qū)推行的經(jīng)驗(yàn)推廣到全企業(yè)， 忽視了企業(yè)內(nèi)部不同部門所存在的不同問題點(diǎn)。5. 現(xiàn)場(chǎng) “5S” 作業(yè)沒做好“5S” 管理是精益最基礎(chǔ)的管理，許多企業(yè)連“ 5S”的基本要求都沒有達(dá)到，就全面推行精益管理的理論和方法，結(jié)果可想而知。6. 實(shí)施過程遇到困難就停滯不前精益管理推行的早期往往比較容易見到成效，但要持續(xù)改進(jìn)卻不是一朝一夕之功

5、，需要持之以恒，但許多企業(yè)在推行過程中遇見困難就停滯不前了。7. 投入資金太多。改善要以不花錢為原則， 不要一碰到問題就想到投入新設(shè)備、 新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上改善才是最好的方案， 而好多企業(yè)并非如此。8. 缺乏整體配合。認(rèn)為精益管理的實(shí)施是精益部門的事情，與其它的部門無關(guān)。事實(shí)上，如果我們其它部門不能協(xié)調(diào)一致的話，就算精益部門水平再高，那也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。其實(shí)，在應(yīng)用精益管理思想開始我們企業(yè)內(nèi)部的流程改造時(shí)， 面臨的問題將會(huì)層出不窮，諸如，人員技能水平低、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、客戶訂單波動(dòng)大、設(shè)備的可靠性差、模具交換周期和調(diào)整時(shí)間長

6、， 等等，每一個(gè)問題的解決都會(huì)引發(fā)另一個(gè)問題的產(chǎn)生，真是拔出蘿卜帶出泥， 而且每一個(gè)問題也似乎都顯得那么棘手。 這些問題是否會(huì)使你退縮？我們?cè)撊绾慰创徒鉀Q這些問題？是否應(yīng)該等這些問題徹底解決后再開始改進(jìn)價(jià)值的流動(dòng)呢？實(shí)施精益管理到底需要多長時(shí)間呢？ 該如何去做呢？我就此談?wù)剛€(gè)人的一點(diǎn)想法，希望能夠拋磚引玉。其一，思想方式要轉(zhuǎn)變。 要主動(dòng)培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)問題的眼光以及將問題課題化的能力。 何謂問題？問題就是客觀事實(shí)的存在和人的主觀期望之間的差距， 所以說，問題其實(shí)并非只是客觀存在的， 而是與人的主觀意識(shí)有很大關(guān)系。 不怕有問題， 就怕不知道什么是問題。一個(gè)事物如果你認(rèn)為它有問題， 它就會(huì)成為問題， 如

7、果你不認(rèn)為它是問題， 那么它就不是問題。在過去的經(jīng)營環(huán)境下不成為問題的事物， 面臨新的變化的環(huán)境就可能成為問題。我們的慣常思維是：因?yàn)?. 所以 。因?yàn)闆_壓換模時(shí)間長，所以批量作業(yè)最經(jīng)2 / 5頁眉.濟(jì)；因?yàn)樵O(shè)備故障多發(fā)，所以要保有合理的安全庫存（實(shí)際是安心庫存）。久而久之我們會(huì)認(rèn)為，這很正常，一直就是這樣的，此所謂存在即合理的思想。較之“因?yàn)樗浴边M(jìn)步一點(diǎn)的思想是 “如果那么” 。如果沖壓換模時(shí)間可以縮短， 那么可以減少作業(yè)批量；如果設(shè)備故障減少， 那么可以降低安全庫存， 這是一種被動(dòng)的改善思想。 更進(jìn)一步的精益思想是“為了必須”。為了減少作業(yè)批量，必須縮短沖壓換模時(shí)間；為了降低安全庫存，必

8、須提高設(shè)備的可靠性。由“不動(dòng)”到“被動(dòng)”再到“主動(dòng)”，這是每一家進(jìn)行革新改善的企業(yè)都會(huì)遇到的員工心態(tài)變化的三個(gè)階段。 縮短這一進(jìn)程和避免中途夭折成為革新推進(jìn)者的最主要職責(zé)。其二，行動(dòng)方式要轉(zhuǎn)變。要應(yīng)用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)思想實(shí)施流程改進(jìn)。精益生產(chǎn)方式中，采用了后補(bǔ)充的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式， 即根據(jù)顧客（或后工序） 的需求啟動(dòng)上一級(jí)工序的生產(chǎn)。將這一思想應(yīng)用到流程改進(jìn)上， 就是首先關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)， 然后“拉出”為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所要采取的措施。 例如，為了減少作業(yè)批量， 而必須將沖壓初始化時(shí)間縮短。采用“推動(dòng)”方式的情形是，成立一個(gè)小組去減少?zèng)_壓初始化時(shí)間，然后等待其完成。這是我們的慣常思維， 因?yàn)槲覀兊?/p>

9、信心建立在一個(gè)一個(gè)的問題都徹底解決后。采用“拉動(dòng)”式的改進(jìn)過程，則是一開始就聲稱將要在 30 天內(nèi)將沖壓的批量減少到多少件，這一信息創(chuàng)造了制造過程改進(jìn)的緊迫感， 也激活了新的創(chuàng)意。 精益生產(chǎn)拉出顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求，精益改進(jìn)則拉出阻礙價(jià)值流動(dòng)的諸要素，一個(gè)個(gè)問題被不斷拉出，迫使你努力去尋求解決之道。 這一方法的原則是： 首先確定你所要做的事是正確的。 正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)即價(jià)值， 就是要深入思考這一改進(jìn)是否能給顧客帶來價(jià)值， 是否能夠加速價(jià)值的流動(dòng)。豐田公司所確定的正確的事就是識(shí)別出顧客所關(guān)心的價(jià)值， 然后消除一切浪費(fèi)從而加速價(jià)值的流動(dòng)。古語云：置之死地而后生。在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣的決

10、心和魄力。2008年 8 月，浙江某摩托車上市公司在開展一個(gè)精益管理時(shí)，為了實(shí)施一個(gè)流的作業(yè)方式，包括咨詢師在內(nèi)的項(xiàng)目小組對(duì)設(shè)備布局方案進(jìn)行了反復(fù)多次的研討， 主體構(gòu)想很快就完成了，為了適應(yīng)未來的這個(gè)主體構(gòu)想， 連生產(chǎn)部門也要開展了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的訓(xùn)練， 但是在同熱處理車間的連接以及過程檢驗(yàn)和成品檢驗(yàn)等等細(xì)節(jié)問題上卻多次討論沒有結(jié)果， 每個(gè)部門都強(qiáng)調(diào)自己的理由和難處， 快兩個(gè)月了，問題不僅沒有解決反而越積越多。 主持精益管理的生產(chǎn)副總在征求了咨詢顧問的意見后果斷下令： 搬遷！逢山開路，遇水搭橋，把問題都充分地暴露出來，問題暴露的越充分就越有利于解決。借著 10 月初的市場(chǎng)淡季實(shí)施了設(shè)備布局調(diào)整， 此

11、舉一動(dòng)，全盤皆活，大家一看， 花了這么大力氣和費(fèi)用調(diào)整完的生產(chǎn)線已經(jīng)沒有改回去的可能， 只能夠讓這條新生產(chǎn)線快速運(yùn)轉(zhuǎn)， 沒有哪個(gè)部門或3 / 5頁眉.人員愿意承擔(dān)阻礙新生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)的責(zé)任， 在同一個(gè)原則的基礎(chǔ)上， 群策群力，積極改善，原先苦無良策的復(fù)雜問題變得迎刃而解。 生產(chǎn)線布局調(diào)整一個(gè)月后， 產(chǎn)能即恢復(fù)到調(diào)整前的水平，但是在制品水平下降了 62%，兩條線節(jié)約流動(dòng)資金 240 萬，制造周期也從原先的 14 天縮短到 5 天。到今天為止，問題還在不斷出現(xiàn)，改善也在不斷進(jìn)行，企業(yè)的精益水平也不斷得到提升。其三，寧速勿久，寧拙勿巧。不要為追求完美的結(jié)果而延遲改善的進(jìn)程。 做任何事情，成功與風(fēng)險(xiǎn)總是結(jié)

12、伴而行，管理者要做的是如何將潛在的風(fēng)險(xiǎn)損失減到最小程度，如果一味地追求零風(fēng)險(xiǎn)，追求盡善盡美，則喪失改善的機(jī)會(huì)。故， “寧速勿久，寧拙勿巧，但能速勝，雖拙可也（李贄語）”。孫子兵法亦云：“其用戰(zhàn)也勝，久則鈍兵挫銳， ，故兵聞拙速，未睹巧之久也” 。因此在實(shí)施精益管理的時(shí)候，如果你已做好 80%的準(zhǔn)備，就應(yīng)付諸行動(dòng)，在行動(dòng)的過程中完成另外的 20%，這遠(yuǎn)勝于坐等 100%的準(zhǔn)備完畢，因?yàn)殪o待最后的 20%所造成的延誤根本起不到任何作用。第四，準(zhǔn)備打持久戰(zhàn)。變革不是一件容易的事， 在這個(gè)過程中要有恒久的毅力。 豐田生產(chǎn)方式形成的幾十年中， 經(jīng)歷了很多的嘗試和失敗， 然而大野耐一等豐田人卻堅(jiān)信：伴隨著

13、嘗試、 失敗和學(xué)習(xí)的愿望， 精益原則能夠應(yīng)用到工作當(dāng)中去， 不斷地消除過量生產(chǎn)，使企業(yè)更精益。穩(wěn)健發(fā)展是豐田的一個(gè)顯著特點(diǎn)，在這一點(diǎn)上，豐田甚至有一些保守。他采用漸進(jìn)式的改進(jìn)代替突破式的變革， 積小改善為大改善。 大野耐一先生在談及豐田的發(fā)展模式時(shí)說過，豐田要向龜兔賽跑中的烏龜學(xué)習(xí)， 雖然緩慢但是堅(jiān)忍不拔， 最終就能夠戰(zhàn)勝對(duì)手。 2004 年豐田公司名列世界第二大汽車制造商，與第一位的美國通用汽車銷量?jī)H差56 萬量，而利潤卻是它的 3 倍。到 2006 年豐田公司超過通用成為第一。豐田汽車在美國本土的市場(chǎng)占有率，從 1999 年的 23.9%提高了 2005 年的 32%，而美國三大汽車商卻節(jié)節(jié)敗退。豐田的成功令世界范圍內(nèi)的企業(yè)紛紛向其學(xué)習(xí)， 其生產(chǎn)方式也被譽(yù)為精益生產(chǎn)。 美國的企業(yè)管理之父戴明先生指出： 任何成功或失敗的例子， 都不能預(yù)測(cè)這些方法運(yùn)用在另一家公司時(shí)能否成功。 從眾多學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式失敗的企業(yè)中可以看出， 其用心不專是導(dǎo)致其失敗的要因之一： 今天做精益生產(chǎn)不成功， 明天就改作推行六西格瑪管理， 后天又打算實(shí)施其它理論， 三