電大現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)

1、現(xiàn)代管理原理形成性考核冊(cè)現(xiàn)代管理原理作業(yè) 1（第 1-2 章）一、理論分析題（ 40 分）關(guān)于管理的含義， 不同的管理學(xué)家有不同的解釋。 試敘述至少三種關(guān)于管理 的定義。答：管理的概念是管理學(xué)中最基本的概念。由于管理活動(dòng)的 廣泛性和復(fù)雜性、 研究的側(cè)重點(diǎn)的不同， 管理學(xué)家對(duì)其下的 定義也不同。例如： 泰羅認(rèn)為：管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好、最經(jīng) 濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為：管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認(rèn)為：管理就是決策。 我們認(rèn)為：管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對(duì)組織資源和組織活動(dòng)有 意識(shí)、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。二、綜合實(shí)踐題（ 60 分）項(xiàng)目

2、：查閱資料并進(jìn)行評(píng)論 要求：通過(guò)上網(wǎng)、去圖書館等各種手段，搜集一篇有關(guān)管理理論或管理方法方面的最新研究 資料。完成下列內(nèi)容：1， 為文章撰寫摘要2， 列出文章的主要觀點(diǎn)3， 分析文章對(duì)管理思想的貢獻(xiàn)及其局限性現(xiàn)代管理原理作業(yè) 2（第 1-6 章）案例分析題一、案例 東方電力公司的計(jì)劃工作問(wèn)題：1. 計(jì)劃工作的步驟是什么？ （ 10分）怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃？ （15 分）2. 如果你是顧問(wèn)，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司那種建議？（25 分）1、答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何計(jì)劃工作都要有步驟地進(jìn)行。完整的計(jì) 劃工作應(yīng)包括：機(jī)會(huì)分析、確定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方 案、

3、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。2、答：有關(guān)計(jì)劃的類型方面，可以建議公司按照計(jì)劃的廣度分類，將計(jì)劃分 為戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整個(gè)組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā) 展的需要來(lái)制定，并通過(guò)確定使命、目標(biāo)、方針來(lái)協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個(gè)部門的關(guān)系。 作業(yè)計(jì)劃以某項(xiàng)職能或活動(dòng)為對(duì)象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求來(lái)制 定，內(nèi)容具體，操作性強(qiáng)。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進(jìn)行分類。通常與組織中按 照職能劃分的部門相對(duì)應(yīng)。那么，企業(yè)的各職能部門在戰(zhàn)略計(jì)劃的框架下，制定本職能部門的具體計(jì)劃二、案例（ 50 分） 把所有“雞蛋”放在微波爐里 著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：把所有的雞蛋都

4、裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好 這個(gè)籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全 部資源去發(fā)展， 即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。 英特爾公司總裁安迪。 葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)， 全球市場(chǎng)占有率高達(dá) 90% 。中國(guó)格蘭 仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造 了中國(guó)微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991 年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： （1）20 世紀(jì) 60 年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至 20 世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及期 （1990年世界微波爐產(chǎn)量

5、為 2254萬(wàn)臺(tái)）產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟： （2）微波爐在中國(guó) 卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)， 隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的 追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（ 3） 1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為 100 萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)豪無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還 是大膽和有魄力的。 與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同， 格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路： 1991-1993 年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤 出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有 90 年代先進(jìn)水平

6、的微波爐生 產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)， 進(jìn)入微波爐行業(yè)。 1993年，格蘭仕生產(chǎn) 1 萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市 場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)行產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全 部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副 總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)： “就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以 我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)。 ”這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情 況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位， 進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。199

7、4年格力仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬(wàn)臺(tái)， 1995年達(dá)到 20 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 25.1%： 1996年產(chǎn)量上升到 65萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 34.85%;1997 年產(chǎn)量接近 200 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 47.6%，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 13 個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在 29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近 50% ，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而 外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到 40% 左右，國(guó)內(nèi)其他品牌則不到 10% ，行業(yè)元老 上海的“飛躍”、“亞美”已跌至 1% 一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處” 。在市場(chǎng)占有率超

8、過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 41% 的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而 是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍 居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問(wèn)題：1. 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10 分）2. 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分）3. “把所以的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子” ，包含了怎樣的管 理思想？（ 25 分）1、答：戰(zhàn)略是組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外 部環(huán)境的基礎(chǔ)上，作出的一系列全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理 層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術(shù)在國(guó)外已經(jīng)是成熟的。

9、 然而在國(guó)內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。 在中國(guó)， 微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場(chǎng)。為此，格蘭仕果斷進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。2、答：格蘭仕根據(jù)市場(chǎng)需求的變化， 果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移， 大膽關(guān)閉了收入可觀的 羽絨服生產(chǎn)線，進(jìn)入與原行業(yè)毫不相關(guān)的微波爐行業(yè)，確實(shí)是有魄力的決策。隨 后率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，有集中企業(yè)資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，使企業(yè)成長(zhǎng)為全球 最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。3、答：“將所有的雞蛋都放進(jìn)一個(gè)籃子里， 然后看好這個(gè)籃子” ，將這句話引入經(jīng) 營(yíng)上， 就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)， 集中全部資源去發(fā)展， 即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。這是中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢(shì)力不強(qiáng)、

10、內(nèi)部資源不足的情況 下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn) 而成為大企業(yè)?，F(xiàn)代管理原理作業(yè) 3（ 1-11 章）一、 理論分析題（ 40 分）請(qǐng)舉例說(shuō)明，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。 答：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的主要區(qū)別在于權(quán)力的來(lái)源。管理者的權(quán)力來(lái)源于組織任命，其權(quán)力是正式的、合法的。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：組織任命；自發(fā)產(chǎn)生，既可以不應(yīng)用正 式權(quán)力來(lái)影響他人。在理想的情況下， 所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。 （要求管理者具有利用非正式權(quán) 力影響下屬的能力）領(lǐng)導(dǎo)者不一定都是管理者。例：（課本第173頁(yè)）喬治'拉斯金是美國(guó)的一位中學(xué)老師。2001年9月，美 國(guó)世貿(mào)大樓

11、發(fā)生恐怖襲擊后的幾個(gè)小時(shí)乃至幾天里，他成為極為重要的領(lǐng)袖。盡 管他沒(méi)有正式的職位，但是他憑借自己的冷靜、智慧和知識(shí)，有條不紊地指揮著 眾多的志愿者，為處于災(zāi)難中的人們提供危機(jī)咨詢服務(wù)，鼓勵(lì)人們戰(zhàn)勝恐懼，重 塑生活的信心。喬治 '拉斯金就是一個(gè)典型的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。 現(xiàn)代管理原理作業(yè) 4一、單項(xiàng)選擇題1. “管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（ C 西蒙）2. 組織是管理的基本職能之一，它是由（ C 目標(biāo)、部門和關(guān)系）三個(gè)基本要 素構(gòu)成3. 泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（ C 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）4. 日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作 用的是（A培養(yǎng)并

12、利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化）5. 計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指（D制定計(jì)劃）6. 為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是（C策略）7. 戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī) 定組織總的行動(dòng)綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的（C全局性）特征8. 像市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬 于（D職能戰(zhàn)略）9. 海爾公司原來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（B關(guān)聯(lián)多 元化）的發(fā)展戰(zhàn)略10具有極大偶然性和隨機(jī)性，無(wú)先例可循的決策。比如，一個(gè)新產(chǎn)品的營(yíng)銷 組合方案決策屬于（D非程序化決策）11某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 30

13、萬(wàn)元，單位可變成本為30元，產(chǎn)品單 位售價(jià)為45元，如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件，則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于（C不太好）附表：經(jīng)營(yíng)安全率和經(jīng)營(yíng)安全狀況表經(jīng)營(yíng)安全率S>30.%25%-30%15%-25%10%-15%<10%經(jīng)營(yíng)安全狀況安全較安全r不太好:要警惕危險(xiǎn)12.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的 這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則。13. M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即（B事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）14組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（C高層管理者）的選聘多采用外源渠道。15如果考評(píng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力，主要通過(guò)向

14、（ C下屬部門）獲取 信息。16. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源， 下列描述準(zhǔn)確的是（C管理者的權(quán)力源 自職位）17. （A需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的 需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需求。18赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用， 但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。19.當(dāng)信息接收者對(duì)信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時(shí)，就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的（B雙向性）特征。20控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A全局觀念）二、多項(xiàng)選擇題1. 管理作為一種特殊的實(shí)踐活動(dòng)，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如（A管

15、理具有二 重性B管理具有科學(xué)性C管理具有藝術(shù)性）2. 梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容包括 （A人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人” B企業(yè)中存在者非正式組織 C生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣）3. 物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括（A產(chǎn)品設(shè)計(jì)B產(chǎn)品質(zhì)量C廠容廠貌D員工服飾）4. 為了對(duì)備選方案進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，計(jì)劃工作者需要做好以下工作（B確定 具體評(píng)價(jià)指標(biāo)D確實(shí)指標(biāo)的雙重）5. 組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景包括以下內(nèi)容： （ B 經(jīng)營(yíng)理念 C 企業(yè)宗旨）6. 一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次，正確的排序?yàn)椋?A 職能 戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略D公司層戰(zhàn)略）7. 波特教授在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析框架基礎(chǔ)上，提出了

16、三種可供選擇的一般性 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它們是（ A 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C 差異化戰(zhàn)略和 D 集中化戰(zhàn)略）8. 德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法， 其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查， 包括兩 個(gè)基本點(diǎn)，即（ C 函詢 D 反饋）9. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括（ A 有效性原則 B 分工與協(xié)作原則 C 責(zé)權(quán)利對(duì) 等原則 D 分級(jí)管理原則）10. 當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足， 會(huì)產(chǎn)生挫折感， 受控后的防范措施一般有 （B 積極進(jìn)取的措施 C 消極防范的措施）三、判斷正誤1、管理師一種有意識(shí)、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。 （錯(cuò)）2、從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織 的各種資源。（

17、錯(cuò)）3、從 19 世紀(jì)末期到 20 世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理 理論。比如，在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論，在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行 政管理理論（錯(cuò)）4、“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于， “非正式組織”中以效率的邏輯 為重要標(biāo)準(zhǔn)。（錯(cuò)）5、現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。 （對(duì)）6、任何一個(gè)組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤(rùn)。 （錯(cuò)）7、無(wú)論是定性預(yù)測(cè)還是定量預(yù)測(cè)都需要建立數(shù)學(xué)模型（錯(cuò)）8、戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。 （對(duì)）9、公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。 （錯(cuò)）10、集中

18、化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇（對(duì)）11、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。 （錯(cuò)）12、相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。 （對(duì)）13、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。 （錯(cuò)）14、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。 （對(duì)）15、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極 性。（錯(cuò)）16、考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理 與否。（對(duì)）17、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng) 大。（錯(cuò)）18、在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢。金錢是唯一能激勵(lì)人的力量

19、。 （錯(cuò)）19、在組織管理中，沖突是不可避免的，管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖 突。千萬(wàn)不能激發(fā)沖突。 （錯(cuò)）20、控制和計(jì)劃密不可分，控制就是要保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。因此，控制的標(biāo)準(zhǔn)主要 來(lái)自計(jì)劃。（對(duì)）四、案例分析 案例一 文化到位找到新感覺(jué)問(wèn)題：1.銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？（ 6 分）2.銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6 分）3. 怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8 分） 1、答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深化， 銀華公司在企業(yè)管理和發(fā)展方面出現(xiàn)了嚴(yán) 重困難。公司經(jīng)過(guò)調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài) 的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已