集團管控權責體系建立

1、&求是咨詢 電子期刊第期版主：李振濤編校：李穎本期導讀：一、基本介紹（一）概念（二）權責與流程的關系二、權責體系構建（一）人事控制（二）財務控制（三）信息控制（四）權限控制三、總結在管控模式確定下來之后，如何落地，這是關系 到方案是否具有可操作性的重要問題。因為管控模式 的確定只是一個框架、一個提綱挈領的概念，真正要 讓企業(yè)在管理實踐中具有可操作性，則需要讓高高在 上的管控模式“落地”，那么通過關鍵職能的梳理并 對其劃分權責界面，是至關重要的。在多年的咨詢工作中，筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有比較 明確的戰(zhàn)略，作為管理高層也有著對于集權/分權的基本思路，但具體落實到日常管理中，由于缺乏對權責 細化

2、的梳理，導致在執(zhí)行中還是出現(xiàn)了總經(jīng)理一支筆 的情況，一方面由于工作量巨大導致其應接不暇，另 一方面也挫傷了其他中低層管理者的工作積極性，再 有就是由于遠離一線，總經(jīng)理很難快速準確的獲取信 息，導致其決策結果在很多時候并不合理，同時也給 總經(jīng)理造成了責任風險。因此，本文介紹如何通過權責體系的構建，實現(xiàn) 管控模式的順利落地。編者語通過權責劃分構建管控體系通過清晰的權責劃分，使管控模式落地以支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)一、 基本介紹（一）概念在企業(yè)的不同層級、不同部門和單位之間，都有著各自的權力和義務，由于很多工作是各個部門、各 個單位之間協(xié)作完成的，因此，就要明確清晰的在他們銜接的環(huán)節(jié)進行權責界面劃分，否則就會出

3、現(xiàn)“扯 皮”的現(xiàn)象。（二）權責與流程的關系實際上，權責劃分與管控流程兩者是密不可分的，可以說，權責貫穿于管控流程之中，而通過流 程的來推動企業(yè)運營。如下圖示意：堇事會總經(jīng)理分管副總杖 限部門7T配下屈單位管控流程基于管控模式，明確總部應該具有 什么樣的職能，并且在這些職能當中， 各個部門、單位應該具有什么樣的權力 和義務，這就是權責界面劃分所要解決 的問題。而每個職能都需要一定的工作程 序，才能使各個部門、單位相互銜接， 這就是流程解決的問題。權責體系構建一般來說，企業(yè)所關心的無非是人、財、重大決策三個方面。再次，筆者還要加上一個信息的知情權。 因此，總結下來，企業(yè)應該建立圍繞人事任免和激勵、

4、財務審批、重大決策和信息監(jiān)督這四個方面，將其 融入各項職能，建立一套完善的權責體系。人事控制財務控制信息控制權凰控制-對齊子分公口 的關88 崗位進存人爭揑制， 一 劃的帯制執(zhí)行*保證 經(jīng)營活動符合集團的 整體利益；-各于分公司關鍵崗位 包括子分公司經(jīng)理, 副經(jīng)理.外派財務詭 責人w Kft I桎師* 工程仲瓠-包括建工統(tǒng)一的財務 管埋體聚，實現(xiàn)對各 F分公討收入和支出 控制、R部審計和財 務權限揑制：-集團對了步公罰實行 財務料長菱派制" 派財務科長H圮團婁 冰莪表集團對了分 公司財務匚作提供般 務利實施監(jiān)督;兀團總部應充分把握 財務這詢Bt對各 子分公司財務活動逬 i亍嚴格的柱制

5、° ii過建*和完善集團 下屬備彳分公討羥營 冒理看定 制度 財務信息報告制度 ,經(jīng)營者信息報陶制 度.眶大”項事務信 息報告制度川丸突 發(fā)啪件報告制反粘 密切HUK下X各F分 公司的鑒曹活動*保 證集團息部風時、準 確*全而地學握下屈 齊子分公司的主產(chǎn)達-除了相黃人孰財務 權限外.為保證集團 整休利肅決策科學 合理”防范經(jīng)營鳳晦 、釣束和替導各子分 公同的經(jīng)營疔為 t 大寥項的決策權也要 在母予公司Z間進行 明確的劃分：-子分公司法人治理結 陶是權訊控制的坦織（一）人事控制對于關鍵人員的控制，主要體現(xiàn)在對其任免和薪酬績效方面。比如，如果設計較為集權的管控模式， 那么對于二級單位的總

6、經(jīng)理、副總經(jīng)理、甚至中層管理人員，可能都要總部進行審批，但如果是較為放權 的管控模式，那么可能總部只對二級單位的總經(jīng)理進行任免、績效考核以及薪酬的管理，而副總及以下層 級的人員可以交由二級單位的總經(jīng)理負責。（二）財務控制完善的財務控制不僅僅包括對財務相關的職能進行權限劃分，而是要建立一個完整的財務控制體系:1、財務人員控制對總部委派財務負責人的管理對子分公司財務人員管理總部向各子分公司委派財務負責人，以加強財務監(jiān)督與控制。對總部委派財務負責人的管理對子分公司財務人員管理總部對子分公司的財務負責人實行委派制，其人 事與工資關系、福利待遇等均在集團總部，以保 持相對獨立地位，充分保證監(jiān)督效果；被委

7、派財務人員系總部財務部門的編制人員，參 與子分公司的經(jīng)營決策，嚴格執(zhí)行總部財務制度， 并接受總部的考核；被委派財務人員與子分公司主管領導之間是行政 隸屬關系，同時擁有獨立業(yè)務權利。子分公司其他財務人員（出納、核算、記帳員）其 人事與工資關系、福利待遇等均體現(xiàn)在子分公司。2、 財務權限控制作為總部，應當著眼于關鍵的財務權限，如下:投資管理越資管理資金管理資產(chǎn)管理收益管理*總部負責枕資 項目利原有業(yè) 務的整合予 分公司無對外 投輕抉掘權子分公司融資 充全由集團總 部決定、子分 公可無獨立劇 資權總前制訂統(tǒng)一 的融祭管理規(guī) 定，對融資抉 策總部從財務角 岌對于分公司 進行資產(chǎn)管瑾 :制訂相關會 計政

8、策“重零 資產(chǎn)登記、S 要密產(chǎn)盤沓等嘰燈佰他度扣 強對子分公司 資產(chǎn)的營理 子井公司有資 產(chǎn)梗用權，無 資產(chǎn)處置權， 資產(chǎn)it置由母 公司統(tǒng)一負貴資本結構 規(guī)劃、融資主 體r集道S方 式r過程監(jiān)控 ，效果評價r 挺本歸還等相 關事項傲出明 確規(guī)定總部的資金管 理中心在銀行 開立總賬戶' 各子分公審骨 別在集團資金 中右開立內部 賬戶建立各種內住 制度和管理規(guī) 定，按照一定子分公司一定 數(shù)隸的現(xiàn)金， 備其便用對 子分公司資金 的便囲進行監(jiān)-收益控制卜± 要 通過制訂竦 一的會計政策 、實施盈余管 理第略、收益 分配決策來實 現(xiàn)3、財務制度控制依據(jù)國家規(guī)定、結合具體情況建立以集團

9、會計政策為基礎的統(tǒng)一的財務管理制度，分類規(guī)范核算方法 與程序、財務報告制度與分析評價標準等，在信息化的基礎上將對下屬子分公司的財務管理納入統(tǒng)一的財 務控制系統(tǒng)。預算管理會計核算財務管理投融資管理審計q直審核坯證贄金管理投資效益分析預算執(zhí)行監(jiān)督 與挖制記醸成本宙核監(jiān)督會計制戈1應收賬歎悅務固定虞產(chǎn)成本11背庫管理1 1管理1 1管理投夷后管理融資管理1預算1投資財務1 1審計審計垢濟壽任審計4、財務指標控制化財務站度管理財務指標評價系統(tǒng)，是以集團財務目標為基礎制訂的自上而下的母子公司財務評價體系。圍繞集團財 富最大化的理財目標，建立以評價獲利能力為主體，評價資產(chǎn)營運效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助

10、的財 務目標評價系統(tǒng)中。財務指標分析評價體丟銷利潤舉成本利潤率營運能力指拆償忡能力抬標總資產(chǎn)周垮率現(xiàn)金Ott舉卜期稅現(xiàn)金毘釐率匡定貸產(chǎn)營運效率金沆量丫人力資派有效班?，F(xiàn)金SI入余裕率人均產(chǎn)值卜經(jīng)營杜桿系麴生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值財務杠桿柔數(shù)銭利能力指標年基建段入年新熠采選班模浄刮間理檢率固定資產(chǎn)増壬率總資尹花忸率冊務預警搭標現(xiàn)金淀適合率如涪售現(xiàn)金凈淸量）接心業(yè)務資產(chǎn)較益率:婦費金妄全率、妄5、審計控制內部審計體系是保障集團及集團成員安全的體系，包括三個子體系：財務審計（財務報表真實性）、 商務審計（內部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）。審計不但進行事后調查，還應發(fā)揮風險控制與防范 功能，需在做出審計結

11、論的同時提出改進工作建議。集團審計部需要通過引進和培訓工作增強審計隊伍的經(jīng)驗、素質，同時建立明確的審計人員考核方法 和指標，確保審計的真實有效。（三）信息控制信息控制的主要目的是保證子分公司運營信息能夠及時準確地傳遞到集團，以便集團總部分析、評價、監(jiān)督子分公司經(jīng)營管理活動?？梢越⑷缦碌男畔蟾嬷贫龋?、 管理者定期述職下屬單位負責人定期（每季度）向總部（總經(jīng)理辦公會）匯報：上季度經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況、 下季度工作計劃與工作重點、重大投資基建和技改項目進展情況與計劃、希望從總部得到的支持與配合以 及管理工作上的建議等；下屬單位財務負責人定期（每季度）向總部（總經(jīng)理辦公會）匯報：上季度財務

12、管理狀況、執(zhí)行總部 財務制度的基本情況、資金使用情況、財務預算執(zhí)行情況、下季度重大財務活動計劃。2、 財務信息報告制度下屬單位的財務負責人應定期（每月）向總部報告財務相關的信息，包括會計報表、財務預算執(zhí)行情況、財務統(tǒng)計情況、財務狀況分析、重大投資項目進展情況等信息。3、 經(jīng)營管理信息報告制度為了及時了解下屬單位的進行情況，還可以對每個月的運營管理和人力資源管理兩個方面建立匯報制 度。前者包括上一期經(jīng)營計劃完成情況及下一期計劃調整情況、生產(chǎn)設備和其他固定資產(chǎn)以及安全方面的 情況、重大項目進展情況等；后者包括部門、崗位設置變動，人員變動、薪酬制度、考核制度執(zhí)行情況、 重要人力資源制度出臺情況等。4

13、、 重大突發(fā)事務報告制度重大突發(fā)事務可以包括重大安全事故、企業(yè)公關危機相關事務、國家行業(yè)等重大政策調整、法律相關的訴訟等，對于此類事件應及時上報，并且規(guī)定可以向總經(jīng)理直接匯報。5、 重大專項事務報告制度對凡事對企業(yè)影響巨大、并且持續(xù)時間長的事項都可列入重大專項事務，可以包括重大投資項目、重 點業(yè)務的進展情況、重大資金支出等，在匯報周期上可以根據(jù)總部要求或項目的節(jié)點進行規(guī)定。（四）權限控制對總部職能進行梳理，整理出那些跨部門、跨層級的職能，并提煉出關鍵職能，進而對這些職能進行 權責界面劃分，清晰各個層級在其中所擁有的權責。盡管各個企業(yè)特點不同，但基本的管控職責大體都包括：行政辦公類、戰(zhàn)略管理類、人力資源管理類、財務管理類、風險管理類、安全環(huán)保類、運營管理 類、信息化管理類、企業(yè)文化管理類等，每個類別里面又包括一定數(shù)量的具體權責。經(jīng)過對企業(yè)內部 權責梳理后，找出該權責在具體運營中各個層級、各個部門/單位在其中所扮演的“角色”，并賦予一定的權限，包括審批、審核、擬定、建議，這樣最終匯總形