加多寶案例分析

1、加多寶案例分析一、行業(yè)概況20多年前,可口可樂走入中國,中國人的解渴方式進入了碳酸飲料時代; 10年前,當(dāng)自來水裝到 PT 瓶中,以天然為賣點的純凈水引領(lǐng)中國飲料行業(yè)進入 水世界; 8年前,康師傅打破了中國人不喝“隔夜茶”的習(xí)俗,使茶飲料在中國 飲料界引領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年; 5年前,果汁的濃度大戰(zhàn)與健康飲料概念風(fēng)行,中國飲料 業(yè)進入第四波消費潮流; 2003年非典時期,紅罐涼茶的飄紅軌跡讓國人為之驚 嘆, 這在中國是飲料發(fā)展的一個現(xiàn)階段浪潮。 涼茶既有飲料的解渴屬性, 又有健 康屬性,符合消費者的追求, 2008年,國內(nèi)飲料行業(yè)的新一輪浪潮則很可能會 是受國際法 1非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護公約保護的涼茶。二

2、、品牌及包裝策略品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn), 消費者表示, 在選購飲料時, 品牌是其考慮的重要 因素,因此,市場競爭的終極就是品牌的較量,擁有了品牌資產(chǎn),就等于擁有了 競爭的資本,因此,企業(yè)必須重視品牌營銷。(一品牌定位2002年年底,加多寶找到成美(廣州行銷廣告公司對其進行品牌定位。 成美研究了消費者對產(chǎn)品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優(yōu)劣勢等等。發(fā)現(xiàn)消 費者評價紅色王老吉時經(jīng)常談到“不會上火” , “健康,小孩老人都能喝,不會引 起上火” 。可能這些觀念并沒有科學(xué)依據(jù),但這就是消費者頭腦中的觀念,這也 是研究需要關(guān)注的“惟一的事實” 。同時,這些消費者的認知和購買消費行為均 表明,消費者對紅色王

3、老吉并無“治療”要求,而是作為一個功能飲料購買,購 買紅色王老吉真實動機是用于 “ 預(yù)防上火” , 如希望在品嘗燒烤時減少上火情況 的發(fā)生等,真正上火以后可能會采用藥物,如牛黃解毒片、傳統(tǒng)涼茶類治療。研 究人員對于企業(yè)、產(chǎn)品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結(jié)果表明,紅 色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、 175年的歷史等,顯然是有能 力占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的。最后,成美明確了紅色王老吉是在“飲料”行業(yè) 中競爭,其競爭對手應(yīng)是其他飲料;品牌定位“預(yù)防上火的飲料” ,其獨特 的價值在于 喝紅色王老吉能預(yù)防上火,讓消費者無憂地盡情享受生活。品牌定位完成后, 王老吉避免了它口味偏苦、

4、 價格偏高、 消費者對其認識偏 差的劣勢, 同時鞏固了他正宗涼茶始祖的地位, 對未來跟進品牌有了有力的防御, 成為中國特色產(chǎn)品。 王老吉開始圍繞其的品牌定位開展了一系列促銷活動, 收到 前所未有的效果,從此在中國市場掀起了它的涼茶風(fēng)暴。(二自主權(quán)缺失問題紅色罐裝王老吉雖然由加多寶生產(chǎn),但加多寶并不擁有大陸王老吉商標的 所有權(quán),其所有權(quán)屬于王老吉藥業(yè)。也就是說,加多寶的紅色罐裝王老吉品牌 使用權(quán)是向王老吉藥業(yè)租賃而來的,租賃期從 1995年到 2020年。綠色盒裝王 老吉則是由王老吉藥業(yè)自主生產(chǎn)的涼茶。兩種王老吉的出現(xiàn),使消費者在品牌 認知上產(chǎn)生了錯亂。更重要的是,無論今天加多寶將王老吉推廣的多

5、么成功, 其自主權(quán)的相對缺失,從一個長遠角度發(fā)展來看,還是潛藏了諸多危機。無論 王老吉的品牌影響力和號召力是多么的強大,而王老吉這個背后的巨人加 多寶又是多么的弱小或者說影響力何其之低。特別是大多數(shù)人購買和消費王老 吉基本上跟加多寶一點聯(lián)想和關(guān)系都沒有。這種不平等的品牌關(guān)系,將是非常 可怕的,同時也將嚴重制約加多寶集團在飲料市場的發(fā)展。如果從目前加多寶 的企業(yè)狀況來看,王老吉是其唯一的話語權(quán)、利潤點、市場率等所有所得的綜 合體,而這些綜合體又恰恰依附在王老吉這個外來品牌上。如果瞬間失去了王 老吉的租用權(quán),那加多寶將何去何從?因此,加多寶依附戰(zhàn)略的隱性危機必須 消除,且利用各種工具、策略、手段來

6、提高加多寶的市場競爭力和話語權(quán),逐 步由依附戰(zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡。(三包裝策略罐裝王老吉的包裝主色調(diào)是紅黃 2色。中國文化歷經(jīng)數(shù)千年沉淀,對于色 彩的體認,最具傳統(tǒng)意義和文化認同感的非紅黃 2種顏色莫屬。涼茶是傳統(tǒng)中 醫(yī)藥文化和嶺南養(yǎng)生保健文化的衍生品,用紅黃 2種色調(diào)在包裝中表達 “ 王老 吉 ” 無疑是相當(dāng)?shù)轿坏?。并?紅色包裝顯得時尚、高貴,符合王老吉的產(chǎn)品形 象王老吉。只有一種罐裝包裝,在一定程度上加強了消費者對產(chǎn)品的記憶,消 費者在購買時可以很輕易的將它與其他產(chǎn)品分辨開。同時,唯一的包裝方便中 間商的管理,例如便于超市管理人員清貨,這樣降低了管理成本,自然有更多 的精力去進行其他的市場

7、開拓的工作。然而,這種包裝也有其弊處:消費者沒有選擇的余地,外加罐裝成本較高,加多寶就喪失了一部分對價格比較敏感 的消費者。三、發(fā)展有待整改雖然目前涼茶市場正值方興未艾之際, 但涼茶飲料是不是就一定能經(jīng)久不衰 呢, 很難講。 因為隨著技術(shù)的發(fā)達和各項科技的運用, 任何一種技術(shù)革新的時間 都在大大縮短,所以任何一個新的品類發(fā)展或者存在的時間都在大大縮短。 加多寶依附?jīng)霾柽@一單一品類, 是否是長久之計, 答案是否定的。 特別是涼 茶從一上市就存在能否多喝的質(zhì)疑, 包括很多醫(yī)生都建議不宜多喝的證詞, 對主 打健康牌的中藥涼茶更是個不小的打擊。王老吉將 “ 怕上火,喝王老吉 ” 作為產(chǎn)品 訴求,但是相

8、關(guān)專家有另一種觀點認為,涼茶是飲料,不能 “ 對癥下藥 ” ,當(dāng)出現(xiàn) 上火時不可能單單服用涼茶就可以解決, 所以各個涼茶品牌在功效上其實是差不 多的,因此,王老吉與其他涼茶品牌此消彼長的發(fā)展,使得涼茶正在步入 “ 百花 齊放 ” 的階段。雖然加多寶依附?jīng)霾鑶我黄奉愖狭酥袊谝还薜念^把交椅,但 要建立一個飲料帝國, 真正成為飲料航母還需要有豐富的飲料品類來進行添磚加 瓦 . 因此, 多元化道路將是加多寶集團的最終選擇, 然而, 多元化是一把雙刃劍, 許多企業(yè)成也多元, 敗也多元, 然而, 加多寶集團如何才能成功的發(fā)展多元化呢? 四、巨人集團的興衰近年來, 我國不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營模式, 試圖

9、通過多元化經(jīng)營減輕企業(yè) 經(jīng)營風(fēng)險, 使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。 然而, 現(xiàn)實卻讓人們看到多元化經(jīng) 營使許多企業(yè)走上了加速陷入財務(wù)危機甚至破產(chǎn)危機之路。 巨人集團的興衰就是 這許許多多例子中的一個。(一巨人集團發(fā)展史1989年 8月,在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴, 將其開發(fā)的 M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。 到 1993年短短 4年的時間, 巨 人實現(xiàn)銷售額 3百億元,利稅 4600萬元,成為中國極具實力的計算機企業(yè)。然 而,由于國際電腦公司的進入,電腦業(yè)于 1993年步入低谷,巨人集團也受到重 創(chuàng)。 1993、 1994年,全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱,為尋找

10、新的產(chǎn)業(yè)支柱, 巨人集團在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下, 毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍。但是欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷, 擬建的巨人科技大廈設(shè)計一變再變,樓層節(jié)節(jié)拔高,投資也從 2億元漲到 12億 元。 對于當(dāng)時僅有 1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說, 單憑巨人集團的實力, 根本無 法承受這項浩大的工程,給集團造成了很大的經(jīng)濟負擔(dān)。 1994年 8月,史玉柱 突然召開全體員工大會,提出 巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 。其總目標是:跳出電腦產(chǎn)業(yè),走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路,以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。 1995年,巨人集團以集中轟炸的方式,一次性推出電腦、保健品、藥品三

11、大系列的 30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年,巨人 集團的子公司就從 38個發(fā)展到 228個, 人員也從 200人發(fā)展到 2000人。 多元化 的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。 1995年 7月 11日,史玉 柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后, 不得不再次宣布進行整頓, 在集團內(nèi)部進行了一 次干部大換血。 1995年 9月,巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下,步入低潮。伴隨著 10月發(fā)動的 秋季戰(zhàn)役 的黯然落幕, 1995年底,巨人集團面臨著前所未有的嚴峻 形勢,財務(wù)狀況進一步惡化。 1996年初,史玉柱為挽回局面,將公司重點轉(zhuǎn)向 減肥食品 巨不肥 , 3月份, 巨

12、不肥 營銷計劃順利展開,銷售大幅上升,公司 情況有所好轉(zhuǎn)。 可是, 一種產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn), 公司舊 的制度弊端、 管理缺陷并沒有得到解決。 相反 巨不肥 帶來的利潤還被一些人私 分了。而此時更讓史玉柱焦急的是預(yù)計投資 12億元的巨人大廈。他決定將生物 工程的流動資金抽出投入大廈的建設(shè), 而不是停工。 進入 7月份, 全國保健品市 場普遍下滑, 巨人保健品的銷量也急劇下滑, 維持生物工程正常運作的基本費用 和廣告費用不足,生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。而當(dāng) 1996年底大樓一期 工程未能完成時, 建大廈時賣給國內(nèi)的 4 000萬樓花就成了導(dǎo)致巨人集團財務(wù)危 機的導(dǎo)火索。巨

13、人集團終因財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。(二失敗的原因1盲目多元化公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系, 并以培植公司新的核心 競爭能力為中心, 從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢, 確保公司的長期穩(wěn)定 發(fā)展。 巨人集團在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上, 未能鞏固和發(fā)展核心能力, 而冒然跨入一 個自己完全生疏的行業(yè), 從而使企業(yè)的競爭優(yōu)勢無法得以持續(xù)存在。 盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾, 但因缺乏培植企業(yè)新的核心競爭能力而為 企業(yè)理下了致命的隱患。2資源配置不合理在財務(wù)資源有限的條件下, 實行多元化投資, 必須充分考慮并合理解決企業(yè) 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的有機協(xié)調(diào)、資產(chǎn)盈利性與流動

14、性的有機協(xié)調(diào)等財務(wù)問題, 確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用, 從而在資金上保證公司的健康發(fā) 展。 巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性, 以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個 自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè), 實物資產(chǎn)的整體性和時間約束性, 使 公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié), 從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難, 并因此而形成了 十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。 與此同時, 巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建 設(shè), 卻未向銀行申請任何貸款, 不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從 而給企業(yè)帶來效益的可能機會,而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔(dān)高額的資本成 本。 最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、 盈利性與流

15、動性的相互矛盾中陷入難于 自拔的財務(wù)困境。3內(nèi)部管理不善巨人集團在多元化發(fā)展, 企業(yè)壯大后, 各個屬下各自為政, 集團內(nèi)部難于協(xié) 調(diào)運作,秩序混亂,操作不規(guī)范,貪污受賄,債臺高筑,財務(wù)失控,最后導(dǎo)致公 司面臨破產(chǎn)。五、可口可樂的輝煌可口可樂公司是全球碳酸飲料市場的冠軍企業(yè),可口可樂開創(chuàng)了這個市場, 而且一直是全球碳酸飲料市場中品牌價值最大、市場占有率最高的超級冠軍企 業(yè)。 單一的碳酸飲料業(yè)務(wù)成就了可口可樂的市場冠軍地位, 同時也帶來了繼續(xù)獲 利增長的難題, 今天這個市場增長有限, 可口可樂想繼續(xù)獲利增長, 只有一條路 可走, 那就是進軍其他市場, 實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。 經(jīng)過幾年成功的多元化發(fā)展

16、, 可口可樂已經(jīng)在飲料行業(yè)處處開花, 搶占了各個細分市場, 成為全球飲料行業(yè)的 巨頭。(一 可口可樂多元化戰(zhàn)略介紹可口可樂的多元化戰(zhàn)略有兩種類型:一是相關(guān)多元化, 即在飲料行業(yè)范圍內(nèi), 從事果汁飲料、運動飲料、茶飲料等業(yè)務(wù);二是非相關(guān)多元化,與星巴克競爭,從事咖啡館服務(wù)業(yè)務(wù)?？煽诳蓸返亩嘣l(fā)展也并非一帆風(fēng)順，可口可樂曾經(jīng)多 次涉足過非飲料業(yè)務(wù)， 例如電影業(yè)、 葡萄酒業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)， 均以失敗而告終。 可見， 企業(yè)未形成從事非相關(guān)多元化經(jīng)營的能力就貿(mào)然進入一個行業(yè)，必定兇多吉少。 1）碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸 傳統(tǒng)碳酸飲料產(chǎn)品線的延伸目前仍是可口可樂多元化戰(zhàn)略中的重點。2002 年 5 月，可口可樂打

17、破傳統(tǒng)，開始在美國推出“香草可樂(Vanilla Coke” 。香草 可樂表現(xiàn)出強勁的發(fā)展勢頭， 上市一年即躋身可口可樂在美國出售的飲料品牌前 十名。之后，可口可樂公司還開始銷售各種由可口可樂派生出來的產(chǎn)品，如酸橙 味的“酸橙味健怡可樂”、 “檸檬味健怡可樂”。 不僅是可口可樂，公司其他品牌 的碳酸飲料也加快了新產(chǎn)品的投產(chǎn)步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于 2003 年 開始銷售水果味的“Sprite Remix”，而芬達品牌也開始銷售葡萄果味的新產(chǎn)品 “Fanta Fruity Grapefruit”。 2）與雀巢合資成立 BPW 公司 BPW 公司成立于 2001 年， 可口可樂與雀巢各自擁

18、有 50%的股份?？煽诳蓸?跟雀巢在產(chǎn)品研發(fā)和推廣上各有優(yōu)勢， 這是當(dāng)初合資建立 BPW 公司的主要原因， 目的是實現(xiàn)品牌、渠道、生產(chǎn)資源共享，推進可口可樂的多元化戰(zhàn)略。成立 5 年來，BPW 業(yè)務(wù)范圍逐年擴大，擁有咖啡、綠茶、紅茶等眾多飲料品種，可口 可樂公司旗下的非碳酸飲料全部歸入 BPW 運作。就中國市場來說，可口可樂不 僅與雀巢聯(lián)袂推出了“冰爽茶”與“冰極茶”，而且自身也成功培育出天與地礦物質(zhì) 水、水森活純凈水、冰露純凈水、酷兒果汁、爽白酷兒乳酸味飲料、保銳得運動 飲料、果粒橙、陽光冰爽果茶、茶研工坊等一系列飲料產(chǎn)品。可口可樂的這些新 產(chǎn)品，大都是針對中國市場開發(fā)?！安柩泄し弧本褪瞧渲?/p>

19、一個成功案例，它加了羅 漢果、金銀花，或者紅棗、玫瑰等草本精華，很符合中國人的口味。 3）向星巴克宣戰(zhàn) 2006 年 5 月，可口可樂北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區(qū)租下了 4000 平方英尺的店鋪用來開設(shè)咖啡館，擺明了是想和星巴克爭奪高端客戶。下半年， 可口可樂公司歷史上第一家咖啡館開始運營， 出售咖啡類產(chǎn)品并設(shè)有熱咖啡飲料 專柜。同時，可口可樂北美公司為客戶提供一種名叫“遠岸”的新熱飲，它是一種 融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。新店開張后，“遠岸”將與數(shù)家老牌咖啡品牌在 加拿大市場上一爭高下。此外，可口可樂公司最新的咖啡口味汽水飲料 Blak 也 于 2006 年在美國上市。 Blak 是

20、一種混合了自然口味與咖啡香濃味道的可口可樂, 它的熱量相當(dāng)于傳統(tǒng)可樂的一半，該產(chǎn)品的客戶群主要是成年消費者。 (二 可口可樂成功因素分析 1）強大的市場能力 飲料行業(yè)內(nèi)各公司要想實現(xiàn)產(chǎn)品功能屬性和技術(shù)上的差異化非常困難,市場 能力成為要害成功因素,而品牌和渠道又是形成市場能力主要因素?？煽诳蓸返?品牌價值在全球名列前茅，得到很多消費者的認可，同時其遍布全世界二百多個 國家和地區(qū)的成熟的分銷渠道也為其發(fā)展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。 借助這樣的網(wǎng)絡(luò)， 可口可樂無須大規(guī)模投資建廠，就可以把系列產(chǎn)品銷到偏遠城 市，這些無疑都為其多元化新品搭好了平臺。 2）強強聯(lián)合 可口可樂作為碳酸飲料的冠軍企

21、業(yè)雖然在碳酸飲料這一細分市場占有很大 的優(yōu)勢，然而在果汁、咖啡等其他市場卻是一個后來者，對于產(chǎn)品的生產(chǎn)等各項 業(yè)務(wù)都不熟悉， 與雀巢的合作一方面分擔(dān)了進入一個新市場的風(fēng)險，同時生產(chǎn)資 源、 技術(shù)的共享也降低了可口可樂進入市場的難度。在可口可樂積累了研發(fā)新產(chǎn) 品的技術(shù)和經(jīng)驗后并獲得消費者的認可后，再獨自開展多元化道路，很打程度上 加大了成功幾率。 3）謹慎多元化 可口可樂進入咖啡服務(wù)行業(yè)雖然是行業(yè)性的轉(zhuǎn)變， 店面的治理與經(jīng)營對于可 口可樂都是很大的挑戰(zhàn)，可是該多元化方向的選擇并沒有完全脫離它的原業(yè)務(wù)， 在品牌內(nèi)涵共享、 原材料共享等方面與其原業(yè)務(wù)有一定得協(xié)同效應(yīng)，降低了多元 化經(jīng)營的難度，同時，

22、他的高端客戶的市場目標選擇，以及其特色混合熱飲有效 的將其與市場競爭者分開， 避免了與市場內(nèi)強大競爭者的正面沖突，降低了市場 風(fēng)險。 六、取其精華，去其糟粕 面對錯綜變換的市場， 每個企業(yè)在發(fā)展多元化時都面臨著一定的問題， 然而， 加多寶集團該怎樣選擇與發(fā)展呢，基于對以上兩個企業(yè)的分析，我們提出以下建 （一）對企業(yè)管理的建議 1）資源的合理配置 加多寶集團要綜合考慮企業(yè)所處的內(nèi)部與外部環(huán)境， 對自身所處狀況做出正 確的判斷，然后對資源進行合理的分配利用。 同時，與銀行建立長期穩(wěn)定的信 貸合作關(guān)系，使企業(yè)有更多的流動資金我，充分利用好財務(wù)的杠桿作用。 2）集團化管理 隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企

23、業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集 團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團， 在這其中特別要重視的 是企業(yè)財務(wù)控制制度的建設(shè)。 加多寶集團要根據(jù)不同階段的情況及時制定并改進 一系列規(guī)章制度，組織一些培訓(xùn)來規(guī)范企業(yè)的日常操作，約束企業(yè)員工的行為， 以實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定有序的發(fā)展。 3）加強企業(yè)品牌管理 任何一個企業(yè)要經(jīng)營多元化，必定要有強大的品牌價值作后盾，然而加多寶 的名牌產(chǎn)品王老吉卻是租賃來的， 雖然王老吉的品牌問題是加多寶集團與王老吉 藥業(yè)都不愿觸及的敏感地帶， 不過該問題的存在終將危及集團的長期發(fā)展，全資 收購?fù)趵霞放剖菑囊栏綉?zhàn)略向自主戰(zhàn)略過渡的一個捷徑。 同時實行產(chǎn)品品牌和

24、企業(yè)品牌雙驅(qū)動策略，這種傳播策略不僅可以有效提高企業(yè)品牌的知名度，更重 要的目的是不至于讓單一產(chǎn)品品牌左右企業(yè)品牌的發(fā)展，樹立企業(yè)形象，提高企 業(yè)知名度和影響力，這樣不僅可以避免加多寶依附戰(zhàn)略的短板，對未來加多寶進 行多品牌運作或者是向自主品牌運作都可以掃平諸多市場障礙。 只有加強企業(yè)品 牌管理，加強消費者對品牌的認知，才能有助于企業(yè)的多元化發(fā)展。 （二）對發(fā)展戰(zhàn)略的建議 1）謹慎選擇多元化 根據(jù)眾多學(xué)者的實證研究， 相關(guān)多元化的成功概率遠高于非相關(guān)多元化，多 元化業(yè)務(wù)的成功概率與該項業(yè)務(wù)與原有核心業(yè)務(wù)的距離負相關(guān)，即距離越短，成 功概率越大。加多寶的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，從行業(yè)相關(guān)性而言，飲料行業(yè)內(nèi)的多元 化成功概率要遠大于非飲料行業(yè)的多元化業(yè)務(wù)。 如果加多寶不能經(jīng)受住其他行業(yè) 高利潤的誘惑， 在未具備該行業(yè)經(jīng)營能力的情況下就進入該市場， 恐怕兇多吉少。 2）涼茶飲料產(chǎn)品線延伸 可口可樂在口味上對可樂進行改進，獲得了銷售額上的飛躍，王老吉也可以 在口味上大展拳腳， 涼茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的傳統(tǒng)口