非盈利性組織的績效管理

1、非盈利性組織的績效管理非盈利性組織的績效管理 2 導讀導讀績效管理體系績效管理體系績效管理的定義和模型績效管理的定義和模型績效目標設定績效評估流程與組織績效評估結(jié)果的運用推進績效管理改革的要點 3 傳統(tǒng)評價組織績效的主要有三種方法：目標結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法和內(nèi)部過程法。傳統(tǒng)評價組織績效的主要有三種方法：目標結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法和內(nèi)部過程法。資源投入組織組織內(nèi)部活動與過程內(nèi)部活動與過程產(chǎn)品與服務產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)系統(tǒng)資源資源方法方法內(nèi)部內(nèi)部過程過程方法方法目標目標結(jié)果結(jié)果方法方法說說 明明目標結(jié)果方法：目標結(jié)果方法：目標方法包括確認組織的產(chǎn)出目標和估計組織如何更好地達到目標。這是一種邏輯方法，

2、因為組織試圖努力達到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平，目標方法衡量這些目標完成的進展情況 。系統(tǒng)資源方法：系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點看，無論絕對還是相對，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。 內(nèi)部過程方法：內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率 傳統(tǒng)評價組織有效

3、性的三種方法傳統(tǒng)評價組織有效性的三種方法 4 目標結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績效評價的方法目標結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績效評價的方法資料來源：adapted from y. k . s h e t t y,“new look at corporate goals”,california management，r e v i e w 22, no.2(1979), 71-79.美國商業(yè)企業(yè)的目標結(jié)果方法評價組織績效指標盈利增長率市場份額社會責任雇員福利產(chǎn)品質(zhì)量與服務研究與開發(fā)多樣性效率財務穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)公司（）898266656260545150493935說說

4、明明目標結(jié)果方法：目標結(jié)果方法：目標方法包括確認組織的產(chǎn)出目標和估計組織如何更好地達到目標。這是一種邏輯方法，因為組織試圖努力達到一定的產(chǎn)出、利潤和客戶滿足水平，目標方法衡量這些目標完成的進展情況 。指標：指標：目標方法被用于企業(yè)組織是因為產(chǎn)出目標容易衡量。企業(yè)一般都是依據(jù)利潤率、成長、市場份額、投資回報等來衡量業(yè)績的。然而，確認組織經(jīng)營目標和衡量組織的業(yè)績并不容易，必須解決的兩個問題是多重目標和完成目標的主觀指標，如左圖所示。 有效性：有效性：目標方法似乎是評價組織有效性最好的邏輯方法。有效性被定義為組織完成其目標的能力，然而，有效性的實際衡量是一個復雜的問題。有些目標是主觀的并且必須由組織

5、的管理者去確認，用目標方法對組織有效性的評價要求評價者必須清楚這些問題并且在有效性的評價中考慮它們。 5 系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對組織成功特別重要的時候，一種系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對組織成功特別重要的時候，一種衡量組織績效的方法衡量組織績效的方法資料來源：adapted from y. k . s h e t t y,“new look at corporate goals”,california management，r e v i e w 22, no.2(1979), 71-79.說說 明明系統(tǒng)資源方法：系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組

6、織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點看，無論絕對還是相對，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。指標：指標：獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評價組織有效性的標準。廣義上講，系統(tǒng)資源有效性的指標包括以下幾個方面：1) 討價還價的情況組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力。2 )系統(tǒng)的決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力。3 )維持組織內(nèi)部日?；顒?。4 )組織對環(huán)境變化做出反應的能力。 有效性：有效性：當其他業(yè)績指標難以取得時，系統(tǒng)資源方法是有價值的。許多非盈利組織和社會福利組織很難衡量產(chǎn)出目標和內(nèi)部效率 缺陷：

7、缺陷：盡管在沒有有效性衡量的其他方法時，系統(tǒng)資源方法是有價值的，但它確實也有缺陷，通常獲得資源的能力似乎不如這些資源的使用重要。例如，大學的足球項目如果不能提高隊員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認為是有效率的。這種方法在不能獲得衡量目標實現(xiàn)的其他方法時，才是最有價值的。指標一流教授的數(shù)量獲得捐贈的金額優(yōu)秀的學生公司（）957670例：一個大學常用的系統(tǒng)資源方法評價組織績效 6 內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對組織成功特別重要的時候，一種內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對組織成功特別重要的時候，一種衡量組織績效的方法衡量組織績效的方法資料來源：adapted

8、 from y. k . s h e t t y,“new look at corporate goals”,california management，r e v i e w 22, no.2(1979), 71-79.說說 明明內(nèi)部過程方法：內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率。指標：指標：從組織內(nèi)部過程方法看，一個有效組織的指標是：1) 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2) 團隊精神、群體、忠誠度與團隊

9、工作。3) 工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4) 決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5) 非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識。6) 管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團體而受到獎賞。7) 組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。有效性：有效性：內(nèi)部過程方法是重要的，因為資源利用的效率和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的方法。管理的最新趨勢是將人力資源的授權(quán)作為一種競爭性優(yōu)勢的源泉，大多數(shù)管理者都認為參與性的管理方法和積極的公司文化是組織有效性最重要的因素。組織效率的財務方法對衡量有關(guān)效率部門的業(yè)績是有用的。 缺陷：

10、缺陷：內(nèi)部過程方法也有其不足。它無法估計總的產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，同時，對組織內(nèi)部健康和功能的估計也常帶有主觀性。因為投入及內(nèi)部過程的許多方面也不具有定量性，因此管理者應該認識到單憑效率來反映組織有效性是有限的。量化內(nèi)部過程方法評價組織績效指標產(chǎn)出/財務成本交易成本組織成員滿意度公司（）957670 7 另外一種常用的組織績效評價方法是：利益相關(guān)者評價方法另外一種常用的組織績效評價方法是：利益相關(guān)者評價方法資料來源：adapted from y. k . s h e t t y,“new look at corporate goals”,california management，r

11、e v i e w 22, no.2(1979), 71-79.利益相關(guān)者方法評價組織績效說說 明明利益相關(guān)者評價法：利益相關(guān)者評價法：是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個集團。債權(quán)人、供應商、雇員和所有者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中(也稱顧客方法)，這些集團的滿意程度可以作為評價組織業(yè)績的指標。每個利益相關(guān)者都有不同的有效性標準，因為他在組織中有不同的利益，每個利益相關(guān)集團都必須考慮了解組織是否按他們的觀點完成得更好。指標：指標：最初依據(jù)利益相關(guān)者進行有效性評價的包括調(diào)查的97個小企業(yè)。調(diào)查了7個與這些企業(yè)相關(guān)的利益集團并按其各自的觀點確定組織有效性的情況，每個利益相關(guān)者及其有效性標準如下表

12、所示。如左圖所示。 有效性：有效性：利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這樣的觀點，即有效性是復雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相關(guān)者集團的評價是對有效性的準確反映，特別是關(guān)于組織的適應性方面。利益相關(guān)者方法的長處在于它采取了有效性的廣義觀點和將環(huán)境因素與組織內(nèi)的因素一樣對待。利益相關(guān)者方法包括社會責任的社區(qū)概念，而它通常不能用傳統(tǒng)的方法來衡量。利益相關(guān)者方法也同時作為許多標準，包括投入、內(nèi)部過程、產(chǎn)出等，并承認有效性不存在單一的衡量方法。雇員的良好狀態(tài)與實現(xiàn)所有者的目標同樣重要。 目標1. 所有者2. 雇員3. 顧客4. 債權(quán)人5. 社區(qū)6. 供應商7. 政府評價

13、標準財務收益率工人的滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品或服務的質(zhì)量信用的可靠性對社區(qū)事務的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循 8 綜上所述：組織的績效考核指標一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的、資源輸綜上所述：組織的績效考核指標一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的、資源輸入性的以及利益相關(guān)者指標。入性的以及利益相關(guān)者指標。結(jié)果目標結(jié)果目標指標有：指標有：利潤、增長率、市場份額、銷售額、員工福利、生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、專利數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量等，指標常常可以量化。內(nèi)部過程內(nèi)部過程指標有：指標有：單位產(chǎn)品成本（o/i）、交易成本；1) 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2) 團隊精神、群體、忠誠度與團隊工作。3) 工人與管理者之間的

14、信心、信任和溝通。4) 決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5) 非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識。6) 管理者因業(yè)績、成長和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團體而受到獎賞。7) 組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計劃而引起的沖突。資源輸入資源輸入利益相關(guān)利益相關(guān)指標有：財務回報率、工人的滿意度、顧客滿意度、債權(quán)人的信譽等。指標有：指標有：1) 討價還價的情況組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力，如優(yōu)秀球員、優(yōu)秀教練、優(yōu)秀教授。2 )系統(tǒng)的決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力。3 )維持組織內(nèi)部日?；顒印? )組織對環(huán)境變化做出反應的能力

15、。 9 績效管理是組織目標管理的重要組成部分績效管理是組織目標管理的重要組成部分使命使命環(huán)境參數(shù)環(huán)境參數(shù)愿景愿景組織組織目標目標各單位各單位目標目標kpikpi部門目標、部門目標、kpikpi指標指標崗位職責、崗位職責、kpikpi指標指標組織目標最終被分解到每個崗位上面，組織的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此n組織需要將目標有效地分解至每個崗位；n 組織需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；n 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標，包括人力安排、培訓等n 管理者可以明確表達對職工的期望與要求，職工可以了解個人狀況和差距。 10 績效管理體系結(jié)構(gòu)績效管

16、理體系結(jié)構(gòu)v目標體系目標體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（）經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v kpi指標體系指標體系v目標體系目標體系v績效考核制度績效考核制度v工作檢討（）工作檢討（）v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激

17、勵分配和激勵績效改績效改 進循環(huán)進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵組織規(guī)劃組織規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃經(jīng)營管理目標與計劃目標與計劃目標與計劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵分配和激勵v kpi指標體系指標體系 11 績效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績效管理循環(huán)達到績效管理的目的。績效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績效管理循環(huán)達到績效管理的目的?？冃Ч芾淼南?/p>

18、統(tǒng)流程圖績效管理的系統(tǒng)流程圖- 目標：包含業(yè)績目標、管理目標等。- 績效計劃與考核指標體系績效計劃與考核指標體系- 活動:制定績效目標、考核指標和行動計劃- 時間：新績效時間的開始- 績效反饋面談與持續(xù)改進績效反饋面談與持續(xù)改進- 活動:主管人員就評估結(jié)果與職工討論，制定持續(xù)改進績效管理計劃。- 時間：績效期間結(jié)束時- 績效計劃實施與檢查績效計劃實施與檢查- 活動:觀察、記錄和總結(jié)績效，與職工探討問題，提供輔導、建議，檢查實施狀況。- 時間：整個績效管理期間- 績效考核評估與績效改進評估績效考核評估與績效改進評估- 活動:績效考核評估、績效改進評估- 時間：整個績效管理期間- 績效考核應用績效

19、考核應用- 薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、職工發(fā)展計劃、培訓、人事變動等。-績效管理循環(huán)績效管理循環(huán) 12 績效管理有著相對穩(wěn)定的基本過程績效管理有著相對穩(wěn)定的基本過程第一步第一步 組織的使命和組織的使命和目標、單位目標和運營目標、單位目標和運營目標，形成相關(guān)的目標，形成相關(guān)的kpikpi指指標；標；第二步第二步 組織目標、業(yè)務組織目標、業(yè)務單位目標和工作目標被轉(zhuǎn)單位目標和工作目標被轉(zhuǎn)化成單位各種各樣的崗位化成單位各種各樣的崗位目標，結(jié)合具體的項目目目標，結(jié)合具體的項目目標及個人能力指標，形成標及個人能力指標，形成崗位的崗位的kpikpi指標指標第三步第三步 職工上崗后工職工上崗后工作后，要進行定期考核

20、作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情績效，反饋績效完成情況?？冃Р焕硐氲?，職況。績效不理想的，職工要與上級一起確定更工要與上級一起確定更正行動正行動第四步第四步 年度績效評估年度績效評估對職工的績效進行正式對職工的績效進行正式討論，一舉評估結(jié)果，討論，一舉評估結(jié)果，對職工實施獎勵并確定對職工實施獎勵并確定職工下一年度的職工下一年度的kpikpi指指標。標。任務、任務、目標目標工作目標工作目標單位目標單位目標年度目標年度目標個人目標個人目標部門目標部門目標能力能力項目項目績效績效績效報告績效報告績效考核績效考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展激勵激勵1 13 34 42 22 22 26 65 59 97

21、710108 8第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步 13 通過績效管理實現(xiàn)三個方面的業(yè)績通過績效管理實現(xiàn)三個方面的業(yè)績 對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結(jié)果提供團隊獎勵雇用合適的職工讓職工從正確的起點開始提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵職工鼓勵職工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵組織整體績效組織整體績效團隊績效團隊績效個體績效個體績效 14 目前常見在績效管理體系方面存在的問題目前常見在績效管理體系方面存在的問題大部分調(diào)查和統(tǒng)計顯示大部分調(diào)查和統(tǒng)計顯示n沒有將績效管理系統(tǒng)、組織目標和薪酬系

22、統(tǒng)相結(jié)合n沒有制度化的績效管理制度和流程n缺乏有效的績效考核指標績效管理體系方面的問題績效管理體系方面的問題n與工作付出相比，職工很容易對薪酬不滿意n調(diào)查顯示，職工認為個人能力、工作業(yè)績和崗位價值大小應該是設定職工收入結(jié)構(gòu)的重要輸入要素。n職工工作努力程度與獎金關(guān)聯(lián)度不是很密切，現(xiàn)有的分配方式不能夠很好的激勵職工n大部分職工認為有必要對工作成績進行考核，同時收入的提高最能夠提高工作積極性n職工評估的程序和標準并沒有得到大部分職工的認可-15-導讀導讀績效管理體系績效管理體系戰(zhàn)略績效管理的定義和模型戰(zhàn)略績效管理的定義和模型績效指標設定績效指標設定績效評估流程與組織績效評估流程與組織績效評估結(jié)果的

23、運用績效評估結(jié)果的運用組織推進績效管理改革的要點組織推進績效管理改革的要點 16 確定績效管理指標體系是一個層層分解的過程確定績效管理指標體系是一個層層分解的過程組織的愿景組織的愿景部門職責部門職責組織目標組織目標組織使命組織使命單位月例會單位月例會崗位職責崗位職責部門周例會部門周例會個人工作個人工作計劃指標計劃指標崗位考核指標崗位考核指標個人工作計劃個人工作計劃部門工作計劃部門工作計劃單位工作計劃單位工作計劃能力指標能力指標態(tài)度指標態(tài)度指標業(yè)績業(yè)績kpikpi工作計劃工作計劃指標指標任務任務業(yè)績業(yè)績指標指標部門考核部門考核指標指標q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核 17 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)

24、鍵業(yè)績指標（kpikpi）是推動組織價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素是推動組織價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是.關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能.- 對組織戰(zhàn)略目標的分解，并隨組織戰(zhàn)略的演化而被修正- 能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)- 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等- 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映- 由高層領導決定并被考核者認同的- 使高層領導清晰了解對組織價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況- 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動- 有力推動組織戰(zhàn)略的執(zhí)行- 為業(yè)績管理和上

25、下級的交流溝通提供一個客觀基礎- 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 18 好的好的kpikpi應有以下幾個特點應有以下幾個特點可衡量性可衡量性重大影響重大影響可操作性可操作性平衡性平衡性性質(zhì)性質(zhì)l是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？l指標是否具有標準可衡量？l定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？l量化的l易于衡量l明確定義并易理解l對價值的驅(qū)動力l相關(guān)性l有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序l可控制l可計算l公正、公平l整體性l平衡取舍l支持各個職能說明說明問題問題l關(guān)鍵業(yè)績指標是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否會誤導經(jīng)理人員追求短期成果，而非對成長的投

26、資？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？l指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長期價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值的創(chuàng)造相連？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅(qū)動因素？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？l所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標？l關(guān)鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關(guān)鍵業(yè)務流程的業(yè)績？l業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？ 19 kpi+kpi+工作目標設定工作目標設定（gsgs）（定性指標）（定性指標）更完整地考核崗位的更完整地考核崗位的全面工作全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標共同點共同點工作目標設定工作目

27、標設定不同點不同點 非盈利性組織非盈利性組織應 按 照 新 的應 按 照 新 的組 織 目 標 ，組 織 目 標 ，進 一 步 完 善進 一 步 完 善豐 富 現(xiàn) 有 的豐 富 現(xiàn) 有 的業(yè) 績 指 標 體業(yè) 績 指 標 體系系應用應用n針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定n由對組織戰(zhàn)略目標分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素n反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程n由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)職工認同n衡量定量結(jié)果n結(jié)果導向n由客觀計算公式得出n側(cè)重考察當期業(yè)績n側(cè)重考察對經(jīng)營成果n有直接控制力的工作n衡量定性的效果n行為導向n由主管經(jīng)理評分得出n可以考察長期性工作n可以考察對經(jīng)營成果n無直接控制力的工

28、作支持職能性人員以gs為主直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以kpi為主 20 好的工作目標應有以下幾個特點好的工作目標應有以下幾個特點, , 并最適用于支持性部門并最適用于支持性部門好的工作目標應好的工作目標應工作目標更適用于工作目標更適用于- 不易定量衡量業(yè)績的崗位(人力, 行政后勤)- 需要很高的獨特技能, 更應衡量專業(yè)知識, 而不是通用技術(shù)或管理能力(審計, 研究, 法律)- 新業(yè)務最適用的地方最適用的地方高低 工作目標不太適用于工作目標不太適用于- 有定量業(yè)績指標的崗位- 對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員- 個人業(yè)績更重要的崗位（銷售）1 12 2衡量難定量的業(yè)績組成3 3與關(guān)鍵業(yè)績指標最少重復

29、定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4 4衡量在該崗位成功所需的技能, 品質(zhì), 和價值觀 21 職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標（職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標（gsgs）的完成情況為基礎）的完成情況為基礎- 業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：l時間：職能部門完成主要工作是否及時？l質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？l成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？- 由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制- 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其

30、服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證組織整體運作的最佳效應 22 要綜合考慮三個方面的情況合理設定整個組織的業(yè)績目標要綜合考慮三個方面的情況合理設定整個組織的業(yè)績目標歷史增長情況歷史增長情況年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經(jīng)營計劃中包含在經(jīng)營計劃中) ) - 市場需求增長情況- 競爭對手的表現(xiàn)- 宏觀環(huán)境變化- 自身能力評估等組織的需求組織的需求- 集團組織/國資委的要求- 組織增長的需求- 組織業(yè)務組合優(yōu)化的需求- 組織財務結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標- 僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮組織的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估- 有效的目標既不能過于理想

31、，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮組織最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的職工可以達到100分預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比基本目標基本目標挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在職工中的分布在職工中的分布100分 23 關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx . . . . . . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . 組織總經(jīng)理事業(yè)部、分子組織總經(jīng)理部門負責人一般管理人員組織整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx . . . . . . . . 然后將

32、目標層層分解然后將目標層層分解-24-業(yè)績目標的確定是一個互動過程業(yè)績目標的確定是一個互動過程* * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行通常與年度經(jīng)營計劃同時進行根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：發(fā)約人：受約人：受約人： 提出業(yè)績指標的要求* 提出達到業(yè)績指標的預測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同對關(guān)鍵假設達成共識雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的n發(fā)約人希望明確受約人的職責n受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”對于中高層管理者，一般每年初需要簽訂業(yè)績合同，年終回顧-25-年度績效評估還可以考慮加入能力評估的相關(guān)內(nèi)容年度

33、績效評估還可以考慮加入能力評估的相關(guān)內(nèi)容業(yè)績評估標準業(yè)績評估標準 明顯不足明顯不足 一般一般 良好良好 卓越卓越不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強制手段，使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造 成管理不善偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨立行事進行一般協(xié)作且適應力不強經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶爾 在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失只了解組織局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯 的差錯對組織的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對工作進行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤能有效的引導同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強的協(xié)作能力和適應能力了

34、解全局并有效開展工作了解組織狀況及時、合理制定組織的戰(zhàn)略規(guī)劃對部分工作進行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間發(fā)掘人才并為其指導發(fā)展方向有很強的影響力和號召力授權(quán)全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握組織的組織情況，能做出超前、準確的遠景規(guī)劃大膽對工作進行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估凝聚力與鼓舞士氣的 能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力-26-工作態(tài)度主要從工作責任心、主動性以及團隊合作的精神方面進行評定工作態(tài)度主要從工作責任心、主動性以及團隊合作的精神方面進行

35、評定出勤率高細心地達成任務做事敏捷，效率高遵守上級指示不倦怠，及時正確向上級匯報工作有責任感，愿意承擔更多的責任虛心好學，要求上進經(jīng)營計劃的立案、實施是否準備充分是否長期的展望探索組織的未來是否能以負責人的眼光注意到全體是否重視經(jīng)營理念是否有敏銳的利益感覺為達目標，是否能站在最前線指揮是否重視長期目標的實施是否能嚴守期限，達成目標職工崗位職工崗位領導崗位領導崗位-27-導讀導讀績效管理體系績效管理體系戰(zhàn)略績效管理的定義和模型戰(zhàn)略績效管理的定義和模型績效指標設定績效指標設定績效評估流程與組織績效評估流程與組織績效評估結(jié)果的運用績效評估結(jié)果的運用組織推進績效管理改革的要點組織推進績效管理改革的要點

36、-28-組織績效評估流程初步設計（建議）組織績效評估流程初步設計（建議）業(yè)績考核業(yè)績考核組織月例會組織月例會（部門經(jīng)理）（部門經(jīng)理）部門周例會部門周例會（職工）（職工）部門季度考核部門季度考核周工作計劃考核周工作計劃考核職工季度考核職工季度考核工作計劃完成工作計劃完成+ + 崗位崗位kpikpi周工作計劃周工作計劃考核月匯總考核月匯總部門年度考核部門年度考核業(yè)績、能力業(yè)績、能力及態(tài)度考核及態(tài)度考核職工年度考核職工年度考核部門部門個人個人結(jié)果結(jié)果業(yè)績、能力業(yè)績、能力及態(tài)度考核及態(tài)度考核季度激勵季度激勵年度激勵年度激勵-29-嚴謹?shù)目冃гu估程序在組織內(nèi)部各個層次均應得到實施嚴謹?shù)目冃гu估程序在組織

37、內(nèi)部各個層次均應得到實施負責評估人員負責評估人員被評估人員被評估人員最終決策人： 總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人：主管副總經(jīng)理部門經(jīng)理最終決策人： 部門經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人：部門業(yè)務主管部門人員最終決策人指導人普遍的評估組織架構(gòu)普遍的評估組織架構(gòu)人事負責人被評估人質(zhì)詢指導人對被評估人的評價，最終決定評估結(jié)果，制定和批準相應人事決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通提供分析支持和擋案記錄，參與質(zhì)詢事業(yè)部的評估結(jié)果形成并匯報初步績效評估建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織人力資源配置狀況，形成改進建議最終決策人： 董事會(可

38、以是董事會主持代表)人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人：總經(jīng)理副總經(jīng)理最終決策人： 副總經(jīng)理人事負責人： 人力資源部經(jīng)理指導人：部門經(jīng)理部門主管/及關(guān)鍵崗位人員-30-績效評估包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝績效評估包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋通反饋內(nèi)容內(nèi)容注意注意數(shù)據(jù)收集人：被評估人的直接領導人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計算被評估人kpi得分的相關(guān)數(shù)據(jù)表格填寫人：被評估崗位的直接領導人填寫表格類型：（月度、半年、年度）崗位績效評估表表格完成后的處理：評估表作為評估結(jié)果的初步方案由直接領導人提交給績效評估會議討論會議參加人：直接領導人（主持會議）

39、、人事負責人（支持與監(jiān)督）、隔級領導人（必要時）、其他有關(guān)人員（必要時）。會議討論的主要問題：聽取直接領導人的評估意見；研究決定對被評估人的評估結(jié)果和獎懲方案等。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案步驟一步驟一數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集步驟二：步驟二：填寫表格填寫表格步驟三：步驟三：開會評估開會評估步驟四：步驟四：溝通反饋溝通反饋決策反饋負責人：被評估人的隔級領導人。主要內(nèi)容：提出被評估人的未來努力方向，聽取被評估人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓、安排新職工的招聘、改進評估體系、安排整體人力資源即哈等。這四個步驟是標準流程的操作步驟，并不是所有評估工作都要完全按照這四個步驟進行。尤其是對

40、于季度評估，由于相對較簡單，可能不需要四個步驟。具體操作流程，將根據(jù)實際情況，把這四個步驟再進行細分。-31-最終決策最終決策人人人力資源人力資源負責人負責人指導人指導人被評估人被評估人數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集績效評估績效評估/ /會議會議溝通決策溝通決策一對一溝通宣布決策跟蹤實施執(zhí)行評估決策協(xié)助改進計劃執(zhí)行執(zhí)行改進計劃績效考核中相關(guān)人員的相應職責績效考核中相關(guān)人員的相應職責質(zhì)詢/審定評估結(jié)果歷史檔案支持建議評估意見發(fā)起評估并組織流程準備被評估的職位職責審閱評估績效溝通-32-評估的材料準備工作應是非常嚴謹?shù)倪^程評估的材料準備工作應是非常嚴謹?shù)倪^程數(shù)據(jù)種類數(shù)據(jù)種類財務部門經(jīng)營部門本部門內(nèi)部統(tǒng)計其它相關(guān)

41、部門數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務部門按規(guī)定時間送達經(jīng)營部門按規(guī)定時間送達其它相關(guān)部門送達指導人催交數(shù)據(jù)領導、同級經(jīng)理內(nèi)部研討會訪談與調(diào)查收集方法收集方法績效數(shù)據(jù)個人工作能力與工作態(tài)度-33-數(shù)據(jù)收集填寫表格開會評議決策反饋季度考核年度績效評估考慮到時間跨度和復雜程度，建議組織采用季度考核和年度績效評估考慮到時間跨度和復雜程度，建議組織采用季度考核和年度績效評估相結(jié)合的辦法相結(jié)合的辦法必須必須在異常情況發(fā)生時由人事負責人召集相對簡單必須必須必須復雜-34-每季度起始月5日開始直線系統(tǒng)的直接領導人數(shù)據(jù)來源：由財務部、經(jīng)營管理部等相關(guān)部門送達該部門領導直線領導人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟

42、二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評估會議步驟六：核算薪酬每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領導人表格內(nèi)容：被考評人的kpi完成數(shù)據(jù)與初步評估意見每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領導人溝通內(nèi)容：直接領導人就初步評估意見與被評估人進行溝通，聽取被評估人的自我評價每季度起始月18日前直線系統(tǒng)的直接領導人提交對象：相應人事負責人每季度起始月20日前相應人事負責人召開條件：出現(xiàn)業(yè)績異常波動或被考核人提起投訴，由人事負責人負責召集直接領導、隔級領導等開會每季度起始月22日前薪酬與費用管理業(yè)務主管相應職責：核算獎金并提交給部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理審核、發(fā)放時間負責人工作內(nèi)容由于季度考核

43、工作為例行的評估工作，kpi為客觀數(shù)量化指標，因此，在考核流程上可以適當相對簡化。只有在發(fā)生特殊情況的時候，才會召開評估會議，對考評結(jié)果進行討論。季度考核不涉及業(yè)績以外的評估內(nèi)容。季度考核詳細操作流程季度考核詳細操作流程-35-季度考核季度考核評估會議的召開由人事負責人視具體情況決定是否召開評估會議的召開由人事負責人視具體情況決定是否召開季度考核評估會議季度考核評估會議 季度評估會議不需要每季度進行，它根據(jù)人事負責人的具體考慮而召開： 被考核人業(yè)績出現(xiàn)異常波動 被考核人提起投訴 被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，但沒有得到相應處理 其它需要人事部門進行干預的理由明確業(yè)績波動原因明確業(yè)績波動原因 對異

44、常狀況發(fā)生原因進行備案組織人力資源配置情況和改進目標組織人力資源配置情況和改進目標 該崗位人力資源配置狀況的簡要評估 可以改進的余地和可供選擇的改進計劃評估結(jié)果評估結(jié)果警示警示 對業(yè)績異常狀況發(fā)生責任人提出警示性建議-36-12月30日人力資源部經(jīng)理發(fā)出年度評估工作開始的通知年度評估詳細操作流程年度評估詳細操作流程步驟一：步驟一：年度評估啟動年度評估啟動步驟二：步驟二：評估動員評估動員步驟三：步驟三：數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集填寫表格填寫表格步驟四：步驟四：表格提交表格提交步驟五：步驟五：評估會議評估會議步驟六：步驟六：溝通交流溝通交流12月31日部門領導人部門領導人對本部門全體職員進行年度評估總動員。

45、各直接領導人與下屬被評估人充分交流溝通。1月15日前直線系統(tǒng)的直接領導人數(shù)據(jù)來源：財務部與經(jīng)營部及相關(guān)部門的送達；直接領導人的催交。表格內(nèi)容：被評估人的年度績效數(shù)據(jù)、初步評估意見1月15-18日直線系統(tǒng)的直接領導人提交對象：相應人事負責人1月18-20日相應人事負責人參加人：直接領導、人事負責人、隔級領導人等會議內(nèi)容：確定被評估人的最終評估結(jié)果，形成決議。1月20-23日隔級領導人與被評估人進行面對面直接溝通，告知評估結(jié)果，提出改進、培訓與發(fā)展建議。時間負責人工作內(nèi)容 年度評估流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。-37-對績效的年度評估是根據(jù)業(yè)績和能力與態(tài)度指標的完成情況進行的

46、總體評對績效的年度評估是根據(jù)業(yè)績和能力與態(tài)度指標的完成情況進行的總體評估估業(yè)績指標的完成情況業(yè)績指標的完成情況 “ “完成了哪些目標完成了哪些目標”能力與態(tài)度指標的完成情況能力與態(tài)度指標的完成情況 “ “怎樣完成的怎樣完成的” ” 評估定性指標評估定性指標戰(zhàn)略領導實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評估目標評估目標明確需要提高的能力與獎金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤kpiskpis：1.2.3.4.5.定量指標定量指標財務運營客戶學習和成長評估影響評估影響明確需要完成的業(yè)務目標與獎金相掛鉤總體績效評估即是定量與定性指標的綜合評估+ +能力與態(tài)度指標：能力與態(tài)度指標：領域 優(yōu)秀 良好 一般 較

47、差1.2.3.4.5.年度目標年度完成情況評估=-38-期限業(yè)績指標業(yè)績指標收入達成率售后服務（平均響應時間）內(nèi)部客戶滿意度（項目支持）計劃完成率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品提交及時率建立供應商管理體系預算預算目標目標實際實際表現(xiàn)表現(xiàn)目標目標達成率達成率權(quán)重權(quán)重加權(quán)加權(quán)表現(xiàn)表現(xiàn)職務 評估日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標報告定量關(guān)鍵業(yè)績指標報告人力資源部在相關(guān)部門的幫助下計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)人力資源部在相關(guān)部門的幫助下計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+ 100%+ 80% - 99%80% - 99%60% - 79%60% - 79%59%59%4 43 32 21 1定量業(yè)績評估定量業(yè)績評估關(guān)鍵業(yè)績指關(guān)鍵業(yè)績指標評級標評

48、級加權(quán)表現(xiàn)加權(quán)表現(xiàn)銷售部經(jīng)理100%90%姓名示意示意-39-被評估人的指導人應準備定性業(yè)績評估被評估人的指導人應準備定性業(yè)績評估,能力和態(tài)度考核適當考慮周邊意能力和態(tài)度考核適當考慮周邊意見見較差較差 (1)(1)定性能力、態(tài)度指標定性能力、態(tài)度指標溝通力決策能力領導能力人際交往能力價值觀優(yōu)秀優(yōu)秀 (4)(4)良好良好 (3)(3) 一般一般 (2)(2)表現(xiàn)級等表現(xiàn)級等優(yōu)秀良好一般較差 4321能力評級能力評級加權(quán)表現(xiàn)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評估定性業(yè)績評估權(quán)重權(quán)重加權(quán)加權(quán)表現(xiàn)表現(xiàn)示意示意-40-能力和態(tài)度評估將由能力和態(tài)度評估將由360度反饋來完成度反饋來完成被評估的個人被評估的個人上級下屬客戶同

49、事原則原則機制機制l從各方面收集有關(guān)業(yè)績或能力的信息l從其結(jié)構(gòu)特點是能評估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務成果，或與已經(jīng)被證實了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)l主要被用作一種發(fā)展工具只有在被證實適當?shù)幕蚍浅７夏撤N評估的需要時，才作為評估工具l以能促進自我意識和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋l隨后應跟進具體的發(fā)展計劃 人力資源部負責組織 事先準備好詳盡的溝通材料不能讓表格過多 從組織的最高層開始讓每個人提出由誰來為自己作評估，但需由經(jīng)理批準 將個人的評估信息保密 用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息 用第三方（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）發(fā)布整合后的報告-41-總體評級反應不同職務業(yè)績和

50、能力與態(tài)度的權(quán)重不同總體評級反應不同職務業(yè)績和能力與態(tài)度的權(quán)重不同總體評級業(yè)績指標能力與態(tài)度總體評級（加權(quán)平均）評級評級權(quán)重權(quán)重 1 1權(quán)重權(quán)重 2 2權(quán)重權(quán)重 3 330%50%70%70%50%30%2.32.52.732示意示意業(yè)績指標和能力與態(tài)度指標在總體績效評估中的權(quán)重和職工級別、工作性質(zhì)以及組織文化密切相關(guān)，建議組織適當考慮各個級別、各種職能的工作性質(zhì)，適當進行比例調(diào)整。同時，由于基于崗位的能力素質(zhì)模型尚未建立，能力評估沒有標準，存在較大的主觀性，建議在初期指標設定中適當降低能力方面的比重。-42-公正，高質(zhì)量的績效評估會議是保證評估流程順利展開的最重要的步驟公正，高質(zhì)量的績效評估

51、會議是保證評估流程順利展開的最重要的步驟績效評估會議績效評估會議 績效評估會議一年一度 高層管理層領導將親自主抓績效評估會議工作并親自決定關(guān)鍵崗位的評估結(jié)果 組織總經(jīng)理掛帥，分管副總主持負責部門的評估會議 績效評估，將充分考慮績效和個人能力個人評估結(jié)果和改進計劃 個人評估排名 個人發(fā)展計劃獎懲措施 薪酬決策/提升 職務晉升/免職組織人力資源配置情況和改進目標 組織各崗位人力資源配置狀況 改進目標人力資源配置改進計劃 招聘計劃 培訓計劃評估結(jié)果評估結(jié)果-43-充分的溝通是年初制定績效考核內(nèi)容的基礎充分的溝通是年初制定績效考核內(nèi)容的基礎步驟一：步驟一：制定年度績效考評計劃制定年度績效考評計劃步驟二

52、：步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：步驟三：年度績效評價會溝通年度績效評價會溝通準備準備會見會見決定計劃決定計劃經(jīng)理與職工獨自回顧以下問題：經(jīng)理與職工獨自回顧以下問題：組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃工作單位的計劃或目標上一次的績效評價和績效計劃職工最新的工作描述經(jīng)理與職工雙方討論以下問經(jīng)理與職工雙方討論以下問題：題：雙方就年度組織戰(zhàn)略與職工新的工作描述達成共識如何使職工工作職責與目標具體化如何確定職工成功達到目標的標準如何使職工考評流程合理化經(jīng)理通過與職工雙方討論確經(jīng)理通過與職工雙方討論確定以下問題：定以下問題：要求職工列出本年度計劃以明確其行動方案通過幾次討論明確kpi指標、考評標準、考評流

53、程確定職工態(tài)度、職工能力考核內(nèi)容與權(quán)重-44-步驟一：步驟一：制定年度績效考評計劃制定年度績效考評計劃步驟二：步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：步驟三：年度評估結(jié)果溝通年度評估結(jié)果溝通績效考評內(nèi)容是動態(tài)的，為了防止意想不到的事件發(fā)生，持續(xù)溝通能保證經(jīng)理和職工努力避免出現(xiàn)問題或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責每月或每周同每名職工進行一次簡短的會議定期召開小組會，讓每位職工匯報他完成的任務和工作的情況每位職工定期進行簡短的書面報告當出現(xiàn)問題時，根據(jù)職工的要求進行專門的溝通對職工工作狀況進行記錄，對出現(xiàn)的新問題及時處理，最終使kpi指標、考核標準、考核流程能夠適應組織發(fā)展形式的變化持續(xù)的績

54、效溝通是績效考評體系合理性的保證持續(xù)的績效溝通是績效考評體系合理性的保證目的方法結(jié)果如果組織日常進行了成功的績效溝通工作，那么年終的績效評價會成功就是順理成章的事如果組織日常進行了成功的績效溝通工作，那么年終的績效評價會成功就是順理成章的事-45-合理的溝通程序使年度績效評價會真正起到工作評價與激勵的作用合理的溝通程序使年度績效評價會真正起到工作評價與激勵的作用步驟一：步驟一：制定年度績效考評計劃制定年度績效考評計劃步驟二：步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：步驟三：年度績效評價會溝通年度績效評價會溝通評價工作計劃與準備評價工作計劃與準備實施評價實施評價績效診斷績效診斷制定行動計劃制定

55、行動計劃經(jīng)理安排評價會實施時間經(jīng)理確定每次會議持續(xù)時間讓職工了解會議的目的以及為準備會議應該提前做什么經(jīng)理需要確實準備好與評價工作相關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息經(jīng)理對每個目標和標準進行檢查，確定職工達到的程度鼓勵職工進行自我評價，并用數(shù)據(jù)、信息等來證明這個評價，通過反復討論最終使評價雙方對職工的績效達成共識當職工沒有達到目標或評級不高時，雙方將討論以下問題：a：哪些因素或障礙可能影響了你的績效b：采取什么做法可能使職工達到標準當職工達到目標或評價很高時，經(jīng)理也需要了解如何讓職工保持成功當經(jīng)理發(fā)現(xiàn)影響職工上一年績效的障礙時，需要尋找措施以防問題再發(fā)生經(jīng)理制定的計劃包括安排培訓或輔導，重新分配資源等-46

56、-評估結(jié)果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，組織可以建立下列保評估結(jié)果的公正公平依靠各種保證機制發(fā)揮作用，組織可以建立下列保證機制證機制保證機制保證機制通過層層權(quán)力制約，達到限制權(quán)力濫用的目的保證方法保證方法直接有效通過獨立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場維持評估的公正間接保證保證效果保證效果三級評估體系評估結(jié)果的溝通交流通過與被評估者溝通交流評估結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人事部門的支持監(jiān)督評估制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過職工個人的直接投訴，對評估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機制-47-內(nèi)內(nèi)容容被評估人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源部經(jīng)

57、理投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理合格的投訴書，人力資源部經(jīng)理有責任受理人力資源部經(jīng)理受理投訴之后，馬上通知被評估人的直接領導與隔級領導，并同時通知被投訴人所在部門的主管組織領導投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原評估流程自動中止。人力資源部經(jīng)理通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴機制自被評估人提起投訴之時正式開始投訴機制自被評估人提起投訴之時正式開始投訴提起投訴提起投訴受理投訴受理投訴

58、事項查證投訴事項查證投訴處理會議投訴處理會議人力資源部經(jīng)理在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會議。會議參加人：主管組織領導、人力資源部經(jīng)理、投訴人所在單位領導、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會議一般在投訴流程開始后的第八天召開。-48-避免評估標準理解誤差的三種措施避免評估標準理解誤差的三種措施一、讓評估內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化，便于主管能夠更加準確地進行評估二、避免讓不同的主管對相同職務的職工進行考核，盡可能讓同一位主管進行考核，職工之間的評估結(jié)果就具有可比性三、避免對不同職務的職工評估結(jié)果進行比較，因為不同職務的主管不同，所以不同職務之間的比較可靠

59、性較差-49-導讀導讀績效管理體系績效管理體系戰(zhàn)略績效管理的定義和模型戰(zhàn)略績效管理的定義和模型績效指標設定績效指標設定績效評估流程與組織績效評估流程與組織績效評估結(jié)果的運用績效評估結(jié)果的運用組織推進績效管理改革的要點組織推進績效管理改革的要點-50-績效評估結(jié)果應與薪酬掛鉤績效評估結(jié)果應與薪酬掛鉤模型模型 1 1業(yè)績獎金能力和態(tài)度工資漲幅模型模型 2 2模型模型 3 3特點特點優(yōu)點優(yōu)點/ /缺點缺點業(yè)績的完成情況影響獎金的比例能力和態(tài)度評估影響年度工資提升模型對業(yè)績完成情況的重視超過對能力和態(tài)度的重視(因為通常獎金會高于固定的年薪提升)業(yè)績的完成情況和能力與態(tài)度影響獎金的比例能力與態(tài)度評估也影響年度工資提升和獎金發(fā)放業(yè)績完成情況與能力影響獎金發(fā)放以及年薪提升模型對業(yè)績完成情況與資質(zhì)的重視程度一致平衡對硬性與軟性指標的側(cè)重計算較困難業(yè)績完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰資質(zhì)評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較容易業(yè)績完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對能力和態(tài)度的重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蓸I(yè)績的懲罰很嚴厲確保對能力和態(tài)度的側(cè)重較為平衡業(yè)績完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力與態(tài)度評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低業(yè)績獎金工資漲幅獎金工資漲幅能力和態(tài)度業(yè)績能力和態(tài)度-51-組織可設計專有的獎金模式以鼓勵組織