問題發(fā)現(xiàn)與解決的培訓課件

1、開講前請關閉手機或改為震動請把心靜下來請充分討論與分享問題發(fā)現(xiàn)與解決1.前奏a.心態(tài)、觀念、行動2、問題的發(fā)現(xiàn)a.問題的認知b.問題的發(fā)現(xiàn)途徑c.被正?；某Ｒ妴栴}分析3、解決問題a.準備解決問題b.問題解決的八大步驟c.分析問題的部分工具-柏拉圖、魚骨圖、頭腦風暴d.常用的解決問題的方法目 錄問題箱子(時間：5分鐘)請站在參觀者的角度上，在以下場景中找出一個有價值的問題：問題箱子(時間：5分鐘)請站在參觀者的角度上，在以下場景中找出一個有價值的問題：第一部分：發(fā)現(xiàn)問題的前奏a.心態(tài)b.觀念c.行動心態(tài)準備一般的心態(tài)最好不要有問題強勢的心態(tài)生產(chǎn)得很好，哪有什么問題間斷的心態(tài)最近很忙，不要找事改

2、進的心態(tài)有問題才能進步第一部分：發(fā)現(xiàn)問題的前奏5.沒有問題最可怕：沒有問題就是最大的問題。發(fā)現(xiàn)問題的5個優(yōu)良意識4.提出標準，不斷改善：達不到標準，一定是現(xiàn)場沒有做到要求的程度，還需要改進。2.不滿足：現(xiàn)在就只能做成這個樣子嗎，能不能再好點？1.懷疑：這個不一定是現(xiàn)階段最好的方法/結(jié)果，依據(jù)事實,追根究底！應該還有更好的方法/結(jié)果！3.最“可惡”的完美主義：第一部分：發(fā)現(xiàn)問題的前奏必須要做的事情4.讓我們看到2.定下目標3.給個理想1.設定標準第一部分：發(fā)現(xiàn)問題的前奏第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)a.問題的認知b.問題的發(fā)現(xiàn)途徑c.被正常化的常見問題分析問題的認知1.什么是問題第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)對策(

3、治標, 治本)緊急對策問題的認知2. 問題的結(jié)構問題氷山廢品返工庫存次品退貨銷售下降工程更改過長的加工周期增長的成本過量的庫存(根源)(現(xiàn)象)降低客戶忠誠度更多的加工準備客戶滿意度下降現(xiàn)場更改客戶生產(chǎn)率的下降過長的安裝時間員工操守,生產(chǎn)率,超時顯現(xiàn)的看得到的,可感覺,可測量問題N次因(近因)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隱藏的潛在的第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)問題的認知3. 問題的分類發(fā)生型問題(異常的改善)探索型問題(持續(xù)性精進)設定型問題(創(chuàng)造性提升)過去現(xiàn)在未來原因取向目標取向第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)顯現(xiàn)的隱藏的潛在的問題的認知4. 問題的描述第二部分：問題的發(fā)現(xiàn) What(事件

4、) Why (失誤) Where(場所) When(時間) Who (對象) How (動作) How Much (程度)問題的描述方法，通常會借用5W2H的第一次提問來表述。52#機撞棒了！2#機出臟片了！問題描述的三大原則：w 第一條:去掉主觀形容詞w 第二條:克服心理傾向性w 第三條:剔除結(jié)論性語言1.過去一周接到顧客抱怨產(chǎn)品規(guī)格與原訂單不相符之情況有10次2.今年A產(chǎn)品的市場占有率相較去年下降了5個百分點3.根據(jù)人力資源部過去半年之追蹤，平均每人之生產(chǎn)力下降五百分點1.團隊士氣不佳2.員工離職率高3.市場占有率下降4.產(chǎn)品不良率高5.員工競爭力不高問題的認知5. OK vs NG第二部

5、分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題1. 現(xiàn)場管理的金科玉律第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)探索型問題(持續(xù)性精進)設定型問題(創(chuàng)造性提升)三不法： 只用眼睛發(fā)現(xiàn)問題的方法現(xiàn)場檢查法： 點檢5W1H： 挖出來的問題4M1E圖表法： 控制圖、統(tǒng)計表、直方圖、相關圖等數(shù)據(jù)分析法： 概率分析、趨勢分析、比較分析、流程分析等發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)a.三不法： 到現(xiàn)場 望、聞、問、切“發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)b . 現(xiàn)場檢查法： 點檢發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑

6、第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)c. 5W1H:發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)d. 4M1E:II. 現(xiàn)場的現(xiàn)場的 4 M1E 是否遵守標準作業(yè)能率是否是好有否問題意識責任感是否旺盛是否習得本事是否獲得經(jīng)驗作業(yè)人員的安排是否適正是否有向上的意愿人際關系是否良好健康狀態(tài)是否良好 1.作作業(yè)業(yè)者者是否適合生產(chǎn)能力是否適合工程能力加油是否適切檢查是否充分是否因故障而停止是否有精度不夠的是否發(fā)出異常聲音來配置是否有過份不足的情形有否整理、整頓 2.設設備備、工工具具數(shù)量有否差異等級有否差異品牌是否有差異是否有異材的混入庫存量是否適當是否有所浪費處理

7、是否良好未成品是否被放置不管配置是否良好質(zhì)量水平是否良好 3.原原料料作業(yè)標準;的內(nèi)容是否良好作業(yè)標準是否序以改訂該方圣是否能安全去做是否能造出優(yōu)良制品是否是能增進的方法順序是否適正程序是否良好與前后工程的銜接是否良好 4.方方法法溫度、濕度是否適當照明、通風是否適當5.環(huán)環(huán)境境發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)發(fā)生型問題(異常的改善)e. 5W1H和三不法組合,以及4M1E和三不法結(jié)合使用5W1H和三不法組合表4M1E和三不法組合表發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)探索型問題設定型問題圖表法： 控制圖、統(tǒng)計表、直方圖、相關圖等數(shù)據(jù)分析法： 概率分析、趨勢分析、比較

8、分析、流程分析等發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)例1： 用控制圖發(fā)現(xiàn)探索型或設定型問題探索型問題設定型問題發(fā)生型問題(異常的改善)12發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)例1： 用控制圖發(fā)現(xiàn)探索型或設定型問題34發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)例1： 用控制圖發(fā)現(xiàn)探索型或設定型問題56發(fā)現(xiàn)問題2. 發(fā)現(xiàn)問題的途徑第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)例1： 用控制圖發(fā)現(xiàn)探索型或設定型問題78被正常化的常見問題分析第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)1 生產(chǎn)效率376376382400433442444451450456452456444457456456402510451463469

9、465435418348444440442430412401407409401413435435423300.0350.0400.0450.0500.0550.014W114W214W314W414W514W614W714W814W914W1014W1114W1214W1314W1414W1514W1614W1714W1814W1914W2014W2114W2214W2314W2414W2514W2614W2714W2814W2914W3014W3114W3214W3314W3414W3514W3614W3714W382014年開年開機臺數(shù)和周總產(chǎn)量推移圖機臺數(shù)和周總產(chǎn)量推移圖產(chǎn)量開機臺數(shù)此機

10、床正常速度為0.9s/Pcs，一天正常工作22小時，每小時能耗費用19.8元周平均產(chǎn)量為431wPcs第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)2 庫存刀數(shù) 43544290240117989716844583212721498占比26%25%14%11%6%4%3%2%2%9%=124354429024011798971684458321272149826%25%14%11%6%4%3%2%2%9%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%010002000300040005000刀數(shù)刀數(shù)固化時長固化時長按按固化固化時長分類的發(fā)棒數(shù)據(jù)匯總時長分類的發(fā)棒數(shù)據(jù)匯總(5-016-05)小方錠91

11、元/Kg，50Kg/刀，銀行活期年利率0.35(紅框內(nèi)刀數(shù)總和為8403刀)被正常化的常見問題分析日期8:30-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3012:30-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:3017:30-18:3018:30-19:3019:30-20:3020:30-21:3021:30-22:3022:30-23:3023:30-0:300:30-1:301:30-2:302:30-3:303:30-4:304:30-5:305:30-6:306:30-7:307:30-8:3011/28

12、0 1 2 5 6 7 4 6 4 2 4 11 1 1 7 2 0 0 0 0 0 0 0 0 11/290 3 2 4 5 4 5 5 4 2 6 10 1 0 8 2 5 6 3 4 6 2 8 10 11/300 3 6 1 6 7 4 3 3 2 7 12 1 5 4 1 5 4 6 2 9 3 4 9 12/10 5 4 1 8 1 7 4 6 2 4 9 0 7 2 2 6 3 3 6 6 4 6 8 12/21 2 5 3 9 4 3 6 4 6 5 6 1 4 3 2 5 6 3 5 5 4 5 7 12/30 0 9 1 3 7 6 6 2 2 10 6 0 4 4 1 6

13、 6 4 4 4 5 6 8 12/40 1 6 2 5 7 4 3 6 4 6 9 1 4 2 1 5 4 3 7 5 3 5 9 第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)3 產(chǎn)出均衡以上日期內(nèi)，平均每小時需求人力為6人，而實際配置8人，人均薪資4500元/月 時間日期8:30-9:309:30-10:3010:30-11:3011:30-12:3012:30-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:3016:30-17:3017:30-18:3018:30-19:3019:30-20:3020:30-21:3021:30-22:3022:30-23:3023:30-0:300:

14、30-1:301:30-2:302:30-3:303:30-4:304:30-5:305:30-6:306:30-7:307:30-8:3011/280 4 6 21 23 28 14 24 17 9 18 47 1 3 30 6 0 0 0 0 0 0 0 0 11/290 11 8 16 19 16 22 20 18 9 26 42 1 0 34 6 22 24 12 14 25 9 32 41 11/300 10 23 3 24 28 15 13 11 5 31 51 1 20 18 3 20 17 24 9 39 10 18 38 12/10 19 16 2 32 4 30 17 25

15、 7 18 39 0 28 9 5 24 11 10 24 25 18 25 32 12/21 6 21 10 37 14 13 23 16 24 21 26 3 18 13 5 22 27 12 21 21 16 20 30 12/30 0 37 3 13 28 24 23 7 8 43 27 0 18 17 4 23 26 17 15 15 20 23 35 12/40 1 26 8 19 30 15 12 23 18 23 38 3 15 7 1 21 17 13 29 21 12 21 38 時間切片每小時上棒統(tǒng)計：IQC棒檢人力需求(不含班組長) ：被正常化的常見問題分析第二部分：問

16、題的發(fā)現(xiàn)4 人力作業(yè)每次放3*25片，切片日產(chǎn)量60w片/天，配置11人插片，人均薪資4500元/月插片平均每次放料耗時3.1s/來回蘇州平均每次放料耗時2s/來回被正?；某Ｒ妴栴}分析第二部分：問題的發(fā)現(xiàn)5 設備產(chǎn)能MB271官方產(chǎn)能被正?；某Ｒ妴栴}分析I. 現(xiàn)場的五大任務 不良品是否減少修改是否減少廢品是否減少請求賠償 是否減少偏差大不大是否做錯是否有異常 1.品質(zhì)是否節(jié)省經(jīng)費是否增進了能率工數(shù)是否減少是否做了多余的工作是否有效利用時間是否浪費了資材原單位是否減低生產(chǎn)力是否提升 2.成本生產(chǎn)量是否按照預定生產(chǎn)出來交貨期限是否遲延是否有過利的庫存數(shù)量的差異是否減少故障是否減少作業(yè)速度是否增

17、進工期是否縮短工作次序是否簡素化 3.生產(chǎn)量災害是否減少疲勞度是否改善環(huán)境是否改善有否整理、整頓是否穿妥安全裝備危險物的處理方法良否是否明示危險區(qū)域衛(wèi)生管理是否良好 4.安全人際關系是否良好干勁有否向上創(chuàng)意工夫做得良好否改善的提案是否活潑上班率是否增進工作場所是否美化是否善予考慮對方的心情是否體驗到工作的喜悅 5.人性II. 現(xiàn)場的 4 M 是否遵守標準作業(yè)能率是否是好有否問題意識責任感是否旺盛是否習得本事是否獲得經(jīng)驗作業(yè)人員的安排是否適正是否有向上的意愿人際關系是否良好健康狀態(tài)是否良好 1.作業(yè)者是否適合生產(chǎn)能力是否適合工程能力加油是否適切檢查是否充分是否因故障而停止是否有精度不夠的是否發(fā)出

18、異常聲音來配置是否有過份不足的情形有否整理、整頓 2.設備、工具數(shù)量有否差異等級有否差異品牌是否有差異是否有異材的混入庫存量是否適當是否有所浪費處理是否良好未成品是否被放置不管配置是否良好質(zhì)量水平是否良好 3.原料作業(yè)標準;的內(nèi)容是否良好作業(yè)標準是否序以改訂該方圣是否能安全去做是否是能造出優(yōu)良制品的方法是否是能增進的方法順序是否適正程序是否良好溫度、濕度是否適當照明、通風是否適當與前后工程的銜接是否良好 4.方法II. 現(xiàn)場的三大缺點 人員是否勉強技能是否勉強方法是否勉強時間是否勉強設備是否勉強工具是否勉強資材是否勉強生產(chǎn)量是否勉強庫存量是否勉強場所是否勉強想法是否勉強 1.有否勉強人員是否不

19、平均技能是否不平均方法是否不平均時間是否不平均設備是否不平均資材是否不平均生產(chǎn)量是否不平均庫存量是否不平均場所是否不平均想法是否不平均 2.不平均人員是否浪費技能是否浪費方法是否浪費時間是否浪費設備是否浪費工具是否浪費資材是否浪費生產(chǎn)量是否浪費庫存量是否浪費場所是否浪費想法是否浪費 3.浪費IV. 現(xiàn)場的 5W 1H 誰要做誰在做誰來做較好誰可代替誰該來做誰犯了現(xiàn)場的三大缺點 1.誰(Who)要做何事在做何事做何事較好可另有他事可做可另有他事讓做例事7犯了現(xiàn)場的三大缺點2.何事(What)該在何處做在何處做在何處做較好是否另有他處可做是否該在他處做何處犯了現(xiàn)場的三大缺點 3.何處(Where)

20、何時要做何時在做何時做較好是否另有可做的時間是否另有該做的時間時間上是否犯了三大缺點 4.何時(When)何故那人要做何故要做那事何故在那還做何故那時做何故那樣做想法上是否犯了三大缺點 5.何故(Why) 如何做如何在做如何做較好可另有他法可用是否該用其他方法方法上是否犯了三大缺點 6.如何(How)第三部分：解決問題a.準備解決問題b.問題解決的八大步驟c.分析問題的工具-柏拉圖、魚骨圖、頭腦風暴d.常用的解決問題的方法準備解決問題1.心態(tài)第三部分：解決問題人生不如意事，十之八九歷史發(fā)展的進程，就是人類解決問題能力提升的過程人生的成熟，從面對問題與解決問題過程的成熟度來界定競爭時代的就業(yè)競爭

21、力解決問題的能力企業(yè)希望聘用能獨立解決問題的人準備解決問題2.意識第三部分：解決問題具備問題意識的五個必要條件要有目標意識要有實現(xiàn)目標的強烈欲望對目標的想像要具體化、數(shù)量化能說出達成目標的路徑與方法達成目標的期限要明確準備解決問題3.陷阱第三部分：解決問題未明確定義問題，就妄下解決方案這刀良率才89%，下一刀換家鋼線切，你看那鋼線都超上限0.03MM了未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗下解決方案這刀良率才89%，肯定就是鋼線不良引起的，你看那鋼線都超上限0.03MM了對于問題與原因之總體思考不周全這刀良率才89%，就只鋼線不一樣，肯定就是鋼線原因了，你看那鋼線都超上限0.01MM了未明確訂立改善的目標與解決

22、對策這刀良率才89%，下一刀換家鋼線切切看對于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認上刀良率才89%，這一刀換了鋼線就沒反饋問題了未將有效的解決方案形成作業(yè)標準上刀有氣泡，這一刀換一種方式抹膠就沒問題了問題解決的標準流程1.解決問題的八大步驟第三部分：解決問題ctionStep 1主題選定及理由Step 2掌握現(xiàn)況Step 3目標設定Step 4檢討分析Step 5:對策擬定及對策實施Step 6 效果確認Step 7標準化Step 8殘留問題lanoheckStep1.主題選定及理由步驟目的內(nèi)容主題選定與理由選定改善個案、理清其目的及目標,成立工作團隊并確認整個計劃1)察覺及界定問題2)發(fā)掘問題的方法3

23、)緊急處置的定義4)評估與選定主題5)擬定行動計劃發(fā)掘問題的癥結(jié)所在，需徹底調(diào)查差異及收集資料。透過時間、場所、人員、機種、癥狀等分門別類的將問題特點整理出來。最后獲得評價性質(zhì)，使目標設定能夠量化。步驟目的內(nèi)容掌握現(xiàn)狀理清,定位及比對問題及主題所處的環(huán)境及情況，以縮小范圍找出切入點1)問題的掌握2)問題的周遭要素展開3)詳述問題4)發(fā)展收集資料計劃5)收集數(shù)據(jù)及將數(shù)據(jù)圖表化、層別及比較6)若有需要進行目標設定的修訂Step2.掌握現(xiàn)況問題周遭要素展開詳述問題運用差異比較分析. 在不同工作區(qū)域,不同班別,不同時間,不同機器,各種控制因素下,是否會有差異 ? ISIS NOTWHATWHEREWH

24、ENHOW BIG詳細流程圖或流程介紹腦力激蕩Step2.掌握現(xiàn)況收集資料計劃收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)及將數(shù)據(jù)圖表化、層別及比較抽樣、問卷調(diào)查實驗及測試 / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / / 查檢表既存資料檢討0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%破片PMMonitor滑片ParticleOther0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%是否在管制中若變異性不明顯,重新再作層別層別層別再層別變異狀況Step2.

25、掌握現(xiàn)況1.確立應解決的問題或內(nèi)容。2.決定層別項目及相關性。3.決定層別項目數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)。4.選用適當圖表。5.解析數(shù)據(jù)追究原因。6.每張圖表應有適當性的結(jié)論。掌握現(xiàn)狀注意事項此階段最重要是層別規(guī)劃，層別后進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目Step2.掌握現(xiàn)況目標設定的寫法=What + When + how much舉例: 如何提升FA良率如何在80天內(nèi)環(huán)游地球如何在2周內(nèi)將產(chǎn)品良率提升至95%SpecificMeasurableAchievableRelevantTime-based具體可以衡量可達成的有關聯(lián)性有時效性目標必須著重于具體的結(jié)果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動

26、內(nèi)容及結(jié)果。目標要能夠清楚衡量，即使不能量化，至少也要從品質(zhì)上來衡量，將主觀減到最低。目標要略高于員工能力范圍，且應該要可以達成。個人目標與上級主管的目標應有明確的關聯(lián)，最終要與公司目標相結(jié)合。目標要有預訂的達成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。目標的屬性Step3.目標設定1.配合公司方針或部門目標展開的需求2.利用1/2法,將不良降低一半3.使用柱狀圖來表示簡單明了4.依據(jù)現(xiàn)狀掌握所獲得的數(shù)據(jù)來決定三、三、目標設定目標設定目標設定的方法：Step3.目標設定目標設定的注意事項:1. 目標必須定的簡潔而明確易懂 2. 目標必須適合小組成員之能力者 3. 目標必須具體而以數(shù)值表示 4. 以約

27、50%達成率的值為目標 5. 依照過去的實績、成員能力制定 6. 值得長期研討的問題則不妨分段、分期制定目標步驟目的內(nèi)容檢討分析找出問題的真因找出問題的真因1) 找出有可能的真因找出有可能的真因2) 選擇潛在要因選擇潛在要因3) 驗證根本真因驗證根本真因可能原因可能原因潛在要因潛在要因根本真因根本真因數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)/資料資料/量化事實量化事實腦力激蕩、魚骨圖、系統(tǒng)圖腦力激蕩、魚骨圖、系統(tǒng)圖消去法消去法, ,柏拉圖柏拉圖, ,相關相關, ,回歸回歸, ,實驗設計實驗設計, ,田口工程田口工程假設檢定、假設檢定、 ANOVAANOVAStep4.檢討分析問題發(fā)生問題發(fā)生消除現(xiàn)象找出原因現(xiàn)象消失了問題解決

28、自認為問題解決了，其實并未真正解決。傳統(tǒng)問題解決作法因為現(xiàn)象消失了， 即認為問題已經(jīng)解決消除真因現(xiàn)象消失了問題解決問題真正解決真正的問題解決作法驗證真因Step4.檢討分析C.驗證根本真因觀察、查檢、 檢定、 ANOVAv 這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。A.找出有可能原因: 1.Brain Storming、KJ法。 2.魚骨圖、系統(tǒng)圖。 3.因果矩陣圖B.選擇潛在真因: 1.消去法。2.柏拉圖。3.相關、回歸、實驗設計、 田口工程、多變量解析Step4.檢討分析步驟目的內(nèi)容對策擬定與實施找出并驗證可清除根本真因的永久改善措

29、施并執(zhí)行1)發(fā)展永久改善對策2)評估及選定最佳策3)測試及驗證最佳策4)發(fā)展最佳策之執(zhí)行計劃5)實行最佳策之執(zhí)行計劃Step5.對策擬定及對策實施對策擬定階段主要在利用如腦力激蕩等方法，來產(chǎn)生可能的解決方案。針對分析出的幾個可能原因，再依據(jù)每個可能的原因透過腦力激蕩法或創(chuàng)意思考，找出各種可能的對策。注意對策最好不要使用”加強”、“嚴格” 、“落實”、“增強”、“確實”等字眼,最好有具體對策。Step5.對策擬定及對策實施1.對策提出至少一對二展開(一個真因展出兩個對策以上)2.多用愚巧法(防呆)3.多數(shù)人做的結(jié)論比一個人做的結(jié)論強(專家比不上大家)4.注意下對策后是否有副作用產(chǎn)生，有應如何處置

30、5.與上級事先溝通，尋求認同及支持6.多利用創(chuàng)造性思考法Step5.對策擬定及對策實施改善對策提出的注意事項:掌握真因創(chuàng)造力、腦力激蕩的充份發(fā)揮結(jié)合專業(yè)技術突破自我限制突破可行性的疑慮若實務需要，則征詢顧客意見或同意Step5.對策擬定及對策實施步驟步驟目的目的內(nèi)容內(nèi)容效果確認確認永久改善對策之確認永久改善對策之效果持續(xù)有效效果持續(xù)有效1)確認執(zhí)行效果確認執(zhí)行效果Step6.效果確認本階段工作重點主要有：1.使用統(tǒng)計工具來收集資料。2.就改善前和改善后的結(jié)果進行檢討。3.評估結(jié)果。效果確認注意事項1.對策實施以 PDCA 戴明循環(huán)進行改善2.對策效果逐一確認并詳附數(shù)據(jù)、圖表3.對策實施盡可能以

31、附件(或照片、簡圖)佐證4.成果比較(改善前后之比較) - 柏拉圖 5.有形成果(換算成金額計算結(jié)果)6.無形成果(心靈成長、附加價值等) - 雷達圖7.效果確認(追蹤) - 推移圖Step6.效果確認步驟步驟目的目的內(nèi)容內(nèi)容標準化確保效果的持續(xù)確保效果的持續(xù),防止防止問題再發(fā)生及確保士氣問題再發(fā)生及確保士氣1)檢視并修訂或建立相關之系檢視并修訂或建立相關之系統(tǒng)、統(tǒng)、 監(jiān)控系統(tǒng)及標準監(jiān)控系統(tǒng)及標準2)標準化文件制定標準化文件制定3)執(zhí)行相關之教育訓練與倡導執(zhí)行相關之教育訓練與倡導Step7.標準化標準化模式化 防呆化系統(tǒng)管理人SOPprocedure檢視并修訂或建立相關之系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)及標準流

32、流程程機機能能及及要要求求潛潛在在失失效效模模式式可可能能之之影影響響嚴嚴重重度度類類別別可可能能原原因因可可能能度度目目前前管管制制方方式式偵偵測測度度RPN建建議議措措施施負負責責人人及及預預計計完完成成日日期期改善結(jié)改善結(jié)果果FMEA系統(tǒng)檢討與流程更新標準化新的實務更新必要文件或系統(tǒng)如FMEA、SPC 、control plan執(zhí)行相關之教育訓練與倡導進行管理檢討與監(jiān)控類似問題預類似問題預防防管理問題處管理問題處理理管理審查管理審查監(jiān)控其持續(xù)之效監(jiān)控其持續(xù)之效果果相關單位、人員溝通與通相關單位、人員溝通與通知知檢討控制點SPCStep7.標準化步驟步驟目的目的內(nèi)容內(nèi)容殘余潛在問題為精進做

33、進一步規(guī)劃為精進做進一步規(guī)劃1) 潛在問題分析潛在問題分析2) 改善活動內(nèi)容報告化改善活動內(nèi)容報告化3) 檢討與反省檢討與反省4) 下次活動預告下次活動預告Step8.殘留問題及反省1.把改善過程作全盤性的反省,評價2.明確殘留的問題或新發(fā)生的問題3.把今后的計劃具體整理出來4.作成活動報告書,呈報上級主管承認5.定期查核,追蹤本次標準化的遵守狀況6.定期查核是否有維持預計的效果殘留問題及反省注意事項問題解決的標準流程1.解決問題的八大步驟第三部分：解決問題ctionStep 1主題選定及理由Step 2掌握現(xiàn)況Step 3目標設定Step 4檢討分析Step 5:對策擬定及對策實施Step

34、6 效果確認Step 7標準化Step 8殘留問題lanoheck改善改善 = QC Story 專業(yè)知識專業(yè)知識(技術技術) 適當適當 Tools問題解決的標準流程2.問題改善常用工具第三部分：解決問題改善標準化現(xiàn)場目前狀況PDCA改善后狀況PDCAPDCA問題解決的標準流程3.改善與PDCA循環(huán)第三部分：解決問題61廉正快樂原則廉成本 正正確 快速度 樂輕松問題解決的標準流程4.發(fā)現(xiàn)解決問題的原則 第三部分：解決問題合理化ECRS原則 Eliminate 剔除 Combine 合并 Rearrange 重排 Simplify 簡化1、定義頭腦風暴（Brain Storming,BS）法又曾

35、被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。 愛因斯坦說過：想象力比智識重要，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空 想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象分析問題的部分工具1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）第三部分：解決問題2、腦力激蕩法功用 利用人的表現(xiàn)欲來開發(fā)腦力資源，集眾人的智慧來研究問題的癥結(jié)，可以發(fā)掘許多問題的潛在原因。3、腦力激蕩法技巧的運用 （1）會議：必須借著會議

36、討論方式進行，。 （2）配合魚骨圖的運用，把每個成員想的構想或方法在魚骨圖上表明，如此可使問題的原因綱目分明。 （3）焦點法：以較簡單的日常題目來作焦點討論，再以模擬方式強制聯(lián)想。 （4）缺點列舉法：例如“使用的材料有無缺點？”、“鋼種、尺寸正確嗎？” “此種改善方法對嗎？”有無更好的方法？”等等； （5）希望目標列舉法：例如“如果有更方便的產(chǎn)品多好！” 、“如果產(chǎn)品能攜帶” 等。分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）5、腦力激蕩法會議準備 (1) 時間：30分左右，不要超過一小時。 (2) 會議室：安靜、不受別事打擾，電話最好關掉。 (3) 記錄員最好有二人,書寫時，字

37、體要清晰，用以啟發(fā)其它圈員的聯(lián)想。 (4) 準備小鈴，圈員有違反基本規(guī)則時，用按鈴來管理會議。4、腦力激蕩法的四大原則 (1)摒絕批評構想。 (2)歡迎異想天開的意見。 (3)構想愈多愈好，不要顧慮構想內(nèi)容的好壞。 (4)根據(jù)別人的“構想”聯(lián)想另一個構想，即利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感，或者是把別人的構想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構想。分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）6、腦力激蕩法的實施要領（1）運用腦力激蕩術時，若無適當?shù)念}目，是不易成功的。（2）不能同時有兩個以上的題目混在一起。（3）問題太大時，要分成幾個小題。（4）創(chuàng)造力強，分析力亦要強，更需具有幽默感。（5）使用

38、腦力激蕩，會產(chǎn)生出無數(shù)的創(chuàng)意，有時在一小時內(nèi)會有400條以上的創(chuàng)意，但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性。（6）需要把許多想出來的創(chuàng)意，經(jīng)過評價，以選取解決問題所必須的創(chuàng)意。（7）評價腦力激蕩所想出來的創(chuàng)意，圈員最好受過創(chuàng)造性思考訓練，能客觀地判斷，并對問題有廣泛的認識。（8）評價各種創(chuàng)意時，可用下列分類處理：1）立即可以實施者；2）需較長時間，加以研究或調(diào)查者；3）缺少實用性者。分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）7、腦力激蕩法應避免的詞句 自主管理活動圈圈長或圈員用腦力激蕩法解決問題時，不能使用下列的“絕句”，如使用這些詞句，會把圈員所提出的創(chuàng)意完全抹殺。 （1）理論上可以

39、說得通，但實際上并不如此； （2）恐怕上級主管不會接受； （3）以前試過了； （4）違反公司的基本政策或方針； （5）會被人譏笑的； （6）沒有價值吧！ （7）可能沒有這么多的時間； （8）可能大家不會贊成； （9）我以前想過了，只是沒有多大的把握； （10）以后再想想看，或以后才研究吧！ 分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）實例: 家庭費用開支大一、暢所欲言一、暢所欲言1、飯店請客費用多2、買衣服花費多3、還買房貸款4、修理自行車（聯(lián)想到修理家電、房屋修繕等）5、丟錢（不允許批評）6、隨禮多7、給領導送禮（越奇特越好）N、贍養(yǎng)老人（N條，構想越多越好）二、5W1H，挖

40、掘根本原因why買衣服花費多？1、who 給誰買衣服費用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里買衣服費用多？品牌店、集貿(mào)市場？3、when 什么時間買衣服費用多？春、夏、秋、冬？4、What 買什么衣服費用多?上衣、內(nèi)衣、皮衣？5、how 尋找對策用三、不可控因素剔除如：隨禮多，禮儀之邦。?四、歸類整理成魚骨圖1、人、機、料、法、環(huán)、其他2、衣、食、住、行、其他3、費用類型：娛樂費用、管理費用等等分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）結(jié)語結(jié)語 1、必須召開“諸葛亮會”，不要憑個人意愿編寫原因，要集思廣益，共同討論。 2、倡導每個人都能發(fā)表毫無顧忌、暢所欲言的獨立見解。

41、 3、討論針對一個議題，應用5w1h的提問方式。 4、確定合理的分類方法，要適合活動的主題，如更換換輥時間或減少某件的加工時間，按工序步驟做大骨的方向更合理，如做安全類活動主題，用安全隱患產(chǎn)生的結(jié)果做大骨更合理，如灼傷、摔傷、壓傷等。 5、不可控因素的剔除。分析問題的部分工具第三部分：解決問題1.腦力激蕩法（激創(chuàng)意）1、定義2、魚骨圖的功用3、魚骨圖的形成當一個問題的特性（結(jié)果）受到一些要因（原因）影響時，將這些要因加以整理，成為有相互關系且有條理的圖形，這個圖形就稱為特性要因圖，又叫因果圖，目的是提供解決問題的深度和廣度。（特性要因圖、魚刺圖、石川圖）（1）整理問題；（2）追查真正的原因；（

42、3）尋找對策。須利用腦力激蕩法，啟發(fā)每個人的思路，發(fā)掘問題的原因所在，繪在魚骨圖上，“骨”表示分類，“刺”表示細目，使問題的原因綱目分明，設法解決最重要原因，原因消除后，將對策標準化，魚骨圖實例。分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）類：類：大骨大骨要因（方向性）要因（方向性）東南西北、人機料法，一般用名詞表示，東南西北、人機料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別理解成是原因的類別, ,在同一層級在同一層級綱：綱：中骨中骨次要因（概念性）次要因（概念性）一般用短語或定性的表達一般用短語或定性的表達目：目：小骨小骨問題點（事實）問題點（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細備注

43、：大骨、中骨、小骨線的粗細把握，小骨還可以細分把握，小骨還可以細分主干大骨中骨小骨分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）4、繪制魚骨圖應注意事項 1、腦力激蕩：要集合全員的知識與經(jīng)驗，運用腦力激蕩法，集思廣益；2、以事實為依據(jù)：分析大原因時應根據(jù)具體情況，適當增減或另立名目，除人、設備、物料、方法、環(huán)境等因素外有時還包括其它如動力、管理等方面；3、原因分析愈細愈好，愈細則更能找出關鍵原因或解決問題的方法；4、在進行原因逐層分解時要充分使用5W1H的方法分析；5、無因果關系者，予以剔除，不予分類；6、多加利用過去搜集的資料；7、重點放在解決問題上，并依結(jié)果提出對策，依5W1H原

44、則執(zhí)行；8、依據(jù)特性別，分別制作不同的特性要因圖； 大要因 (大骨)通常代表是一個具體方向； 中要因(中骨)通常代表的是一個概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是具體事件；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因圖就會有24個小要因，且這些要因都不能重復； 10、影響較大的要因要加以圈注。11、現(xiàn)場工作或空閑時還想起其它要因，可以隨時填上。 12、對要因發(fā)問，為什么？(Why？)；對對策發(fā)問，如何(How)。13、注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）5、魚骨圖的制作步驟（1）確定待分析的問題，將其寫

45、在右側(cè)的方框內(nèi)，畫出主干，箭頭指向右端。（2）確定該問題中影響質(zhì)量原因的分類方法。一般分析工序質(zhì)量問題，常按其影響因素主要有四個M， (1)人(Man)、(2)設備(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加環(huán)境或其它等分類；作圖時，依次畫出大支，箭頭方向從左到右斜指向主干，在箭頭尾端寫上原因分類項目。 （3）將各分類項目分別展開，每個中支表示各項目中造成質(zhì)量問題的一個原因。作 圖時，中支平行于主干，箭頭指向大支，將原因記在中支后面或上下方；將 原因再展開，分別畫小支，小支是造成中支的原因，依次展開，直至細到能采 取措施為止；（4）分析圖上標出的原因是否

46、有遺漏，最后在形成共識的基礎上，把最可能是問題的重要原因用紅筆或特殊符號標識，畫上方框，作為質(zhì)量改進的重點；（5）注明魚骨圖的名稱、繪圖時間、繪制者、參與分析人員等必要項目。分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）準備工作軸承整理 回 裝軸承拆出設備定位慢軸承刮修費時不熟練、人力少協(xié)調(diào)差特殊工作種類多風蓋吊出危險工具準備費時密封膏難涂上空間小 油量調(diào)整不易固定銷難逼出心軸難頂高測量范圍小螺絲緊空間小密封膏難清理無工具技術不純熟刮修點難找無平臺人員墮落易碎黏性強上蓋不易翻轉(zhuǎn)油管阻擋水平量測慢上軸承拆解費時風蓋擋住鋼索不易穿入軸承蓋難拆解試車慢軸承回裝費時鋼索不易穿入外蓋及周邊設備

47、回裝費時黏性強聯(lián) 軸器 拆卸 工時 長分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）實例分析做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關系， 即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關系予以剔除。2、找到根本的問題點，多用5w1h進行提問，最高層次的原因應尋求到可以直接采取對策為止。初期學習者可以從對策進行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進行觀察、測量、

48、試驗等，加以確認。結(jié)語結(jié)語備注備注: : 魚骨圖是用于單一目標的分析魚骨圖是用于單一目標的分析, ,如果是兩個或多個目標如果是兩個或多個目標, ,需要使用需要使用關聯(lián)圖關聯(lián)圖；隨著；隨著mindmanagermindmanager軟件的應用可以利用軟件的應用可以利用mindmanagermindmanager軟件繪制魚骨圖。軟件繪制魚骨圖。分析問題的部分工具第三部分：解決問題2.魚骨圖（找原因）1、定義2、查檢表的目的3、查檢表的設計要點用一種簡單的方式將問題查檢出來的表格或圖即叫做查檢表。查檢表按性質(zhì)分為兩類：點檢用查檢表和記錄用查檢表（又稱檢查表、調(diào)查表）。提供一個記錄數(shù)據(jù)的標準化格式，以

49、協(xié)助資料搜集。如果要知道制程的變異情形，這時可利用查檢表搜集資料，這種做法免除數(shù)據(jù)的重復抄錄及計算錯誤，而能得出與直方圖相同的效果，是一種頗為實用的工具。（1）要一眼能看出整體形狀，要簡明、易填寫、易層別、記錄的項目和方式力求簡單；（2）盡可能以符號記入避免文字或數(shù)字的出現(xiàn)；（3）項目盡量減少，查檢項目以4-6項為原則，其它項要列入；（4）查檢項目要隨時檢討，必要的加進去，不必要的刪去（活動期間要不斷加以修正）。（5）要將檢查結(jié)果反應至有關單位，數(shù)據(jù)出現(xiàn)多時馬上采取行動；（6）要盡量用“、正”等簡單符號來表示查檢內(nèi)容的統(tǒng)計情況，如數(shù)種符號同時使用于一個查檢表時，要在符號后注明清楚所代表的意義。

50、分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）4、設計查檢表的步驟 （1）明確收集資料的目的； （2）確定為達到目的所需搜集的資料（這里強調(diào)問題）； （3）確定對資料的分析方法（如運用哪種統(tǒng)計方法）和負責人； （4）根據(jù)不同目的，設計用于記錄資料的調(diào)查表格式，其內(nèi)容應包括：調(diào)查者、調(diào)查的時間、地點和方式等欄目。5、數(shù)據(jù)定義 所謂數(shù)據(jù)，就是根據(jù)測量所得到的數(shù)值和資料等事實。數(shù)據(jù)事實；以數(shù)據(jù)追蹤品質(zhì)，讓數(shù)據(jù)說實話。6、數(shù)據(jù)的種類定量數(shù)據(jù) 計量值：如長度、時間、重量等連續(xù)性數(shù)據(jù)； 計數(shù)值：如缺點數(shù)、不良品數(shù)、樣品數(shù)、人數(shù)等非連續(xù)性數(shù)據(jù)。 定性數(shù)據(jù) 如衣服的美感等以優(yōu)先級、等級為依據(jù)的數(shù)據(jù)。

51、分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）7 7、收集數(shù)據(jù)注意事項、收集數(shù)據(jù)注意事項( (代表性、真實性、時效性代表性、真實性、時效性）（1）收集數(shù)據(jù)目的要明確。（2）數(shù)據(jù)收集目的要適當?shù)募右詤^(qū)別。（3）數(shù)據(jù)收集在何時、何地、何人、如何來收集應有明確的規(guī)定。（4）收集的數(shù)據(jù)應如何記錄？事先準備數(shù)據(jù)表和查檢表。（5）對有關收集應在指定的日期、時間、正確地加以整理。（6）除了數(shù)據(jù)以外，應將數(shù)據(jù)表或查檢表的測定條件正確的記錄下來。（7）測定儀器的精度管理。 （8）收集數(shù)據(jù)應有連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集連貫性、不能連接起來的數(shù)據(jù)最好不要收集。（9）原始數(shù)據(jù)的收集最好由現(xiàn)場第一

52、作業(yè)員負責現(xiàn)場第一作業(yè)員負責。（10）數(shù)據(jù)一定要真實，不要經(jīng)過人為的修飾。分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）記錄用查檢表分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）項目查檢項目查檢1剃須刀2身份證3暈車藥4U盤5資料6毛巾7 .點檢用查檢表小王需要出差,對所攜帶的物品設計查檢表如下:分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）對于生產(chǎn)延誤時間的主題要使用此表,考慮相關的產(chǎn)量因素。所謂生產(chǎn)延誤時間減少主要是兩個方面的改善。1、通過減少故障次數(shù)減少延誤時間，效果確認時既要有時間的確認，也要有次數(shù)減少的確認。2、通過縮短處理時間來減少延誤時間。兩者在敘述

53、問題時要分開介紹，敘述清楚。分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)收集用的記錄查檢表結(jié)語結(jié)語1、CDA查檢表要經(jīng)過全體圈員討論，個人認為目的有兩個，一是收集數(shù)據(jù)計算基準值用（調(diào)查期間數(shù)據(jù)的平均值），二是查找影響偏離的數(shù)據(jù)問題點所占比例，做分析用。2、收集數(shù)據(jù)要具有代表性、時效性、真實性，嚴禁人為的修飾，注意數(shù)據(jù)的連貫性，同時注意異常數(shù)據(jù)的剔除。3、沒有原始記錄的數(shù)據(jù)，從活動開始時就進行收集。4、收集方式要正確，結(jié)合工作抽樣法。5、查檢表實際是找差異的原因，對于一些沒有標準的數(shù)據(jù)，要先建立標準(基準值)再尋找差異(查找的問題點可能在魚骨圖上沒有體現(xiàn),在原始記錄是個事實,需要

54、在魚骨圖補充上)。分析問題的部分工具第三部分：解決問題3.查檢表（收數(shù)據(jù)）4.柏拉圖(抓重點) 俗語說“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉圖分析是企管學里的二八定律；抓住20%的數(shù)量占的全部比重80%的要因，80%的數(shù)量僅占全部比重的20%。所以柏拉圖分析的目的是抓重點。事情找重點，問題找癥結(jié)，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定義2、功用柏拉圖（Pareto Analysis）：根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，以不同區(qū)分標準單位加以整理、分類，計算出各分類項目所占的比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形(排列圖、帕累托圖、重點分析圖）。1、它可以迅速掌握問題重點，了解問題的基本癥結(jié)所在；2、每個原因占

55、整個問題的百分比，使你能把握問題的重心，抓住重點，對癥下藥，解決問題；3、確認改善效果。分析問題的部分工具第三部分：解決問題4、柏拉圖的制作步驟（1）收集數(shù)據(jù)；（2）把數(shù)據(jù)分類好的項目進行匯總，由多到少進行排序，并計算累積百分比、（3）繪制橫軸與縱軸刻度，注意縱橫坐標要均衡勻稱（4）繪制柱狀圖（無間隔） （5）繪制累計積分曲線 （6）記入必要事項（如總檢查數(shù)、不良數(shù)、檢查者、繪制者、日期等） （7）分析柏拉圖。5、柏拉圖的注意事項 （1）分析柏拉圖只要抓住前面23項原因就可以； （2）柏拉圖的分類項目不要太少，49項較合適，最多不超過9項，如果分類項目太多，超過9項，可劃入“其它”，如果分類項目太少，少于4項，做的柏拉圖無實際意義；其他項目要放在最后面。 （3）做成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項目分配比例差不多時，柏拉圖失去意義，與柏拉圖法則不符，應從其它角度收集數(shù)據(jù)再做分析； （4）柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)類別已經(jīng)很清楚者，則無需再花時間制作柏拉圖。4.柏拉圖(抓重點)分析